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	高级检索 媒体名称 中国计算机报 中国计算机用户 中国电脑教育报 软件世界 数字时代 按期查询 总第14247期 05/06/29 №47

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第50期 总第692期 浏览往期

当前位置：首页>>赛迪媒体>计算机用户>读者之窗000 转型 作者：　 这是一个转型的时代。几乎每个企业都在经历着一场波澜壮阔的转型，从企业战略到企业管理，从业务到产品、服务。所有这些转型都几乎无一例外地要求来自IT的支持。 企业信息化本身也在转型。信息化的关键词已经从前几年的“解决方案、平台、系统建设、项目”等，转向了“管理、整合、治理、持续改进”。企业已经越来越清醒地认识到，信息化的瓶颈不是技术，而是管理。 2005年，我刊确立了“中国CIO读本”的定位和目标。调整之后带来的变化，在“案例”栏目中体现得尤为明显。这种关注的深度和广度在“案例”栏目中体现得淋漓尽致。 在过去的一年中，我刊精心编辑了43期“案例点评”和“用户点题”，按内容大概分为11类，项目管理、ERP\CRM\MES等应用系统、供应链管理、系统切换与整合、业务流程优化、IT规划、外包、绩效考核与绩效管理、IT成本控制、知识管理、安全，除此之外，我们的案例还涉及了信息化监理、平台软件、业务持续改进、信息部门出路问题、网络、风险管理、节约型IT、信息化困境等多个话题。 本期的年终特刊，我们按照内容类别，挑选了十几期有代表性的案例和您分享。让我们一起品味和见证这个转型的时代…… 如何避免人走项目“黄” 2005年1月31日 总第647期 第5期 国内某知名大型食品企业（简称A公司）在食品行业位居全国前列。2001年初，该公司在与国内外软件公司经过多次商谈后，也没有找到适合自己企业特点的SCM软件产品，最后该公司决定与国内一家软件公司合作开发软件产品。开发过程经历了8个月的时间，A公司为该系统投入的开发及硬件费用为8000万元（该投入为购买国外软件成本的30%左右），该系统投入使用后运转相当良好。 正当企业主要领导在为企业信息化道路的正确选择而庆幸时，软件公司负责该系统的主要工程师由于种种原因离开了公司。随后软件公司立即又委派了另外一位能力也不错的人员，接替负责该系统的升级和维护工作。其上任后不久，该系统出现了一次意外的瘫痪。该负责人带领开发团队认真整理了前期工作，对出现的漏洞先后采取了几种修改完善方式，都因不了解系统开发过程及思路，造成与系统冲突较多，问题没有得以解决，反而越出越多。 历经3个月的时间，系统几乎处在瘫痪状态中，对A公司的正常经营造成了难以估量的损失。A公司高层领导看到解决无望，停止了该项目，宣布了该SCM项目彻底失败。 点评人：中国电子信息产业发展研究院(赛迪集团) 刘权博士 公司没有一支信息化工作队伍，尤其是缺少既懂信息技术又懂业务的复合型人才，是该公司上SCM系统失败的一个重要的内因。如果该公司拥有自己IT队伍，对软件公司的依赖程度就会降低，可能就不会因软件公司一个关键人员的流失导致系统的失败，SCM系统的命运必定会改写。 到目前为止，在企业信息化建设中，“精兵营”模式越来越得到企业的认可。“精兵营”模式的好处在于：以企业IT建设力量为主，内部技术和业务骨干和外部专家间优势互补；将业务、IT、项目管理紧密结合，保证企业信息化项目的成功和持续发展。 点评人：南开大学管理学硕士，新华信管理咨询公司顾问 黄文颖 从上述案例来讲，这家企业如果及时将开发的过程文件、数据、程序等资料保留下来，或者开发小组的相应人员了解程序设计的整个思路，在负责人走掉之后，系统的维护工作应该能够继续下去。因此，企业做好知识管理是降低研发人员流失造成对企业影响的关键所在。　　 实施知识管理其实就是首先营造一种开发的学习与交流文化，并想法“折腾”那些研发员工，增加他们之间的沟通、交流。企业不能仅仅要求研发人员会低头搞研发就行，也必须要求他们把交流、沟通、互动作为工作的一部分。而且要让他们相信，这样做才能让自身获得的成长，并且个人会得到组织对其地位的认可。“折腾”研发人员的手段可以灵活多样，如师傅带徒弟、人人是讲师等。 项目延期成“老大难”问题？ 2005年11月7日 总第685期 第43期 非泽公司要上ERP了，信息部主任张丰为了避免项目延期，事先做了很多准备工作。为了防止业务部门不配合，张丰拉来非泽的一把手——齐总。齐总当着大家的面亮明了态度：“谁要是不配合ERP项目组的工作，我一定要追究到底。”接下来，张丰又估计了项目每个环节大概耗费的时间，并且打出了一定量的富余。按照估算的结果，张丰拟了一个项目计划实施时间表。 让张丰没想到的是，项目刚开始，就遇到了很多意想不到的事。首先是数据整理工作量之大远远超出了张丰的估计。非泽是生产中低压电器配套件的企业，物料多达15000多种，非常复杂。