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	高级检索 媒体名称 中国计算机报 中国计算机用户 中国电脑教育报 软件世界 数字时代 按期查询 总第14247期 05/06/29 №47

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第50期 总第692期 浏览往期

当前位置：首页>>赛迪媒体>计算机用户>读者之窗000 成长 作者：　 岁末已至，忙碌了一年的CIO可以暂时驻足，回首审视一下2005年的信息化建设历程。在凝望沉思中，你也许可以获得成长的动力。 2005年11月底由国资委信息中心举办的“2005CIO年会”，成为众多与会CIO凝望沉思的绝佳场合。在此次年会上，CIO制度建设，这个并不算太新鲜的题目，成为与会人士热烈讨论的重点话题。“现在，我们在推进信息化时，遇到的深层问题全是管理方面的，主要是业务流程规范化，部门之间的职能调整，岗位职责职能重组等。”参与了此次CIO年会的凌云科技集团信息管理中心主任张振坤说。 随着信息化逐渐步入“深水区”，信息化的制度缺失越来越明显地暴露出来，成为下一阶段信息化建设的拦路虎。消除信息化的制度障碍已是刻不容缓，而建立一个成熟和完善企业CIO制度，是信息化制度建设的关键。 在本期年终特刊里，我们编发了本刊记者与10多位企业CIO深入交流之后形成的一组文章。这10多位CIO回顾了他们过去一年的工作业绩和成长历程，也向本刊倾诉了他们对CIO制度建设等话题的思考。 我们相信，这10多位CIO的岁末心曲，能够为其他CIO同行带来有益的启示。 见证CIO群体成长历程 国内外CIO群体都面临着成长问题。尤其是，我国企业CIO的发展尚处于初级阶段，整体显得参差不齐。商业流程和商务智能方面的巨大转变，要求IT的管理、业务关系和职责，以及IT整体构架等方面都要随之转变。为配合这些转变，新一代CIO领袖需要提高自己的实力，胜任相应角色。 系列CIO调查背景介绍 1、Gartner的《对IT的贡献：2005 CIO议程（ Delivering IT's Contribution: The 2005 CIO Agenda）》调查报告（简称《2005 CIO日程》） 从2004年1月19日开始，权威研究机构Gartner进行了一项调查，涉及30多个国家、掌管570亿美元的1300多位CIO。这是迄今为止对CIO的行为和信念进行的最为广泛的一次研究。 2、美国《CIO》杂志的《CIO状况调查》 美国《CIO》杂志于2004年对544位IT部门领导进行了问卷访谈。被调查者来自于不同行业，其中，25%的问卷来自于年收入低于1亿美元的企业，52%来自于年收入介于1亿和9.999亿美元的企业；而23%的问卷则是来自于年收入超过10亿美元的企业。 3、北京大学光华管理学院与《中国计算机用户》周刊的《我国CIO生存状况调查》 2005年，北京大学光华管理学院与《中国计算机用户》周刊通过邮寄和网上问卷调查的形式，随机对部分城市不同类型企业的CIO进行了调查。最终得到了有效样本384个，其中网上样本为310个，普通纸张邮寄样本为74个。 4、中国人民大学经济科学实验室信息化课题组与《中国计算机用户》共同发布的《中国首席信息官成长模式与现状调查报告》 2004年，我刊连续发表了“中国首席信息官成长模式与现状调查报告”，2003年7月至10月，中国人民大学经济科学实验室信息化课题组与《中国计算机用户》杂志社联合开展了主题为“中国首席信息官成长模式与现状”的问卷调查。 调查历时3个月，样本按照分行业随机抽样的方法产生，回收有效问卷272份，这中间包括CEO问卷100份、CIO问卷172份。剔除重复后，这272份有效问卷共来自253个样本机构，其中政府机构48家，经营性企业205家。 谁是CIO？ 美国《CIO杂志》把CIO定义为负责一个公司或者企业的信息技术领域的高级管理者，在公司相当于副总裁的职务，成为信息主管和首席信息官，与CEO、CFO等共同组成了企业的高级管理团队。但实际上，不少国外企业对此认识不一。 我国各单位部门对CIO的头衔称呼不一。在实际工作中，他们的地位还远没有确定，更多的CIO还停留在技术层面。 这说明，国内外CIO群体同样面临着成长问题。 CIO群体参差不齐 我国企业CIO的发展尚处于初级阶段，整体显得参差不齐。《中国首席信息官成长模式与现状调查报告》的调查显示，在这253个有效样本中，公共管理与社会组织（主要为政府部门），大多设立了CIO。这说明“电子政务”、“政府信息化”的政策，得到了各级政府、事业部门的积极响应，政府CIO的设置（至少在类似名义上）已经成为一种不可抗拒的趋势。共有59个机构尚未设立CIO，占样本机构总数的23.32%。比较突出的是建筑业和IT业，未设CIO的比例明显高于平均水平。大型企业设立CIO的情况要好于中小企业。 一个不可否认的事实是：目前，我国CIO所处的位置充其量也就是信息中心主任的位置。调查显示，在已经设立CIO的146家企业中（不含政府部门），共有103家（占70.55%）企业CIO处于部门经理级别，共有38家（占26.03%）的企业CIO处于副总级别，只有5％的企业明确确立了CIO职位。从这些数据可以看出，我国已经进入决策层的CIO群体还没有成长起来。 在谈到CIO的责权时，业界人士也是众说纷纭、各执一辞。责权自古以来就是一个矛盾体的两个方面：有其责，必有其权。对于一个新兴职位，人们普遍关心的是CIO在企业机构中到底有哪些权利。 