央企CIO，专职CIO,这个新角色的诞生一点不比母亲十月怀胎诞下新生命来得容易。国资委《意见》已经出台一年，然而设置CIO的央企屈指可数。央企CIO的角色定位、人才甄选、工作难点……需要明晰、解决的问题还有很多。

一个新生命的诞生需要母亲十月怀胎孕育，而后一朝分娩，呱呱坠地。

然而，央企CIO这个新角色的诞生需要的却不只是“十月怀胎”。

2007年2月，国资委、国务院信息办联合发布了《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》(以下简称《意见》)。《意见》中要求中央企业建立健全企业信息化领导小组工作体制,有条件的企业要设由企业领导成员担任的总信息师（CIO）岗位，加强信息化统一领导的工作常规化和制度化建设。

然而，一年过去了，设立CIO的央企屈指可数。

寥寥无几的央企CIO

坐在办公桌前，上海贝尔阿尔卡特公司副总裁、首席信息官（CIO）朱战备在看已经做完的10个项目的验收报告。2007年的工作开展得还是很不错的，七八个项目的完成情况超过了当时的预期。想当初，阿尔卡特和朗讯的合并掀开了上海贝尔阿尔卡特所负责的中国区IT战略整合的序幕。中国区IT战略整合不仅覆盖企业众多的关键业务领域，更涉及IT基础设施建设、信息系统整合优化的广阔领域，既要满足中国区的需求，同时还要兼顾与全球的协调和整合，其地域跨度以及预算和人员投入之大、影响之广、起点之高、运作之复杂都让人惊叹。在各信息系统的整合、优化工作有条不紊地进行、IT对业务的结合支持日益完善的时候，朱战备开始思考：“接下来我该做些什么，能不能让IT直接产生、创造些价值呢？”

而此时此刻，中国广东核电集团（以下简称中广核集团）CIO潘银生想的却是另一个问题：经过了五年的论证研究，和一年对集团流程细至四级的再造和优化，接下来再上马ERP应该没有太大问题了吧。从业务基层干起来的潘银生，对核电的建设、运营两大核心业务已经非常了解，做了三年左右的发展计划部经理并熟悉了集团总部运作之后，在2006年11月被任命为中广核集团首席信息官。与众不同的是，潘银生是直接带着集团ERP的任务走马上任的。一年工作下来，他最大的工作体会就是上ERP的难点其实不在于技术方案，而关键是怎样做通人的问题。要上马跨公司、跨部门的平台项目，对于业务部门的日常工作和企业已形成规律的运作都是非常有干扰的，那么怎样权威地协调众多力量将项目进程逐步推进，将中广核集团的ERP项目做成世界核电界信息化建设的标杆、国资委中央企业信息化的典范，是潘银生上任时所立下的军令状——三年任期目标责任制的主要目标，也是他任期工作的重中之重。

国家电网刚刚走马上任的CIO推后了我们的采访，对于这点我们非常理解，因为他还处于刚见完“公婆”之后的熟悉摸索期，目前对他来说，最重要的是先把摆在自己面前的这个不知是地雷还是鲜花的岗位的职责和工作思路搞清楚。

这几位是名正言顺的央企CIO，也是其中屈指可数的几个。对于他们，无论是定位、职责还是任务，都已经翻开了他们职业生涯中新的一页。然而对于更多的从事央企信息化的骨干而言，这条路显然还比较漫长。

是武师还是牧师

没有专职的CIO，央企的信息化工作由谁来带头展开？有两种情况。一是集团副总级领导分管，二是部门级领导（一般是信息中心主任）主管，这两种情况都存在一定的弊端。前者，既然是分管，集团老总就不会把精力全部都放在信息化上，一般能有百分之十的精力投入就不错了，结果显而易见；后者，部门级的主管在推动信息化项目的时候，其权威性就会显得偏弱，需要跟同级的其他部门的领导沟通、协调甚至是请求才能将事情推动下去，项目的时间等方面的成本和推进的效果也是可想而知的。

如同经济基础决定上层建筑的道理一样，对处在不同行业和市场环境中的央企来说，企业信息化应用的水平、上至企业一把手下至基层业务员工对信息化的认知程度，从根本上决定了央企是否会设置专职CIO,也就决定了企业信息化的推进程度。

国资委在2007年4月13日召开的中央企业信息化工作会议上提出，要对中央企业信息化工作的组织结构、人员、职能、责任“四到位”，对企业信息化建设的情况进行排队分析。据悉，目前国资委已经根据组织领导、建设规划、资金预算、基础设施、专业应用系统、综合管理系统、管控体系、规范标准和安全保障九项标准对央企进行了从低到高，从应用起步阶段、系统建设阶段、系统整合阶段、应用整合阶段到价值整合阶段的五个档位的排队归位分析，根据目前不同基础水平对不同企业信息建设做出指导。