而原来的手工账并不准确，要在短时期内对这么多物料进行盘点，搞清楚“家底”，确实不是一件容易的事。 张丰在实施时间表里，给数据整理留出了两个月的时间。但是，手工账不准确给他出了个大难题：如果仔细核对，至少需要三个月；如果粗略地弄，数据不准确，后续工作根本无法开展下去。 张丰决定宁可到后面再赶进度，也要把数据整理做好、做扎实。项目组的人加班加点，咬牙坚持了两个半月，终于过了数据关。 就在张丰正要甩开膀子往前赶进度的时候，业务部门的人又开始“消极抵抗”了。张丰大怒，到这时他才发现齐总的尚方宝剑其实没有那么大威力——总不能天天去告状吧？ 眼看着项目延期已成定局，张丰不禁感慨万千：到底是哪一步出了差错呢？事先准备不够充分？考虑不周？为什么项目又要“拖”下去呢？ 点评人：常州依维柯客车有限公司信息中心主任 裴丽华 首先，项目进度计划的编制是一项很重要的工作。张丰应该充分利用起各个业务部门负责人的经验资源，先由他们各自准备一份自己部门内的工作计划，然后集中交由信息部综合评估。 最重要的是要克服“完美主义”倾向。在项目实施过程中，我们可以分阶段进行，不要一口气就想吃成个大胖子。可以设立分阶段目标，到第二期实施时再不断完善。 点评人：AMT——企业资源管理研究中心咨询顾问 葛星 经验表明，作为管理改造工程的ERP项目，80%以上的时间是花在了贯串全程的三大任务上，即全程的宣传培训、全程的数据准备和全程的人员考核。 点评人：北大纵横管理咨询公司项目经理 许启明 我把项目启动前的培训准备工作称为ERP项目实施的“第0步”，目的在于提示项目的客户方在前期准备项目时，要安排一定的培训课程，让项目涉及人员对于ERP项目有总体性的认识，同时对项目实施过程中可能遇到的困难先打好“预防针”。 点评人：西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理 王明远 在ERP实施过程中，必须由内而外消除主观因素的影响，才能为做好ERP的进度控制铺平道路。这些主观因素的核心其实就是：如何让用户感到好用、易用、会用，从而主动用。 ERP上线：一步？多步？ 2005年6月20日 总第665期 第23期 历时一年多的ERP项目终于要上线了！对小雷来说，这意味着没日没夜疯狂加班的苦日子要熬到头了。同事们接二连三地来表示祝贺，小雷却怎么也高兴不起来。“胜利的曙光？这话说得早了点。”他一脸苦笑，“还是想想该怎么对付黎明前的黑暗吧。” 话还要从头说起。小雷在秦朗集团工作，职务是信息中心主管。秦朗集团下面有四个分公司。四个公司均为独立核算，有独立的采购权，相互之间业务联系比较松散。去年开始正式启动ERP项目。项目一直进展得比较顺利，到了项目收尾阶段，问题出现了。到底是一步到位，所有分公司、所有部门同时上ERP呢？还是先选择一、两家基础比较好的分公司上？或者是让财务、人事等部门先上，生产、销售等“要害”部门再等等看？ 小雷反复考虑之后，决定在一个基础好的分公司先上ERP，其他的分公司等条件具备了再慢慢来。不过，小雷知道，如果只有一个分公司上ERP的话，麻烦也是很多的：数据方面跟别的分公司能兼容吗？各分司共用集团资源的编码能否统一也是个问题。各分公司之间以及与集团之间相关的关联交易还能像原来那样统一处理吗？ 该怎么办？如果把这个项目比作一盘围棋，小雷觉得现在已经到了放出胜负手的关键时刻，一不小心就有可能前功尽弃、满盘皆输。他还在犹豫…… 点评人：北京正略钧策管理咨询有限公司顾问 佟伟楠 通常企业的实施ERP之初就会确定一个总体的实施策略，例如，“整体规划，分步实施”。在ERP上线时，企业需要制定一个科学合理的上线策略。包括：数据、业务流程、员工三个大的方面。 点评人：AMT-企业资源管理研究中心高级顾问 荀炳汉 首先，为什么在上线在即的时候，还会出现对这个问题的疑惑？其次，从整个项目管理的角度，如何更好地确定解决问题的方案，我们还是要从项目的本源去分析。 点评人：北京奇正软件系统有限公司 先找一个基础好的分公司，财务部和人事部先上线，1-2个月运行稳定后业务部门上线，1-3个月运行稳定后启用各模块的接口，完成分公司整体ERP的上线；1-3个月后其他分公司按照同样的时间表上线。 点评人：明基逐鹿ERP事业部总经理 叶玉顺 我建议小雷最好分步进行。但是每一步都要相互关联。一个分公司ERP推动成功的经验会带动另一个分公司ERP的实施。 选型前，打好小九九 2005年9月12日 总第677期 第35期 李凯所在的企业是一家规模不大的民企。李凯的职位是信息主管。最近，老板拍板要上ERP，李凯自然快马加鞭，不敢怠慢。 第一件事就是选型。闻风而来的ERP厂商有六家。公司组成了选型小组，老板挂帅，李凯以及其他几个部门的主管都是组员。老板挑了一个周末，让六家逐一演示。 演示人员看起来都很老道，讲得一个比一个好，演示做得相当漂亮。李凯试探着提了几个“初级”问题，厂商们张口就答了出来，一副“兵来将挡、手来土掩”的自信模样。 老板犯了难：“选哪家呢？” 李凯开始找业务部门的人了解需求。这下热闹了，大家你一言我一语，给未来的ERP提出了N多要求。