在调查中，针对100名CEO的调查显示，CEO认为企业CIO最重要的职责排名依次为： 针对108名企业CIO（不含政府部门）做了同样主题的调查，从结果来看，企业CIO认为自己最重要的职责排名依次为： 从调查结果可以看出，CEO与CIO所选出的CIO最重要的5项内容基本相同。唯一的不同是，企业CIO比较重视公司知识管理，而CEO比较重视业务需求。总之，CIO首先应该能正确规划企业信息技术的发展战略、有效地管理信息技术部门和维持信息系统正常运转。 正如前面所言，责权总是相辅相成。CIO需要必要的权利来支撑其责任。调查中，CIO要求最为强烈的两项权利是战略决策权和IT投资权。从调查结果来看，已经有30%左右（有决策权的4.2%加上既有决策权又有建议权的25%）的企业CIO可以参与到企业的战略决策中去。该比例略高于副总级CIO的比例（15%），说明部分部门经理级CIO也享有战略决策权；但还有8.93%的CIO连建议权都没有。规划企业信息系统建设，是企业CIO的另一项重要权利。对108名企业CIO的调查表明：CIO对于IT投资的影响力为30.59%，也是不容乐观。 回顾2005年CIO议程 Gartner的《2005 CIO议程》调查表明，CIO在2005年的重点是对业务增长及业绩改善方面的支持；仍然关注其与CEO之间的关系，并担心手下是否有合适的人员以满足当前及未来业务的需求。在“2005年首要技术排名”中，安全特性列在第一位。（见表） 该调查负责人Rowsell-Jones曾指出：“IS架构把业务流程改善作为重点已有20的历史，但2005年要做的是不再局限于加快一个业务部门或一个地区内个别的流程，而是利用最新的业务流程转变和业务流程融合的机会，从客户角度提供端到端的流程再造，并在业务部门和地区范围内将现有的业务流程、信息和应用软件整合起来。” CIO的挑战 《中国首席信息官成长模式与现状调查报告》2004年对108名企业CIO的调查表明，CIO工作中所面临的主要障碍来自以下5个方面：资金有限（59.65%）；权力有限（48.54%）；缺乏技术人员（30.99%）；不利的公司政策或机制（26.90%）；与业务部门不协调（26.90%）。其他挑战为：得不到理解、自己不能跟上技术发展潮流、不稳定的市场、与CEO关系不协调等。 问题的核心在于，CIO要懂得如何处理和协调本部门与领导及各个部门间的关系。CIO的工作需要得到CEO的理解和支持，也需要业务人员的共同协作和支持，而后者的实现需要前者的推动。因此，CIO必须向高层领导阐述自己的观点，让他们加深对信息化和ERP项目的理解，从而推动项目的顺利进行。CIO有责任去导入先进理念、先进思想，同时要站在领导的角度，阐述其重要性。CIO要将先进思想导入采购、销售、财务等部门，让他们懂得方法之后，运用到业务流程中去，再组织IT部门去实践，CIO与业务部门的关系更多的是一种协作关系。 美国《CIO》杂志发布的《CIO状况调查》显示，中小企业CIO的障碍依次排序如下：预算不足；不现实或未知的业务预期；缺乏用于战略思考和规划的时间；波动的经济状况导致的风险或不确定性（小企业排到第四，而中等企业排为第五）；业务目标与IT项目间缺乏统一性（小企业排第五,而中等企业排第四）。大企业CIO的答案如下：不现实或未知的业务预期；缺乏时间进行战略思考和规划；预算不足；难以证实IT价值；业务目标和IT项目缺乏统一性。 Gartner《2005 CIO议程》调查表明，2005年CIO面临三项重大挑战： 1. CIO 与CEO的关系：三分之二的受访者认为，从其公司CEO对IT及其表现来看，自己的位置岌岌可危。为此，CIO需要提升和稳定IT服务的质量，并量化而清楚地展现这些服务对企业增长做出的贡献，并以CEO能理解的业务术语向其表述。 2. 人才及技能：只有39%的受访者认为自己拥有能满足当前及未来业务需要的人才。此外，在那些把“改善业务流程”作为2005年前五大任务之一的CIO中，仅有20%的人认为其IT团队拥有改善业务流程所需的技能。企业必须先解决这一“技能差距”，才能够把握业务流程改善所带来的机遇。有51%的受访CIO还担心，由于现有员工技术能力日趋过时，会对招募拥有满足新需求的技能的新员工造成困难。 3. IT角色的转变：在商业流程和商务智能方面的巨大转变，使IT的角色有了新的发展，这要求IT的管理、业务关系和职责，以及IT整体构架等方面都要随之转变。 为配合这些转变，CIO需要在以下三方面提高自己的实力，胜任相应角色： 1、 先进技术实施能力，以领导整个IS团队； 2、 技术领导能力，提供企业应对各种挑战所需的技术； 3、 为高级行政团队的一员，不断发展在业务、技术、领导及个人技能方面的能力。 该调查负责人Rowsell-Jones总结说：“要想成为新一代CIO领袖，就要能恰到好处地扮演以上三方面的角色。” 2006年CIO应该了解的四方面 2005年6～8月期间, Gartner对亚太区IT市场和美国1500名IT管理者进行了调查，结果显示： 1、IT开销将增长 调查结果显示，在2006年美国各组织部门的信息技术(IT)开销将增长5.5%，其中主要将集中在移动设备以及应用软件的更新上。2006年技术上最大花费的公司将是那些有着20~99名员工的商务公司，他们计划的IT预算将提高7%。而那些有着500～999名员工的大公司来说却恰恰相反，他们2006年的IT预算将仅增长2.4%。对于2005年的两大热点“安全性及存储器”上的开销将降下来。 Gartner预计到2006年，包括硬件、软件、电信和IT服务在内的整体全球IT开支将达到17680亿美元，且2004年至2009年期间的年复合增长率达4.5%。亚太区的企业IT开支将达到近 2100亿美元，2004年至2009年期间的年复合增长率为7.5%。