其实这五个阶段也是央企信息化向纵深发展的进程。在信息化发展的不同阶段，信息化工作的重点不同，所需要CIO的角色定位也不一样。中广核集团CIO潘银生形象地将这五个阶段的CIO角色定义为“五师”：在应用起步阶段，比如实现办公自动化时，CIO应该是一个技师，主要负责把系统建立起来，干的是技术的活儿；在系统建立阶段，在各个部门建立分系统的阶段，CIO应该是个营销师，是去向各个部门宣传、推销专用的软件系统；而在系统整合阶段，需要将各个分系统整合成同一平台时，CIO应该是一个武师，必须要强势，要去跟各个部门去打架，拿着尚方宝剑去消灭信息孤岛；在应用整合阶段，CIO需要是一个牧师，手中拿着一本圣经，去布道，去告诉其他人应该怎么做；在价值整合阶段，CIO就可以成为一个导师，去各处讲课、出书来将信息化的价值发挥到极致。

可见，央企应该根据自己的信息化应用水平决定企业的CIO的角色定位。并不是说设立了CIO对于央企信息化就能药到百病除，但最起码根据自己的应用水平来重视、开展信息化工作总是不会错的。

什么人适合做央企CIO

找不到合适的人选来担当集团的CIO是很多央企CEO的苦恼，也是目前央企CIO寥寥无几的重要原因。如果你去做一个问卷调查，问什么样的人适合作央企CIO，相信你得到的答案一定会是——复合型人才。

国家职业技能鉴定专家委员会企业信息管理专业委员会秘书长郝宏志就坚持这种观点。他认为，IT灵感和业务远见是胜任央企这种大型企业集团信息化建设领导工作的两个必要条件。郝宏志介绍说，实际上，国资委和中央企业重视信息化工作、重视信息化人才的培养是有历史的。早在2005年2月，国资委与劳动保障部就联合下发过《关于在中央企业开展企业信息管理师国家职业资格认证工作的通知》（劳社部函[2005]21号），正式在中央企业启动了“信息化人才培养工程”。当时的21号文就被业内视为“中央企业的CIO认证”的开端。

CIO必须要有IT背景吗？神华集团信息中心主任刘宇光认为，信息技术本身属于一个高深领域，没有一定的专业知识，很难胜任这个职位。但也有很多当事人并不这么认为。朱战备认为，CIO是一个管理岗位，他不一定来自IT部门，因为无论对谁来说做CIO都是一个学习的过程，主要是看这个人学习新知识的能力，说不定具有IT背景的CIO带着原来那些技术的包袱，未必会眼界开阔、能够前瞻呢。而潘银生更是认为由业务部门出身的人来做CIO更合适，因为实际上企业信息化项目最重要的是与业务部门的协作，说服他们并将对他们的影响降至最低，显然熟悉集团业务的人在这方面更占优势。

央企CIO你不是一个人

之所以央企CIO的设置寥寥无几，央企信息化难以推进，CIO本身工作的艰巨性也占有一定因素。对于央企CIO来说，既要战略性制定企业信息化发展规划又要配置企业资源，协调沟通各公司各部门推进项目实施，非常具有挑战性，但这并不是CIO一个人的战斗。

原中广核集团信息化办公室副主任邹来龙现在所扮演的就是CIO潘银生的助手角色，主要从集团信息化政策、规划、标准和重大项目监控等方面协助CIO开展工作。此外，中广核集团建立了由上百人组成的专业化的信息化技术支持和服务队伍，参与整个集团信息化项目的建设管理并负责信息系统的运行维护和技术服务。因此，由优秀的管理和技术人才组成的CIO团队将是央企信息化建设的核心推动力。

对这一点认识，中外运集团办公室信息网络主管、高级工程师谌勋也有类似看法，他认为钱学森倡导的“综合集成研讨厅”的思想对解决企业信息化复杂性过程具有指导意义，实施“人才复合”策略比培养“复合人才”要现实，企业中不乏各类专家，CIO应是各类专门家群体的代名词。

更进一步，著名通信信息化专家、北京信息产业协会秘书长徐祖哲认为，对于央企CIO的支持不应仅仅是一个团队，长远来看更应该有如同兰德公司那样的中立的、专业的社会支撑机构（服务中心）为CIO提供咨询顾问，辅助其决策。而这种机构必须具备的条件包括：它需要掌握国内外的情况，熟悉此领域的历史，必须能做一定的测试和测算，要能在战略发展高度提供决策建议。