李凯这才知道什么叫众口难调。这些需求五花八门，不同部门提出的需求甚至是矛盾的；有的人比较理想主义，提的那些需求李凯觉得能把ERP厂商吓一个跟头。 调查进行了一个月，李凯觉得与其这样，不如自己深入到各业务部门去“实际体验”一把，依据自己的体会，就能对大家提出的要求“去粗取精，去伪存真”了。但是这样的话，时间上是否允许？还有其他更好的办法吗？李凯在思索着…… 点评人：常州依维柯客车有限公司信息中心主任 裴丽华 需求分析必须以熟悉企业管理业务的人员为主，比如从各个主要业务部门抽调一名技术骨干，同时有信息专业技术人员参与。同时可以考虑引进“外脑”。这样三种人组成的项目组，最终拿出信息化的需求分析报告。 在整合的过程中，要通过现象看本质，从全局出发，了解企业真正的“痛”，不要“头痛医头，脚痛医脚”，抓住企业的关键点、关键业务流程和主要业务工作，以点带面。 点评人：昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁 黄绍良 李凯的老板已经很明确地说明了他对系统的需求，整个项目的重点应该围绕这一关键性需求展开，那就是如何让生产的过程不再脱节，让领导能够随时知道生产的状态。李凯应该以此为线索，追根溯源： 点评人：北大纵横管理咨询公司咨询顾问 刘竹青 软件选型要特别注意行业的差异性；在测试过程中要重点对业务流程进行测试，而不是数据本身，最后要综合对比哪一家软件的运行流程最简洁，最安全，与企业本身的业务流程最贴近。 点评人：西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理 王明远 ERP选型的过程，其实是企业明确和完善自身需求的过程。明确了需求，就可以不变应万变， 白猫黑猫，能解决问题的就是好猫！ MES的选型之惑 2005年3月7日 总第650期 第08期 A公司是一家新成立的半导体封装厂，领导决定利用信息化工具提高生产效率，目前一切都在起步中。L是信息部惟一的工程师，他要单枪匹马，负责MES（制造执行系统）实施的整个过程。 在选型过程中，L参加了一些公司的演示，也有专门针对半导体行业的。L不知道是应该选择具有大型企业实施经验的MES提供商，还是与自身行业相对应的提供商。 虽然在需求方面有相关行业专家来确定，但从IT角度来看，L必须考虑选型的关键因素。到底应该关注哪几个方面？是可行性、后期维护、售后服务、系统架构还是其它方面？ 另外，由于资金所限，公司打算先上MES系统，以后再考虑上ERP（企业资源计划）。但他想知道的是，单独上MES能否保证生产的顺利实行？今后如果再上ERP，MES系统如何与ERP系统集成？两者的整合是否会有冲突？ 点评人：AMT高级顾问 何彩虹 A公司由于没有实施信息化的经验，面对市场上众多的软件产品、实施商很难做出正确的选择；同时又没有给出本企业的建设目标，以及在整个建设过程中可能会出现的风险和如何规避。鉴于此，我们认为A公司应从需求分析入手，采用“整体规划、分步实施，以点带面，逐步推广”的原则。 点评人：大连理工大学管理学院教授、大连华铁海兴科技有限公司董事长 刘晓冰 软件系统选型与人生中谈婚论嫁时选对象的道理相似，要像谈对象一样去选型。 A公司既要选出适合自身特点的系统，还要与软件公司建立面向实施和售后服务的合作组织体系。　 企业可以先实施MES、后实施ERP，企业的基础数据整理、业务过程规范要在实施MES过程中建立，这对后来实施ERP可以减少工作量。另外在设计MES功能、整理MES的数据结构、系统接口时要考虑到ERP的功能体系和系统接口要求，就可以保证与后来的ERP实现功能集成和信息集成了。 点评人：e-works专家、东经控股集团有限公司CIO 王甲佳 与其说是选型，还不如说是选择战略合作伙伴。双方资源匹配，门当户对是A公司MES项目实施成功的关键。对于A企业来说，选择的要义是要有判断力，始终掌握主动权。 直接引进成熟的MES软件是比较合适的，软件商可以在软件可行性、后期维护、售后服务、系统架构等方面予以保证。 从可持续发展的角度看，软件开发平台也是一个可以考虑的途径。由于软件平台提供了大量相关接口，并屏蔽了技术细节，这大大降低了复杂应用系统的开发难度。 零时间响应，不可企及的梦？ 2005年6月27日 总第667期 第24期 作为大型的连锁零售企业，Y公司每天都要处理大量的商品交易数据，如何有效、快捷地处理企业经营中产生的大量信息数据，让各个部门头疼不已。现在，Y公司面临以下问题： 总部无法准确、及时地了解各家门店的进、销、调、存、结明细，也无法了解各家门店的经营统计状况，门店成了事实上的“诸侯割据”。 销售前端关键业务信息收集与反馈速度缓慢，导致合理制订采购、配送计划较困难； 有些信息还需要人工处理，决策层不能及时掌握和分析数据，从而影响到决策层做出正确的判断。 但外部的市场竞争，要求连锁企业对市场的供应价格及销售要有快速反应，管理层只有及时准确地掌握一手资料，才能做出更加正确的经营决策。