2006年，中国内地的企业IT开支将达623亿美元，2004年到2009年期间的年复合增长率 达6.3%；预计2006年，中国IT开支的年度增长率为8.6%。 2、CIO最需要的三类人才 Gartner认为，管理者们计划对员工的开销进行稍微的提升，并且将减少对IT承包者的投入。2006年在员工方面最大的预算是工程项目的管理人员、IT管理者以及系统和网络管理者。 调查者Barbara Gomolski说：“IT管理者的任务是十分的明确，那就是如果想要增加在IT方面的资助或者增加雇佣IT专家，那么就必须不断提高建立IT投资领域的效率。” 3、值得让CIO关注的技术趋势 首先，2006年～2012年间，大部分新的企业信息技术将来自消费领域。企业应认真采纳的消费类技术包括3D立体图像、多媒体，以及消费者为导向的Amazon、eBay和Google等网站。后者已成为支持企业业务流程、提供服务的新兴平台。以上趋势在亚太区发展得更快、波及范围更广，因为亚太区是消费者技术的主要制造者。 其次，开放源代码软件（Open Source Software）将在中小企领域中扮演更重要的角色。Gartner深信到2010 年，开放源代码的软件将占全球软件市场的20%，从传统软件供应商那儿抢得1000亿美元以上的收益。 4、中小银行将出现真正意义的CIO 易观国际于2005年11月对中国中小银行信息化建设进行的调查显示，尽管中小银行尚未建立CIO制度，但是大多数银行近几年都成立了信息化管理委员会，来统筹全行的IT系统建设。这可以看作是CIO制度的预热期。同时，IT规划已经作为仅次于业务发展的第二大战略开始被中小银行接受。在未来两年内，将会有真正意义上的CIO在中小银行出现。 表-2005年CIO十大业务与首要技术重点 排名 十大业务重点 十大技术重点 1 业务流程改善 安全增强工具 2 消除安全隐患 商务智能应用 3 企业级营运成本控制 可实现移动工作 4 保持竞争优势 工作流程管理和整合 5 保护数据及公司机密 企业资源规划(ERP)升级 6 满足收益增长需求 存储管理 7 使用智能产品和服务 IP上语音和数据的整合 8 专注于内部控制 客户关系管理(CRM) 9 解决商业技能短缺问题 业务流程整合工具 10 加快创新及周转时间 服务器虚拟化 资源来源： Gartner (2005年1月) 链接：为CIO支招 1、合格CIO的知识储备 一个合格的CIO应该具有哪些知识储备呢？《中国首席信息官成长模式与现状调查报告》的调查显示，对于CIO所应具备的知识，CEO与CIO的调查结果保持了惊人的一致，最应具备的前5项知识依次是：信息战略知识、项目管理知识、信息系统知识、经营管理知识、本公司的业务知识。 2、了解几个最重要的工作技巧 美国《CIO杂志》的调查显示，中小企业和大企业的CIO都一致认为，能进行有效沟通，具备战略思维和规划，以及熟知业务流程，这些技能对于CIO这一职位都是至关重要的。 3、巧借“外力” CIO要有效推进信息化建设，最好巧借“外力”，比如参加培训、与同行交流等。《中国首席信息官成长模式与现状调查报告》的调查显示，参加过培训的CIO中，有45%认为培训对自己“帮助很大”，50%认为“有部分帮助”。这一状况说明了企业CIO在工作中确实需要一些系统性的专业培训。95.5%的企业CIO认为有必要进行CIO培训。从重要程度上来看，100名企业CEO认为管理知识的培训最为重要，而IT知识次之。 4、重点改善商业流程 Gartner的《2005CIO议程》调查显示，在2005年至2008年间，IT若要为业务增长做出贡献，CIO最重要的工作是改善商业流程以及在战略上运用商务智能技术。为寻求更高盈利、更快创新和更高增长，企业必须变得更为灵敏，以更低成本、在更短时间内把业务做得更好。上述压力推动企业向业务流程改善和整合方向发展。 5、建立一支具有商业头脑的队伍 丰富商业技巧和知识正在成为IT团队发展的重要一点，为此，CIO可以进行以下尝试：请商业人员（业务人员）加入IT团队；鼓励其IT团队参与到商业中；与成功的商业人士相处，花时间与他们在一起，以使自己了解商业圈里发生的事情，建立起人脉关系；改善自己与商业圈的关系。 CIO要代表总经理说话 中国航空技术进出口总公司（简称“中航技”）创建于1979年，是以航空产品与技术进出口为核心业务的综合性大型国有企业。在中国最大的500家进出口企业中名列前20名。 石端正是中航技网络信息中心的主任，在中航技工作已经十年了。2005年，石端正比以前忙了很多，可他忙得很开心。自从2003年中航技现任总经理上任以后，下决心开始抓信息化。信息部门虽然忙了，可大家都觉得忙得有意义，觉得自己受重视了，是在为公司做贡献。 对于一个大企业来说，管理是第一位的。如果想提高管理效率，信息化就是最有效的手段。 2005年中航技的信息化工作主要是从战略层面出发，制定了信息化总体战略。他们请专业咨询公司帮助，梳理公司的业务流程，打造整体框架，在此基础之上进行了信息化的战略制定。把信息化的战略规划制定好，下一步再做信息化方面的事情就有章可循了。 CIO要代表总经理说话 信息化对公司来说是非常大的一件事情，所以必须是“一把手”亲自来抓。因为信息化建设牵扯到公司很多深层面的东西，比如结构调整和业务流程以及人员岗位的变化。如果没有公司最高层下大力量、大决心来做是不可能成功的。 谈到CIO的制度建设，石端正认为虽然自己是网络信息中心的主任，但不是CIO。他说：“CIO一定要在公司有相当的地位和权力，还要有一定的管理协调能力，在信息化项目实施中，他必须有总经理的授权，代表总经理说话，进行很多横向内容的协调工作。因为信息化不仅仅是买一个软件，上一套系统这么简单，仅仅信息技术就可以解决的问题，更多是关于整个公司的流程再造和固化。” 