ROI是CIO的痛处

在采访的过程中，我们发现一个非常集中的问题，就是多位CIO或准CIO都反映说他们目前最大的困惑就是怎样将IT的价值明显地体现在老总和基层员工的面前。

刘宇光不无感慨地说，如果不能找到IT和业务之间的最佳融合点，不能把信息技术的价值通过效益展示出来，那么信息中心主任永远不能上升为CIO。如何改变信息中心被边缘化的境地，如何寻找IT和业务之间的最佳融合点，使神华集团从硬信息化阶段顺利迈入软信息化，是摆在信息中心主任刘宇光面前的主要问题。

现阶段央企应该如何衡量信息化项目的投资回报率？东方航空集团总经理助理夏毅认为有三种方法，一是能够定量地、准确地做出某信息化项目的投资回报率，二是定性地得到业务部门的认可，体现其价值，第三种就是更加宽泛的描述，如提高了工作效率等。

不同的企业面对的问题不一样，对信息化投资回报率的要求也不一样。对于核电企业来说，安全和质量永远是第一位的，安全就是生命，质量就是效益，衡量信息化投入是否值得首先看其是否可以改进核电工程建设和核电生产运营的安全和质量。这里就存在一个软价值的衡量标准问题，而不仅仅看信息化建设带来的直接效益。中广核集团虽然在信息化预算投资控制方面比较重视，但也还没有一套量化方法来衡量信息化投资的综合效益。怎样做出一套量化的ROI衡量方法也是中广核集团下一步需要着力解决的问题。

其实衡量信息化投资回报率的问题要分层次说明，主要看信息化项目建设的资金是由谁来出而定。如果是成员公司自己投入自己使用，或是集中由集团总部来投入，就没有太多争议。但如果是多个成员公司大家一起建系统，大家受益需要大家分摊成本的话，公平的问题就出现了。谁都认为自己没受多大益但却分摊了过多的成本，尤其是在成员公司的投资者不同的时候。对于这类信息化项目的投资回报率就需要有一个明确的量化的ROI。其实，在这种情况下，信息化服务市场化也许是个不错的解决方法。

但也有CIO告诉记者，其实信息化没必要那么明确地做出漂亮的ROI的报表数字，最重要的就是业务部门认可，认为其有价值。

一把手请赐尚方宝剑

一位不愿意透露姓名的准CIO这样告诉记者：“目前，我们非常艰难，企业的管理体制相对陈旧，没有一把手的大力支持，协调各部门推进项目非常困难，已经感觉推不动了。再加上最近集团合并，上级领导换人，合并企业间的系统整合问题也是让人想想就头大啊。”

有着与上面这位相同的体会的大有人在，一把手工程这个话题从未被人淡忘。有尚方宝剑的人做事的效果就是不一样。潘银生表示，之所以这一年来中广核集团BPR项目进行得还算顺利，为接下来的ERP实施上线打下了坚实基础，这与一把手的重视和支持是分不开的。他说，在项目启动大会当天，集团一把手就亲自参与并点名提出，各成员公司老总不能只是配合而是要参与整个项目。这样让项目建设有了尚方宝剑，成员公司领导和参与人员才更加重视和积极配合项目推进。

那么，怎样才能够让CEO们重视信息化，给CIO一把尚方宝剑呢？除了CEO自身的素质和眼界之外，北京联合大学商务学院博士、副教授陈建斌指出了两条路径：一是政府的出面指导，就包括类似《意见》出台等措施，从上而下，政府的权威性让央企CEO们更加重视信息化；二是在业界造出声势，包括举办类似CIO年会，邀请CEO参与讨论相关话题，从下而上形成一种舆论和环境。

但也有人有不同意见，上海一位不愿透露姓名的CIO表示说，其实决定力量并不完全在于CEO，只要CIO在职责范围内创新性地将事情做好，就会得到业务人员与老总的肯定，从而接下来的工作也能更好开展。而中共中央对外联络部信息化办公室副主任任锦华则更是认为“一把手不重视”只是推卸责任的一种借口，强调一把手工程是个错误概念，因为任何领导都希望下级将工作作好，没有领导不重视某项工作的现象。

CIO不能为设而设

不能为设CIO而设CIO。

国资委要求央企设置专职CIO，实际上也是深化推进央企信息化工作的一项具体要求，蕴含的目标是让央企走上专业化、系统化的信息化道路，从而提高央企管控效率，驱动集团业务发展，从而推进我国工业化与信息化的融合，促进我国基础经济的发展。

不可能一设百病除。没有CIO这个职位，央企的信息化也会逐步走上正途，只是过程会更漫长曲折；有了CIO这个职位，还是得找到合适的人，组织合适的团队，运用正确的方法，系统科学地解决央企集团信息化问题。

无论设置CIO与否，重视信息化肯定是不会错的。而对于有志于央企信息化的人来说，专职CIO是他们实现抱负、展示拳脚的一个机会！