要实现零时间响应外部市场的变化，必须在业务执行时有据可依，这要求每个门店的数据都可以在企业内部共享，并且及时准确，从而保证决策的正确与安全。 实践证明，对一个多门店、大规模的连锁企业来说，缺乏一套有效的协同管理系统，意味着无法实现数据信息的查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中只能盲目判断。零时间响应外部市场的变化，成为Y公司一个不可企及的梦。 点评人：AMT企业资源研究中心高级顾问 吴联银博士 Y企业所遇到的困难是很多连锁企业在门店规模迅速扩张之后，面临的困境和必须解决的问题。要想圆“零时间响应”之梦，走好运作标准化、选型科学化，并制定正确的实施策略这“三步曲”。 点评人：中国连锁经营协会信息部主任 杨青松 实现快速反馈，是零售企业的核心竞争力之一。一方面要依靠健全高效的流程，另一方面也要借助于信息系统，二者相辅相成。流程是基础，系统是保证。 信息流随物流产生，信息系统是实现快速反馈的重要保证。应用中的核心问题，一是保证数据的准确性，最重要的是库存数据的准确性，因为这是订货的最主要依据，二是避免形成信息孤岛，使配送中心、门店和总部的信息能够实时沟通。 点评人：北京肯曼顾问有限公司咨询顾问 黄信 成功在于精细管理。成功的零售业巨头，其信息化程度之高，已经到了相当科学、精细的程度。而国内零售行业在IT应用方面还处于起步阶段。从Y公司的信息化程度看，目前Y公司的营销系统需要解决供应链管理、财务管理、人员管理、计划管理和决策信息管理等几个基本的主要问题。 另外，连锁企业也要在整个连锁组织架构中考虑相应的IT架构，网络规划、数据存储与交换、信息安全，也要考虑各种应用接口，考虑IT投资的绩效。 洋系统的尴尬 2005年12月5日 总第689期 第47期 R银行的核心业务系统建设都已经3年了，但至今仍不能如期运行。 当初，R银行高层领导选择国外核心业务系统不是没有自己的考虑。2007年中国金融业全面开放的事实摆在每一家银行的面前，R银行希望一次性引进先进的、同时也是刚性的IT系统，带动不符合国际惯例、带有国内特色的业务流程和管理架构强行再造，使银行能尽快与国际标准顺利接轨。在经过考察后，R银行引进的是一家美国公司的银行核心业务系统T，这个系统在全球有非常多的用户，成功率将近100%。 R银行的大胆之举，曾受到业内人士的强烈抨击“T系统所包含的业务流程与管理架构，与中国国情完全不适应，过于相信技术很危险。”更有人指出，国外现代商业银行的管理架构和业务流程全部融入核心业务系统，如果一次性上线，等于是重新办了一家银行。 但是在R银行看来，若想赶在2007年之前与国外对手同台竞争，自主开发已经来不及了。很快，R银行对T系统的所有业务模块一一研讨测试，并在现有系统运行的同时上线新系统。 由于各种原因，新的核心业务系统遭到冷遇。现在，新系统的上线速度明显放缓，新理念新流程的T系统前途未卜。 R银行“全盘西化”引起的水土不服，引发了业界的大思考。 点评人 北大纵横管理咨询公司项目经理 许启明 一个高收益的战略选择必然会附带较高的风险。 核心业务系统本地化和客户化是一项复杂的系统工程，对于这样一个系统工程，想在2～3年内完成系统的引进、本地化、客户化工作直至系统的正常、稳定运行无疑是不现实的，应该从项目策划时把实施过程划分成几个阶段，分时分阶段实现，提高系统引进的成功率。 在案例中还隐含着一个人的因素，银行核心业务系统的实施需要既懂现代管理知识，又懂银行业务，又懂信息技术，既懂信息化项目管理的复合型人才，只能是银行内部培养。 点评人 赛迪顾问股份有限公司咨询顾问 颜海燕 先上系统，还是先进行业务流程重组？国内外大量的系统实施经验证明，最有效的做法是并行，即根据企业的现状、需求和软件的功能，设计切实可行的业务流程并实施。同时要及时处理好员工的思维观念转型问题，避免其产生抵触情绪。 点评人 AMT咨询顾问 张丽锋 R银行遇到的困扰不能简单地用“水土不服”来解释。 R银行全盘引进T系统作为核心业务系统，采用全新的管理架构和业务流程，完全摒弃了原有的管理思想，希望用IT带动全新管理。但是，R银行负担不起“管理革命”的代价，这也意味着与企业实际情况差别较大、过于先进的解决方案是很难顺利推行的，或者花了很大代价推行，最终运行起来的可能只是很基础的部分。R银行应该采用“适合的解决方案”，采取一种渐进式的“管理改进”。 买来的烦恼 2005年12月12日 总第690期 第48期 深秋的黄昏，华灯初上。凯特大酒店一层宴会厅，觥筹交错，欢声笑语。 这是华康集团收购鸿雁超市的庆功宴。最近两年，零售业内的并购不算少见。这次并购与其说是“以大吃小”，不如说是“强强联手”。 华康的IT高级总监王柯的好心情几乎在宴会结束的那一刻就消失得无影无踪了。老总拍了拍他的肩膀，说：“好好琢磨琢磨，怎么能把两边的IT系统整到一起，这可是性命攸关的大事。” 摆在王柯面前的选择并不复杂：要么，把鸿雁的系统卸下，换上华康的系统；要么，让鸿雁反客为主，把华康的系统齐刷刷卸掉；第三条路就是两个系统并存。