石端正认为，做全面的信息化建设，只有总经理亲自挂帅才能做好，CIO就是在这个领域代表总经理来做这个事情。 总经理的日常工作很忙，虽然信息化建设必须要求他亲自来抓，但他不可能把精力都放在信息化上面。所以，如果有一个能在信息化建设方面代表总经理的CIO，对企业的信息化建设是非常有必要的。 CIO要具备多重能力 作为一名CIO，最重要的是能力，包括协调能力和组织能力。 有的人对信息化认识不到位，不了解信息部门的作用，会产生这样的疑问：“你们有这么重要么？你们每天忙的不得了，工资还挺高。你们值这么多钱么？”这样的误解很多，信息部门需要征得别人的理解，所以，CIO也需要沟通能力。 由于信息化建设是一个非常庞大复杂的项目，项目实施队伍不仅有自己的技术人员、外部的技术和实施人员、还有从业务部门抽调的人员，共同组成一个项目团队。所以CIO还需要有项目管理的经验和能力，而这些很多经验和能力都是在工作当中慢慢积累得来的。（本刊记者 石菲） 中航技网络信息中心副主任石端正 对CIO的三个要求 在中国北车集团的统一规划和组织下，集团各单位积极开展信息技术应用推广工作，截止2005年底，已经建立了覆盖集团公司各单位的高速、安全、稳定、经济的VPN虚拟专网，联网计算机近万台，为集团公司各企业信息化建设提供了基础基础；采用先进的CAD/CAE/CAPP/PDM技术，构建了企业产品设计开发平台，采用先进的办公自动化OA技术，建成了集团公司办公自动化OA系统，部分企业成功实施ERP系统，集团电子商务网站群投入应用。 “十一五”做好六大工程 中国北车集团公司信息化建设“十一五”目标，就是紧密围绕集团公司发展战略实施的需要,重点在企业信息化基础建设、产品研发信息化、企业管理信息化、商务活动信息化、生产制造信息化等方面开展，深入搞好企业信息化基础设施建设工程、机车车辆虚拟样机系统工程、财务物流一体化信息工程、办公自动化系统二期工程、电子商务网站群建设工程、企业生产制造信息化工程等六大信息化工程。到2010年，各单位要基本完成企业信息化任务，使集团信息化建设与国际水平接轨。 为了顺利推进集团信息化，目前中国北车集团已经建立了完善的信息化管理体系，信息主管（CIO）直接归总经理管理，CIO又直接管理信息中心部门。 IT主管责任重大 企业信息化建设任务艰巨，IT主管责任重大，如果没有一位既懂企业经营管理，又掌握信息技术的信息中心负责人，企业就难以培养、锻炼一批技术精湛、爱岗敬业的信息化团队，信息化建设任务就无法完成。 经过20多年的工作实践中，我认为，一个合格的CIO应该具备的个人素质和能力，可以从管理、运作、技术等方面来考察。 在管理方面，首先，信息主管应该有能力制定和组织实施企业信息化方案，为此需要信息主管有能力获得企业高级管理人员的支持和信任，并与同事建立良好的合作关系；其次，信息主管应有能力建立和发展一个强大的信息化团队，不断提高团队成员的工作效率、工作质量和潜力；再次，信息主管应有能力与不同职能的部门取得共识，协调部门关系；最后，信息主管还应该具有良好的口头表达和文字交流能力，有能力向企业内外的个人和部门进行解释、鼓动和协商。 在运作方面，首先，信息主管应有信息化应用的经验，帮助企业各个部门更好地完成信息化任务；其次，信息主管应有能力评估信息技术的“价值”和对企业的影响；最后，信息主管应有能力团结和依靠社会力量，帮助企业实现信息化目标。 在技术方面，首先，信息主管需要对计算机网络和应用系统的开发应用有足够的经验和技术水平，通过建立适当的管理控制和评审程序，把握信息化建设的方向；其次，信息主管要掌握先进的信息技术，并对这些技术未来的走向、企业如何使用这些技术具有渊博的知识，有能力建立企业级的信息技术体系结构。（中国北车集团信息中心主任 刘树森） 中国北车集团信息中心主任刘树森 信息化重在制度建设 对于过去一年的工作，徐自力颇为满意，公司实施了协同工作平台，各项工作也得到了领导认同，用他的话来讲，就是“领导现在经常催着花钱，催着赶快招人” 路桥集团公路一局信息技术中心主任徐自力 2005年12月15日，刚下火车就赶到报社的徐自力接受了记者的采访，他刚从苏州出差回来。据他笑谈，大部分时间，他都在外出差或者是找同行切磋，很少有空闲能够呆在办公室里。 徐自力，路桥集团公路一局信息技术中心主任。徐自力在大学学的是路桥专业，毕业后分配到专业对口的公路一局。10年本专业的工作，使他意识到，信息化对一个企业的重要性。在领导信任和同事鼓励下，他转向企业信息管理工作，8年过后，他对企业信息化工作有了很多自己的看法和体会。 对于过去一年的工作，徐自力颇为满意，公司实施了协同工作平台，各项工作也得到了领导认同，用他的话来讲，就是“领导现在经常催着花钱，催着赶快招人”。 人力仍是缺口 2005年，对徐自力来讲，最值得骄傲的就是公司协同平台的上线。 “协同平台的上线，让领导切实感受到了信息化的好处，”徐的言语中充满着兴奋，“我的信息化发展思路得到了领导的认可，以前总是我围着领导要预算，现在，经常是领导催着我花钱。不过，我花的每一分钱，都一定要有效果。现在我报的预算，领导经常是不打折扣就全批了。” 在协同工作平台上，每一个部门的员工，都可以根据自己的权限，访问这个平台的相关信息，或者通过这个平台，解决自己工作中存在的问题，以及与同事协作，共同完成自己的本职工作等。对外，这个协同平台还是路桥集团公路一局的一个门户网站，所有的访客都可以通过这个窗口了解到公司的信息。 “这个平台虽然上线了，但仍有很多的难题，最大的缺口仍是人力资源匮乏。”徐自力表示。 由于人力资源的不足，很多项目虽然上线了，但是基层对这个项目真正了解的人并不是很多，在实际使用过程中，难题比较多，而且系统的所有功能也难以全部派上用场。 