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第64期总第1441期
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知识管理如何实现信息价值的几何级增长

作者：凌曼文　

最近，李刚所在的A公司遇到了难题。

A公司是一家水泵生产企业，生产各种类型水泵，年产值近10亿元。随着企业的发展，该公司陆续上了ERP、CRM、eHR等系统，但是大量增长的信息和有效的决策支持成为一对矛盾。如何有效保存、管理和利用企业知识成为日益突出的要务。

为了能够持续性发展，A公司一贯坚持自主研发，但是，这也带来了新的问题：在进行研发项目管理的同时，公司领导意识到了实施知识管理的紧迫性。研发本身是一个需要大量知识支撑，且又会产生大量知识的活动。以某一新产品的研发为例，要确定是否研发某新产品，需要准确把握市场动向，研发过程需要参考以往的研发经验，而最终研发成功与否都将为以后研发活动积累经验和教训。一向追求新的管理理念的A公司，决定在新系统中增加公司整体的知识管理系统。按照知识管理的理论框架，A公司的决策层们期待着看见公司的信息价值实现几何级增长。

但是在上马知识管理后，项目并没有进行得一帆风顺。

·上马知识管理后遇到的难题·

大部分员工似乎不愿意分享自己的知识。虽然建立了一个知识管理小组，由各部门领导来负责该部门的知识管理，但大家每天都很忙，不愿意花费精力去做这种没有绩效的工作。

另外，员工很希望得到别人的经验分享，但是又怕自己的知识分享出去后，失去竞争力。人力资源部培训花费了大量的时间，但是效果一直不好，一个新员工要上手一项工作还是要花费很多时间。更重要的是，这样多的信息系统产生大量的数据由于没有有效的管理分析，使得这些数据成了垃圾数据，对决策起不到好的效果。

·建议改进办法·

对组织内所有员工进行有效的培训，让全体员工理解知识管理的真正含义，从而认识到知识管理并非组织“剥夺”个人核心知识的手段和方法，而是对个人成长、组织发展、企业竞争力提高都有价值的活动。让每位员工认识到知识管理对于个人的价值极为重要。

让知识管理的活动成为每个人日常工作。如果知识管理不与组织的日常运营结合，谁会用额外的时间去做没有绩效的事情呢？因此，知识管理的工作成果必须成为绩效考核的指标。

知识管理必须有人负责，在初期最好有几个人专门负责，对于兼职的知识管理推动人员而言，也必须把这部分工作纳入他们“本职工作”的范畴。

案例分析

知识管理是一种持续的实践，必须与企业运营、员工绩效相结合。

据知识管理中心的调查显示，在组织的知识共享问题上，根源并非是所有员工对知识共享的拒绝。对于共享，可能有一部分员工不愿意，也可能有一部分知识不愿意共享，但这部分所占的比率很小。主要问题是员工没有能力共享、不知道如何共享和共享的过程太困难而导致员工共享不成功。

这就要求，一方面建立知识管理的文化，让任何员工都知道企业鼓励分享知识，并且分享知识可以得到奖励；关键还在于让他知道如何分享知识。如果他有知识可以分享，可以直接写出来贴到公司知识库的相关分类中，自然会有相关组织内的专家对他的知识文档进行评价，然后入库，如果阅读的人多和人们的评价好，他可以得到公司的奖励等。

而形成各种系统的知识管理数据库，则是知识管理的长期工作。

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