想来想去，还是用华康原有的系统比较可靠。王柯花了几个月时间，终于把鸿雁的系统切换了。 但是，鸿雁的业务流程和华康有一定差别。举例来说，以前鸿雁是习惯根据供应商补货，而华康则是按品类补货。系统切换之后，业务流程改造的滞后就显现出来了。这使得新系统在鸿雁运行得不尽如人意。几个月中，鸿雁基本上都存在程度不同的缺货现象，目前可销售的品种几乎只有其他同等规模便利店的三分之一。不少店员抱怨到，如果货品充足，生意肯定不会像现在这样差。华康老总也不满意，几次找王柯谈话。王柯感到前所未有的困惑和迷茫。 点评人：科索路咨询公司高级咨询经理 钱晨 对王柯来说，一个比较有效的临时解决方案就是建立一套手工流程，无需IT系统的支持，永久解决方案是对鸿雁进行业务流程改造。 点评人：家世界连锁超市有限公司信息总监 韩劲松 业务整合必须先于系统整合；王柯目前需将系统切换后的问题提交一份评估报告，详细阐述系统整合后数据一致性、准确性情况。 点评人：沃尔玛（ 中国） 投资有限公司信息系统部 方凯旋 并购后IT系统的整合要坚持以“我”为主，对于外来的系统宜采取“择其善者而从之，其不善者而改之”的取舍标准。 点评人：北京京客隆连锁总部计算机信息中心技术开发部主任 张勋军 企业并购中，每一个IT系统都融合着企业的管理思想、业务流程甚至企业文化，鸿雁是否能够把华康的系统用会、用好，关键是华康能否让鸿雁很好地接受华康的业务流程及管理思想。 点评人：中国连锁经营协会行业信息部主任 杨青松 就系统切换本身而言，其难度并不大，真正难的是对切换后的系统和人员整合所产生的困难有充分的预期和应对手段。 BPR：ERP大餐前的开胃菜？ 2005年3月28日 总第653期 第11期 2003年，上海某家具企业业务快速增长。随之而来的是信息反馈的盲点、断点和延迟越来越严重。公司在仔细考虑过之后，决定不借助任何外力，自己给自己先开一刀。 项目经理小凌做的第一件事是拿出一张空白订单，在白纸上勾勒出它必须要走的每一步。小凌的工作带来的结果是革命性的，在又一次开业务会议的时候，原先坐满20个主管的会议室，只剩下6个人。 随后，小凌在没有外援的情况下，一口气梳理了20个内部主要流程。这件事情足足做了三个月。但是，当公司如愿以偿地按照小凌设想的那样开始运转的时候，却全非纸面上的结果。失望之余，公司决定花上1千万人民币上马ERP系统，把改革进行到底。在“外脑”的建议下，小凌把BPR又做了一遍，最后总共梳理、优化和修改了所有的120多个流程。 就在小凌要长吁一口气的时候，他却听到了公司内部的一些议论。有人说，早知道这样，还不如当初直接上马ERP算了。小凌折腾BPR用了好几个月时间，也没弄出什么名堂来，给公司造成多大损失呀！小凌心里不服气，但嘴上也不好说什么。再说，这个BPR到底有用没用，对后来ERP的成功有没有贡献，他自己也不敢打保票。 点评人：AMT－企业资源管理研究中心高级顾问 吴联银博士 流程管理不仅是“重组”大拐弯，流程的持续改进（Business Process Improvement,简称BPI）也是非常重要的。因此有人提出了阶段性重组BPR和持续改进BPI相结合的做法，并发展了流程运作的一套体系，称为流程管理（Business Process Management，简称BPM）。可以说BPM贯穿了ERP的前前后后. 点评人：原光明乳业信息总监 赵春雨 在实施ERP的时候，一般情况下，企业的业务流程一般都不是最适合现在和未来的业务要求的，所以，实施ERP基本上都是需要进行BPR的。 点评人：北京奇正软件系统有限公司 林天英 在实施ERP的过程中，一定要做相应的BPR，而且BPR最晚应在实施ERP的过程中完成。换句话说，BPR应该是品尝ERP大餐中一道重要的主菜，会在很大程度上影响这场盛宴的效果。 点评人：北京正略钧策管理咨询有限公司顾问 万明炬 企业若能在实施ERP之前就完成或部分完成BPR，将大大降低信息化的成本，提高ERP项目的成功率。对于小凌所在的公司而言，BPR不但是ERP的充分条件，更是必要条件。 IT高楼，始于足下 2005年8月8日 总第672期 第30期 经过大半年的厂房建设，终于要投产了，T公司的老总有一种尘埃落定的感觉。但是，很快他有了新的烦恼—在他面前摆满了一份份采购申请：财务部的财务软件，销售部的管理软件，办公室的办公软件…… 这是一家新成立的化工企业，投资规模近十个亿。一期工程从2003年开始建设，建厂之初，领导关心的是厂房的建设、设备的采购，对于IT建设的规划迟迟没有提起。 由于工厂并没有真正投产，各个部门关于信息化的需求也不是很明确，IT规划也因而搁浅。 目前，新建企业的员工都是从其他企业（多数是国营企业）过来的，他们沿袭传统的管理思想和企业文化，领导认为，IT建设之前首先要完成管理整合和文化整合，这也是没有进行IT规划的一个原因。 显然，各个部门已经等不及了，他们都表示对软件硬件的需求比较急。但是如果批准了他们的申请，后期数据共享、软件对接以及基础设施重复建设等可能又会成为新的问题。