2006年强调管理制度建设 “通过对过去几年信息化建设的总结，我切实感受到，信息系统建设缺少标准，以及管理制度的缺失，是我们发展信息化最大的障碍。”徐的话，有点沉重。 据他讲，过去各个子公司各自为阵，总部很难把各个子公司统一起来，建立统一的系统平台。而且信息的沟通存在很大障碍。 2006年，徐自力的关键任务之一，就是要强调管理制度建设，以及通过制度来规范和约束信息系统平台的建设。在人力资源方面，还要加强人员的培训。”在未来一年，在扩充人力资源的条件下，路桥集团公路一局将尽可能实现整个工程局的信息平台联网建设。（本刊记者 董丽凤） 尝试建设CIO制度 2002年，中外运开始设定专门的CIO岗位，刘闽生出任中外运集团IT总监。与目前大多数中央企业信息部门主管不同，刘闽生的IT总监职务是与财务总监等并列的一个管理职能。 中国外运IT总监刘闽生 中国外运已经有近二十年的利用信息技术促进业务工作和提高服务水平的历史。经过公司上下的多年努力，大多数下属公司都建立了自己的应用系统，初步满足了当地业务操作需要。 自1998年开始，中国外运有规划地在全公司范围内推进信息化建设，着力发展大集中式的、规模化的应用系统，主要做法是统一投资、统一规划和集中部署。 大集中建设卓有成效 为了有效整合业务结构，建立一体化营销体系，健全各个产品线，规范各公司作业流程，中外运集团建设了海运船货代系统、空运货运和快件管理系统、陆桥运输系统等支撑主要业务线的IT系统。 建立了物流储运平台、EDI电子数据交换平台、车辆调动系统；利用GPS卫星定位系统等多种先进信息技术系统；建设了网络财务系统、统计系统、人事管理系统。 建立了企业门户平台、对内和对外网站、多种办公自动化应用；经过努力，已经建立起了以总公司为中心，向子公司呈星状辐射的覆盖全国一百多家主要公司的广域网络，在全国范围内支撑上述各系统的运行；并实现了电子邮件、IP电话、视频会议、远程办公等增值网络应用。 CIO的四个定位 配合大集中建设，为了整合IT资源，发挥集团优势，中国外运在信息化的组织建设上尝试推出了CIO制度。 2002年，中外运开始设定专门的CIO岗位，刘闽生出任中外运集团IT总监。与目前大多数中央企业信息部门主管不同，刘闽生的IT总监职务是与财务总监等并列的一个管理职能。在国外，像他这样的身份，被称为CIO。 中外运对CIO做了几个定位：首先CIO要是CEO的得力助手，帮助CEO出谋划策；其次，CIO要是复合型人才，既了解企业的业务，也要了解IT技术及其价值；其三，CIO在企业战略中的作用，要明白企业的定位、发展战略，参与业务管理决策；其四，CIO要能有效使用资源和控制成本。 CIO既需要全面懂得业务，也要懂得技术。1982年就在中外运人事部、信息部工作过的刘闽生，在1996年被调往原外经贸部中国国际电子商务中心，后调往国内贸易局做项目，2002年又调回中外运，可以说，具有国家信息化建设项目的丰富经历。 经过三年来的实践，刘闽生形成了一种从管理角度看待信息化的独特视角。他认为，CIO要认识到以下几个问题： 首先，信息化建设应该依据业务发展战略制定信息化战略，随后才是具体的投资、规划和建设；其次，信息化战略出发点是信息化能否改变企业在行业内的竞争地位，包括信息化能否提高行业进入门槛，能否提高企业对其卖方的控制力，能否增加企业的创新能力，能否增加其供应商的控制力。其三，不同阶段，信息化对企业具有不同的促进作用，其作用逐层递进。（文/本刊记者 西里） 天津电力的信息“四化” 在信息安全层面，应该部署的基础设施全部部署，对于核心数据还需要重点增加安全防护设施，可以说安全硬件和软件的平台已经建立起来，并不断追求完善。 天津电力重视企业信息化发展，实现了公司内部系统集成、信息共享，外部与客户、供应商信息畅通，达到企业生产过程自动化、管理方式数字化、决策支持智能化、商务运营电子化的“四化”要求。 天津电力这一年 天津市电力公司作为国有大型企业，担负着整个天津地区电网规划建设和供电服务任务，供电面积1.19万平方公里。 韩强介绍说，2005这一年，我们在不断完善对“数字电网企业”建设的基础上，按照“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织开发”的原则，大力推进公司系统信息化建设。基本实现企业生产、经营、管理、服务各环节的信息化，形成了高效安全、响应快速、智能化、现代化的信息技术支撑环境。计算机信息技术在电网调度自动化、厂站自动化、管理信息系统、电力负荷控制、计算机辅助设计、以及科研试验领域已得到广泛的应用，取得了较好的效果。 2005年 5月，《天津电力民用电管理信息系统》通过了天津科委组织的科技成果鉴定。该系统是国内首家专门面向居民用电领域的省级综合管理信息平台，系统管理范围覆盖了天津市城、镇居民的户表业务、售电业务、机械表实时收费、低压（100千瓦及以下）用户抄、核、收的管理、台区的管理、工作质量的管理考核等。 2005年6月，公司正式启动电力平衡预警信号，预警信号为黄色，表明天津地区电力供需失衡，出现缺口。 安全支撑电力系统 韩强对天津电力的信息安全建设很自豪，他还理性地认识到，并不是上了系统安全设施就高枕无忧了，管理上仍然不能放松，因为最有效的分析方式还是需要专人去操作、分析。必须通过技术手段加上人为管理，通过法律法规进行参照，从领导到员工都提升了安全意识。我们通过每周的分析会，每月的总结会，集体分析网络流量，系统日志，病毒排名进行预警机制。 韩强还介绍说，我们内部制定了《天津市电力公司信息系统安全管理规定》和《天津市电力公司信息系统事故调查及考核办法（试行）》对员工不法行为进行处罚，通过典型事故进行处理，如对网络产生流量拥塞，将企业商业机密外泻等事件我们都会及时处理，并要求全体员工共同学习。 据韩强透露，由于他们的基础设施已经很完善了，而且今年机房进行了重建，明年的重点工作是数据中心的搭建和数据的整合。应用重点是IT治理，ITIL咨询，构建一整套IT服务体系架构，比如报修服务和资产管理，还需要加强IT运维的管理实施。（本刊记者 那罡） 信息化跟着业务走 在我看来，寻找信息化战略合作伙伴就像找终生伴侣，为这事情花了半年时间，我觉得很值得。 东经控股集团有限公司CIO王甲佳 信息化成功选型是关键 2005年做的事情很多，但是最有价值的就是成功的选型。选型进行了半年，到年末终于定下来了。我并没有把选型当成是一个简单的、挑选软件供应商的过程，而是把它看作一个确定信息化战略合作伙伴的关键环节。 在我看来，寻找战略合作伙伴就像找终生伴侣，为这事情花了半年时间，我觉得很值得。选型中，最关键在于拥有共同的价值观。我们所希望的伙伴有这样的几个条件：（1）有强劲的平台技术基础，支持我们做自主开发；（2）贴合公司战略，辅导我们进行信息化规划与项目实施；（3）持续的知识与管理支持。 这是完全基于“管理支持产业”理念提出的需求，不单单从具体的业务管理信息化角度提出的，看中的是合作伙伴长期支持公司战略的特殊能力。事实上，满足一定技术条件的软件公司有许多，但能从内心深处认为管理支持才是其核心与价值的并不多，或者说是没有。 在工作中找准自己的定位 目前，我已经为公司提供了一个全新的、与战略协同的信息化部署格局。另外一个“副产品”就是我的语言表达能力也上来了，为了将公司的信息化战略理念宣贯到位，没少说话，没少争吵，没少写文章。相对于半年前来说，我感觉到是一个质的进步。 确定信息化战略合作伙伴为2006年的工作安排了不错的基调：熟练操作平台软件，实施协同办公的应用，在伙伴的支持下，开发内部供应链系统。积累具有我们东经特色的项目开发与实施管理经验，为公司从制造企业向知识企业转型提供厚实的实践基础。 2006年的基本任务首先是完成公司非结构化管理活动的信息化工作，具体就是协同办公软件的实施，再次是最大程度地打通内部供应链，将核心业务流程管理与控制到位，将支撑性业务流程覆盖到位，确保为公司的核心业务建设一个良好的运作平台，最后是为今后的发展打造一个灵活便捷的、与公司战略高度协同、能全面吸收优秀管理成果为公司所用的、有利于核心竞争力持续涵养的信息化体系。 我目前的职位是CIO，对于这个岗位，最重要的是明白自己要担负的责任，我一直很自信自己的工作能与这个称谓相称。不过，目前的工作实践还不足以证明这点。 对CIO的责权还很难用一个清晰的边界来描述，但是使命是非常具体的：设计、建设和运营一个与公司战略高度协同的信息化体系。对此我们的董事长蒋孟有先生比谁都清楚信息化的战略意义，从本质上看，他既是CEO也是CIO，我只是一个执行者，他对信息化事业的支持是非常到位和具体的。这样的情形已经足以说明我所在的制度环境的优越。在一个企业里面，想做事情的人能安心做事情，而不需要考虑其他，我认为这是非常难得的，很庆幸，我就在这样的环境中。（王甲佳） 用全局思维做信息化 信息化是为企业服务的，因此CIO最为重要的是必须对企业的各个业务流程和信息化需求非常了解,也只有这样才能做好服务。 北京燕京啤酒股份有限公司信息中心主任谢广军 燕京啤酒已实现了财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、瓶箱管理、促销品管理等工作中所有业务的计算机程序化管理，并且实现了采购、销售与财务系统的数据的对接，对供应链系统中的物流、资金流、信息流进行了严格的程序化控制与管理。 多方合作是信息化的基础 怎样才能更好地做好企业的信息化，谢广军认为，多方面合作是信息化的基础。 首先，领导重视是信息系统建设成功的保证。燕京啤酒的公司领导对信息系统的建设非常重视，总经理亲自指派一名副总经理负责，并指示所有要涉及的部门要密切配合，还对组织机构进行了调整：成立信息中心，专门负责项目的具体开发与实施，抽调计算机技术骨干人员到各岗位担任领导职务。 其次，部门之间的沟通是信息化的关键。信息管理系统建设是一项复杂的系统工程，不仅涉及到计算机、网络技术，还涉及企业经营管理的各个环节和各个层次，有些地方几乎不容许你出错，没有良好的沟通和管理是行不通的。 对于CIO的素质要求，谢广军觉得，信息化是为企业服务的，因此CIO最为重要的是必须对企业的各个业务流程和信息化需求非常了解,也只有这样才能做好服务。 有时候,一些项目在实施开始阶段会有很多方面的阻力，同时业务流程重组也是一个非常痛苦的过程，因此有必要和各部门进行合作。这对CIO的沟通能力也提出了要求。 CIO还要有一定的眼光，能理解公司未来发展的规划和公司的发展方向和意图，能根据企业实际情况提出一些规划、方案。 这个时候主动是很有必要的。谢广军说：“一位领导曾批评过我，要求我们不要只看到自己部门的事，要站在全局的高度来看问题；别等着事情做，要主动出击。” 对于技术，谢广军认为CIO一定要懂。他后来又补充说，这也分层次，因为有些技术现在分得很专了，事情一多CIO有时也会忙不过来，了解一下就行了，但整体上来说要有掌控能力，不能是个外行。 至于CIO的地位，谢广军觉得，国内企业一般情况下都是中层，很少有高层，但他同时强调，这和企业的性质有关，随着信息化层度提升，很多公司业务会往信息化上面靠，信息部门会越来越重要。 信息化要做广做深 他说，我们现在的生产控制信息化程度已经很高了，我们还将提高其信息化程度。我们将通过增加一些在线的检测设备和一些非在线设备，对生产流程实行检测，提高检测的准确性。通过这一系统，整个生产过程可逆源，比如说，这个酒是哪个车间生产的，用的哪里的瓶，哪里的盖，哪里的酒，酒在哪个大罐过滤的，在哪里发酵的，发酵过程谁管的。