如今，二期工程也正在进行中，预计在2006年下半年投产。T公司的老总该怎么办呢？ 点评人：九略企业管理咨询公司 刘明昊 T公司正处在规避信息化失败风险的最佳阶段。由于T公司是新企业，完全可以按照信息化规划的要求，在利益格局和管理方式成熟之前建立适合于信息化的利益格局。在利益格局成熟之前，也是引入强势CIO的最佳时期。 点评人：长城战略咨询知识管理咨询师 余进 T企业应该采用一种螺旋上升式的IT建设模式，即“制订规划——进行实施——总结反馈——修改规划——不断前行”。 点评人：浙江华联三鑫石化有限公司信息工程师、高级主管 田利军 T公司是一个资金、技术密集型企业。个人认为，应该先对企业的整个发展战略和信息化整体战略有一个完整的规划。如果真的无法制定全面的规划，也至少要求规划纲要。这需要会同管理方面的专家起草制定。 点评人：北大纵横管理咨询公司顾问 骆华辉 对一家新成立的企业，在夯实管理基础之外，还应该把握信息化建设的六大原则：创立竞争优势、长期发展、与合作伙伴共同成长、市场可供应、与企业发展配合和可以预期的效益指标。 医院外包，风险大于收益？ 2005年8月22日 总第674期 第32期 是组建一个团队自己做开发，还是全部外包给系统提供商？李辉在电子病历的建设过程中遇到了困惑。 2000年前后，医院完成了财务管理系统、收费系统等管理信息系统的建设，走在了医院信息化的前列。2002年之后，一些大的医院开始了临床信息系统的建设。县人民医院领导也决定开始实施电子病历，以便将医院最重要的财产—病案保存到信息系统中。 但是目前医院并没有相应的技术力量。一方面，在医院的编制中，IT人员与医生的地位天然的不平等；另一方面，IT人员有了一定的经验后，经受不住IT公司高薪的诱惑，流失现象普遍。因此，医院倾向直接购买系统提供商的软件和服务。 很快，信息中心开始考察各个系统方案提供商。但是，在选型过程中李辉发现，由于医疗信息化起步较晚，目前电子病历系统方案提供商鱼龙混杂。李辉与同行交流，还发现一些医院在外包过程中，因为外包服务商不能提供及时、良好的服务而与之不欢而散。 可以预见的是，未来医院的核心业务越来越依赖信息系统，李辉感觉这些核心应用还是应该由医院自身来做。作为CIO，李辉还有一个更大的工作，即培养一支过硬的作战队伍，也为自己培养接班人。看来，李辉一时还无法做出决定，但是他最后必须在外包与自主开发之间做出艰难选择。 点评人：AMT咨询顾问、微软全球认证讲师 安巍 我认为自主开发利大于弊。系统架构由自己做，主体开发交给外包商，同时医院信息中心的员工要全程参与开发工作。 如此下来，既能保证需求目标一致，又能保证系统质量。 点评人：复旦大学中山医院计算机网络中心主任 张卫国 医院信息管理系统不可能什么都自己来，外包是必然的。外包哪些子系统，如何外包才是医院考虑和分析的主要问题。 如果目前的系统都是自己开发，有骨干技术力量，可以尝试进一步发展。自行开发如果形不成团队，无法保证长期正常运转，还不如外包。 点评人：江西省万载县高村医院副院长 黄新霆 建议选择一个优秀的电子病历方案供应商，加上一个聪明的医院信息化负责人，一群积极参与医院信息化建设的员工，与供应商合作，自主进行二次开发。 点评人：创智集团副总裁、社保行业总经理 曾国柱 医院信息系统建设是一个特殊的行业系统建设，它的信息化系统能否顺利有效地持续运行，直接关系到病患人员能否正常享受医疗服务。在现有条件的局限下，自主开发的投入成本显然是相对高于外包。选择外包，是这家医院“投入最小，收益最大”的选择。 IT部门绩效考核：一本糊涂账？ 2005年5月16日 总第660期 第18期 刚进五月，北京的气温远未到“蒸笼天”的热度，张童的心里却已经开始往外冒火了。张童所在的公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。 开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。“其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，可是我们就这么几条枪，你们说我该听谁的吧。” 散会之后，张童感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是张童想要的最理想的效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。 在张童的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。信息中心人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项考核指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。 张童很不服气。他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道道来。 