（本刊记者 任宇子） CIO需要内外兼修 信息化公认为是一把手工程，但从国内企业信息化现状看，很难要求一把手全力抓信息化，因为没有经营和企业的发展，信息化是无从谈起的。 中国第一重型机械集团公司技术管理部副部长周维海博士 中国第一重型机械集团（简称“一重”）在信息化方面的总投资近4000万元。建立了标准知识库、数字设计系统、生产管理系统、财务成本管理系统等。 新旧问题同时存在 对于信息化的设想，周维海告诉记者，接下来要做的重要事情有三大件。 从1983年开始，一重就开始了信息化进程。因为信息化是一个部份一个部份加上来的，所以经过二十多年，信息系统拓扑结构显得非常零乱，从安全的角度来分析，这是非常不合理的，不能承受大的网络风暴。所以调整网络结构对于“一重”来说是迫在眉睫的事情。 “一重”发展非常迅速，在大连、天津等地设立了子公司，如何能使这些子公司与总厂一起协同作战是非常重要的事情。 “一重”是一个非常庞大的公司，涉及到的部门非常多，因为受信息化进程的影响，形成了很多信息孤岛。如果将各个部门的信息整和在一起，更加合理的管理和利用对于“一重”也很重要的。 多方考验CIO “一重”集团公司没有明确设置CIO职位。但是专门指定由集团公司主抓技术的副总经理直接管理IT工作，设定技术管理部副部长专职管理公司信息化工作。 由于“一重”是地处东北的老国企，在管理理念上受原苏联影响极深，在机构设置、人员安排、制度建设、吸纳人才及信息化推广应用方面存在较大的难度。作为IT主管，首先要处理好生产经营工作与信息化推广应用之间的关系。即处理好赚钱（经营）和花钱（搞信息化）的关系。 其次，实施信息化要做到自上而下规划，自下而上实施。作为IT主管，必须具备从上至下的说服能力、协调能力和执行能力。 第三，作为IT主管，要有敢于承担责任的勇气和必要的信息化规划、投资及实施总体把握能力。 信息化公认为是一把手工程，但从国内企业信息化现状看，很难要求一把手全力抓信息化工作，因为没有经营和企业的发展，信息化是无从谈起的。为此，作为中国一重集团公司主抓信息化的副总经理，往往比单独设置CIO要实际得多（专职CIO有可能会造成有职无权的局面）。 周维海认为，我国制造业正在推行的“快速成型”工程。按理，CIO在这种IT地位上升潮流中自然定位是顺理成章的事。但是，因为许多CIO受专业和素质的限制，却不能真正担当起这个角色。 CIO既要担负起横跨业务流程的管理规划之职，同时又面临缺少相应管理机制的困境。他不仅要负责企业信息化工作的大政方针制订，同时对企业的改革战略还要有充分认识，对公司内的管理工作也需要有决策的职能。但是从现在很多中国企业的CIO的设置情况看，似乎在企业中，CIO常常不具有这样的权利。（本刊记者 任宇子） CIO能力“四合一” 我认为，CIO应该具备的素质是：总经理的决策能力＋总经济师的分析能力＋系统分析员的技术能力＋项目经理的协调能力。 凌云集团的主要业务是飞机维修、建筑幕墙、光电子产品以及特种车辆生产等，有员工2000多人，年产值近10亿，是一个跨所有制、跨行业、跨地域的集团型企业。公司有一个由光纤专线、VPN等多种技术整合的广域网络，目前正在运行的信息系统包括OA、CAD、ERP等。 公司的ERP从2003年底开始实施，到目前已经进入到了最关键时期，人财物等基础数据均已准备完成，各核算单位、业务部门之间的整合正在进行。在不久的将来即可实现预算管理、成本控制等基本目标，为业务流程再造提供保障。 在即将过去的2005年，我们进一步加强了网络安全建设，主要内容是内部网络安全级别划分、网络隔离、防攻击防泄露；另外还实施了存储备份系统等。 CIO职位暂时空缺 我们集团目前没有专设CIO的职位。我们信息管理中心是一个独立的业务部门，行政上归办公室主任（总经理助理）管理，技术上由总工程师指导。信息管理中心主任是中层干部，主要职责是IT规划、IT项目的实施，对企业信息系统的运行进行管理。 集团最高领导对信息化工作比较重视，在信息化投入方面比较开明。由于集团没有明确的CIO制度建设，这导致我们在工作中存在一些困惑，如：如何对自己的职责进行定位。多头管理意味着没人管理，没压力也就没有动力。 我感到，我们在信息化方面目前面临的首要问题，是如何更好地普及信息化的概念，强化员工，尤其是领导对信息化的认识。 “四合一”的CIO 我认为，一个合格的CIO应该具备的素质和能力主要应该有以下几点： 对本行业的发展以及本企业的规划有较强的分析和判断能力； 熟悉本企业的运行情况； 对IT技术的发展有较强的理解和把握能力；对项目实施的宏观控制能力和组织间的协调能力 总之，我觉得，CIO应该具备的素质是：总经理的决策能力＋总经济师的分析能力＋系统分析员的技术能力＋项目经理的协调能力。 国内三种类型的CIO 目前国内所谓的CIO主要有以下几种情况。 第一种是名副其实的CIO。这样的企业CIO是由IT专业人士担任，负责规划和实施信息化建设，对企业的发展能起到关键作用。这种情况一般出现在IT企业或者管理基础良好的企业，或者企业的主要负责人本身对IT有着很正确的理解；这种企业多出自于外企、合资、甚至某些民营企业。 其次是高层兼职型（财务主管、总工程师、总经理助理甚至厂办主任等）。这种人大多数不懂信息技术，但是又需要有人负责组织实施信息化项目，对IT专业人员不放心不信任，或者企业还没有合适人选，于是就出现了这样一种临时情况。 这种CIO的弊端很明显。兼职本身就意味着不可能全身心地投入到信息化工作；其次，由于不太懂甚至完全不懂IT技术，就不可能把企业的战略思想和意图用最佳的IT实践来实现，在项目的实施过程中很被动，受制于人，没有办法自己判断，更多依赖于成熟的甚至是落后的技术，不可能开展主动性和创造性的工作。 