点评人：AMT-企业资源管理研究中心高级顾问 姚磊 IT部门的评估则要关注两个方面的考核，一方面对日常运行维护质量进行考核，一方面对IT项目进行考核。 建议IT部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。 点评人：北京正略钧策管理咨询有限公司顾问 宋炜 如何对信息中心等支持部门进行考核，可以说，没有一种固定的模式，而应视企业特点和所处发展阶段而定。就案例来说，建议采取以工作计划为主的考核方法，按月进行考核。 点评人：原光明乳业信息总监 赵春雨 内部服务工作的考评需要发现一个工作的标杆。例如，以国际、国内同类型或相似的企业的业务效果作为近期的工作目标参考。有了标杆，那么很多数据就可以列出来了。这些具体的数字可以有效地实现明确的考核。 点评人：明基逐鹿人力资源咨询顾问 林娟 平衡计分卡(BSC)及关键绩效指标(KPI)都是极佳的绩效战略管理工具。针对本案例，最佳的解决方案是：通过BSC将绩效指标分至各个层面，运用KPI方式，具体说明信息中心的绩考核指标，以及评估信息人员的绩效考核标准。 IT投资收益：一道复杂的应用题 2005年5月30日 总第662期 第20期 最近，身为一家大公司信息主管的陈飞自掏腰包，报了一个财会方面的学习班。可是，让陈飞没想到的是，上完财会班之后，他和公司财务总监之间的矛盾并没有减少。每当看到陈飞递上来的项目预算，公司CFO赵南的脸总会“晴转多云”：“怎么又要上新的软件？现在的系统不是用得好好的吗？”陈飞答“我先说一下升级的成本和收益吧，这是最重要的……”跟搞财务的人打交道，就要时刻有“经济头脑”，陈飞暗自庆幸自己没白学。 赵南的眉头舒展开了一些，但还是不满意：“陈飞，你每次都说你的项目很重要，能给公司带来多少效益，但每次我都看不到什么实实在在的东西。你能不能给我点儿干货？”陈飞明白，赵南所说的“干货”是明白无误、一目了然的数字。 陈飞苦着脸：“我也想拿出几个数字，可是要想计算出具体的投资收益和投入产出比，哪有那么容易！就说去年吧，咱们上了一套计算职工福利的软件，每个人都能轻而易举地查到自己的社保、医保的金额。大家用完都说好，这对提高员工满意度肯定是有好处的。这个项目的收益该怎么算呢？” 如何计算IT投资效益，虽然不是新题目，但是在公司预算日渐紧缩、CFO恨不能算清楚每一分钱的投入能带来多少效益的大环境下，陈飞感到了前所未有的压力。 点评人：北大纵横管理咨询公司项目经理 戴勇 要做到准确衡量IT投资收益，不是单单一个计算公式的问题，它需要从以下三个方面统筹考虑：衡量IT投资的目标是否符合公司战略方向；衡量IT投资“硬收益”，也是我们通常所说的进行ROI分析；衡量IT投资“软收益”，主要是指潜在和连带的、无法准确用数字指标来衡量的收益。 点评人：赛迪顾问企业信息化咨询中心高级咨询顾问 吕庆领博士 要从战略高度审视IT价值。认识信息化的价值不能单纯从局部认识，应该认识到IT应用可能给公司带来的竞争优势，认识到信息化的隐性效益，通过战略审视，全面认识IT价值。同时，对IT进行管理并不是IT一个部门的事情，而是整个公司高层的责任，需要上升到公司治理的高度。 点评人：北京百纳立成资讯科技有限公司高级咨询师 刘先泽 传统的项目投资评估方法诸如净现值、投资收益率及投资回收期等都不适合于IT项目投资效益的评估。IT投资的收益就蕴藏在企业量化指标的改进和完善中。 点评人：安邦集团研究总部分析师、中国竞争情报学会理事 张巍柏 要明确企业的IT绩效，首先要明确的是企业的IT策略，否则绩效评价就缺乏一种策略基准。我们可以从思科的IT绩效评价中借鉴很多具有操作意义的方法。 灾备，选择题还是必答题？ 2005年7月11日 总第668期 第26期 总工程师老吴最近有点烦。他正在负责建设的公司核心业务系统，却因为上级主管单位——集团要统一筹建灾备中心而停顿下来。6月份，集团大张旗鼓把“灾备中心”提上了重要日程。 老吴是公司的元老了，公司大大小小的信息系统都是他一步一步规划实施的。两年前，领导提出要实现公司内部的数据集中，老吴带领IT团队开始了与外包公司漫长的合作过程。现在，却硬生生地被灾备计划打断，老吴确实有些不满。 另外，集团统一建还是各公司分开建，也是老吴与集团意见不统一的地方。集团下属多个公司，相互业务关联性不强，IT系统都是分开来建，数据并不共享。因此，老吴认为即使要建灾备中心，也应该与同行业的公司共同来建，可以节约成本。况且，公司近期还有收购计划，如果收购成功，将面临信息系统的集中与整合，集团灾备中心也必然有相应的改变。老吴犹豫不决。 点评人：中国计算机学会信息存储技术专业委员会秘书长 方粮博士 灾难恢复已经不只是信息技术部门关心的事，而是上升到公司或集团上层需要高度关注的事。老吴应该正确认识灾难恢复在保证公司业务持续运行中的地位和作用，明确目标，统筹规划，确保关键业务的灾难恢复。 点评人：浪潮集团有限公司 徐俊刚博士 老吴所在集团毕竟是一个企业，自建灾备中心投入巨大；与其他行业公司共同建设，容易导致重要商业信息的丢失。因此建议采用外包的方式来建设灾备中心。 点评人：IBM系统与科技事业部系统架构顾问 欧亚男 对于大多数企业而言，提到灾难备份，最直接的反映就是增加预算，购买更多的主机、存储设备等。但是，实施灾难备份项目应该是一个持续的过程，每一阶段都能持续不断的改进，并且在实际工作中体现有效性与高效性。 点评人：北京威视瀚海数据技术有限公司高级技术顾问 侯海波 数据大集中的直接后果，就是风险大大增高。在实施大集中的时候统筹考虑灾难恢复的策略及其实现，不仅能够全面规划，节约成本，而且实施更容易一些。 点评人：GDS万国数据服务有限公司咨询与方案总监 汪琪 行业不同、应用不同，对灾备需求的迫切程度就不同。老吴应该充分认识灾难恢复体系的特征，合理选择灾难备份策略。 “平台”之惑 2005年10月10日 总第679期 第37期 最近，智博公司内部气氛有些紧张。围绕CRM选型，智博爆发了一场斗争。 事情还要从头说起。前不久，营销总监雷啸向老总打报告：“鉴于公司客户增长迅速，建议上CRM系统，增强客户管理。”这让身为CIO的王卓着实高兴了一回：“业务部门主动提要求，这是好事呀！正好可以借此机会，一展身手。” 老总很快拍了板，紧接着就是CRM选型。智博是民营公司，规模不大，信息化基础比较薄弱，因此这次选型相当慎重。 不过，王卓自有打算，与那些CRM应用软件相比，他更青睐平台型软件。“选用平台软件，就好比软件厂商把工具交给了我们，在这个基础上我们可以开发适合自己的CRM系统、ERP系统。”但是雷啸却不这么看。虽然演示的时候，平台型软件厂商讲得不错，但具体到CRM功能部分，毕竟虚了一些。相比之下，倒是应用软件让他觉得更塌实，CRM功能有哪些，怎样用，通过演示一目了然。 这让老总犯了难。一方面，他觉得王卓说得在理；另一方面，雷啸也确实点出了一个关键问题：智博在信息化领域的专业人才有限，除了王卓具有相关工作经历，其他人员都没有软件开发和项目实施的经验。如果真选了平台型软件，最后能不能开发出适用的系统？谁也不敢打保票。 老总陷入了深深的困惑之中…… 点评人：北京思维加速软件有限公司大区总监/高级咨询师 李晋 平台是必由之路，用户应用选择平台化的软件。 点评人：AMT-企业资源管理研究中心咨询顾问 徐凯 我个人支持业务部门的意见，选择成熟的CRM应用软件。 点评人：江苏威特集团有限公司 滕海兰 如果选择平台软件，怎么通过这个工具实现企业自己的信息化战略？提几点建议。 点评人：东经控股集团有限公司管理顾问 张西振 买一套标准化的CRM，花钱多一些还不是大问题，令人苦恼的是，这很像是割一块牛肉贴在自己的胳膊上冒充肌肉一样，是不可能增强自己的竞争力的。 点评人：青岛林达实业有限公司总经理助理 李晓爽 对平台化软件这件现代化的渔具千万要谨慎，因为谁也不知道这根鱼竿能不能钓到大鱼。目前的平台化软件概念性的东西太多。 节约型IT，从企业文化入手 2005年10月17日 总第682 期 第40期 陈卓彻底体会到了“节约型社会”的热度。作为钢铁企业的CIO，他知道IT建设中有一块看不见的浪费，IT部门是“罪魁祸首”。 例如，信息部门每年做IT预算的时候，总是习惯多要一些钱。作为CIO，陈卓习惯了和CEO、CFO“讨价还价”，他知道每年预算都会被砍掉一部分，因此他就预先留出这部分。 去年，陈卓打算升级一部分硬件，加上运营维护费用，预计200万元足够了。他在计划书中却写了400万元，哪知领导心情好，只砍掉了100万元，最后实际拨款是300万元。 另外，面子、形象等也是影响IT建设的一个重要因素。很多企业都轰轰烈烈上马ERP、OA系统，陈卓所在的钢铁行业也不例外。领导的意思是，以前落后了，现在不仅要赶上，还要超过其他单位。因此选型时不顾实际情况，尽选名牌、大牌，既气派又时髦，让来参观的同行羡慕不已，领导更是笑得合不拢嘴。 可是陈卓知道，花高价买来的系统不是全排上了用场，有些系统是多余的，可是也不能明说。IT部门着实成了“成本中心”。 点评人：深圳航空有限责任公司信息中心工程师 罗时鼎 陈卓应当制定切实有效的IT管理制度，力求通过制度来保障节约的实施，同时通过不断的创新来满足IT技术的发展和更先进的管理方法对与时俱进的IT管理要求。 点评人：IBM全球融资集团大中华区总经理 黄琼慧 CIO需要掌握切实有效的武器。租赁可以帮助CIO将预算变活，真正做到“随需”IT建设，从而避免浪费，实现“节约型”IT。 点评人：中国华大集成电路设计有限责任公司项目主管 姜作琛 在设备投入方面要科学选型，在应用方面，树立全体员工的节约意识，不仅可以节约IT投资，还为企业奠定了宝贵的精神财富。 相关文章 · IT媒体的新使命(2005.12.26) · 变革(2005.12.26) · 好戏正酣(2005.12.26) · 成长(2005.12.26) · 读者之声(2005.12.20)

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