还有就是名不副实的CIO，这些人虽然挂着CIO的头衔，其实从事的是信息中心主任工作。 重在脚踏实地 个人认为目前对CIO的职位不抱太大的期望，关键还是要做好实际工作。 1、 企业信息化一定要有一个长远的设想和整体的发展计划。要结合企业的总体发展战略进行设计，而不仅仅是信息系统本身的建设框架。凌云集团成分复杂、点多面广，国有成分占主导地位，企业对集约化管理的需求非常强烈。通过全面实行集中化管理，建立以集团公司为核心的信息控制中心，引进成熟的信息化管理平台，并结合公司实际情况进行二次开发。实践证明这种方法是可行的。 2、结合企业管理的特点，合理安排信息化建设的实施步骤。信息化建设最怕两种倾向：一是盲目冒进，二是悲观失望。盲目冒进是信息化建设初期最容易犯下的毛病。通过软件厂家、管理咨询公司的宣传鼓噪，企业对信息化的目标充满了不切实际的幻想和憧憬，容易导致一拥而上，全面开花的局面。 而在实施的过程中，由于方方面面的原因，在系统实施遇到困难和挫折的时候，又容易出现悲观失望的情绪。因此，一定要量力而行。对暂时不具备条件的项目，一定不要盲目上马。要认真分析情况，进行清理，创造条件，使项目的实施过程始终处于可控的状态。 3、要紧紧抓住信息化建设的主要目标和核心需求。在项目的实施过程中，因为业务繁杂，参加的单位和人员广泛，很容易陷入具体需求的泥潭当中。任何一个通用软件，无论它的设计再先进，考虑问题多全面，总是会有在具体的实施过程中满足不了最终用户需求的情况。小的环节和问题往往会影响整个系统的进度。为此，一定要认真分析所出现问题的性质，对无关要紧的问题忽略带过。对不是特别关键的需求暂时搁置。要有所为有所不为，集中精力解决核心问题。 4、明确信息技术和基础管理的关系和职责。企业信息化的难点不在信息技术，而在于管理本身。过去在实施信息化项目之前，往往把技术的因素看的比较重。几年的实践下来，我们觉得，技术不再是企业信息化的难点，信息化能否成功，关键在于企业自身的管理基础是否理顺。 现在，我们推进信息化遇到的深层问题全是管理方面的。主要是业务流程规范化，部门之间的职能调整，岗位职责职能重组等。这些问题涉及到部门与部门间工作和利益关系的变动，涉及到员工个人的工作方式和习惯的重新适应，理顺这些问题既是信息化的需要，也是信息化的意义所在。 5、企业信息化是一项长期的艰巨的工作，只有起点，没有终点。企业信息化是企业管理不断进步的过程，由于企业的外部经营环境不断变化，企业内部的资源关系也在不断变化。因此，这个过程不会有终点。 企业信息化就像逆水行舟，不进则退，需要不断的推进和创新。凌云集团的主体是一个国有企业，历史沉淀较重，员工素质参差不齐，信息化工作的难度更大一些，所以，我们要做好长期的艰巨的思想准备，把信息化当作一项经常性、战略性工作来对待，把企业信息化工作做细做好。 展望2006年 2005年，凌云集团的信息化被列入武汉市示范项目并通过了鉴定，得到了20万元无偿补助资金。公司领导对信息化的兴趣更大了。2006年，我们的工作主要是从以下几点考虑。 1、改进信息中心的结构，目前信息中心的主要工作是培训、实施、服务、维护；明年要考虑加大开发的力量。主要对目前企业信息化的基础进行一次梳理，在不影响目前信息系统正常运行的情况下，搞一个新的平台，并在此基础上进行开发和整合。 2、在现有ERP的应用成果（人财物产供销）的基础上，进行深层开发，推进企业业务流程的优化整合。 3、加大信息化基础建设。结合企业搬迁的时机，对网络进行一次重新规划和优化调整。 4、在条件允许的前提下，可以考虑适当上一些VoIP、视频指挥调度等网络增值项目。(凌云科技集团有限责任公司信息管理中心主任 张振坤) 信息化要持续也要创新 年底，大家都忙，尤其对于刚刚上线ERP、正处于试运行、调试阶段的中国钢铁集团公司（简称中钢集团）信息管理部总经理李红来说，更是如此。庆幸的是，李红欣然接受了记者的采访，这让记者深为感动。 一年办了三件大事 “2005年，中钢集团在信息化方面真的做了不少事情。”李红如是说。 最大的一件事，当属ERP成功上线。坦率地讲，在国内成功实施ERP的项目少之又少，而且多集中在制造业，在贸易领域上ERP项目，既没成功经验可循，也不知现有管理架构是否适应。但为了统一管理，顺应业务发展需要，中钢集团决定吃掉这只“螃蟹”。 2004年8月，开始分步选型，10月确定需求，12月进行软件公开招标，2005年3月正式启动ERP项目。考虑到ERP项目实施的复杂性，中钢决定分三期实施。第一期（也就是3月份启动的）搭建基本信息化平台；第二期2006年启动，基于ERP基础架构开拓决策支持系统；第三期则是完善系统，拓广覆盖面。 在集团领导到部门员工的共同努力下，第一期工程终于2005年11月29日成功上线。涵盖在京8个子公司和集团总部大约60%～80%的经营规模。 第二件信息化大事是在2005年6月完成了办公系统的建设。该系统由三部分组成：独立、庞大而全面的邮件系统、信息发布系统和协同办公系统。大大提高了整个集团的办公效率。 还有一件事，在管理方面，中钢集团重新调整了组织架构，并开展信息标准化工作，同时加强信息化基础设施建设。 所有这一切，大大改观中钢集团的工作环境，促进业务提升。李红透露，2006年，中钢集团将着手电子商务建设，继续深化信息化工作。 没有职位，但有职责 “已完成的项目不是做完就结束了，需要我们不断优化，不断创新。”李红感叹道。他深感肩上的重任和未来信息化道路的挑战。据李红介绍，目前，中钢集团公司没有设置CIO职位，但作为信息管理部总经理，李红有着自己对职责的理解。 “我现在所在信息管理部是由原来的信息中心（或称计算机中心）衍变而来的。过去的信息中心职权范围非常有限，只提供单纯的技术支持，限制了它对企业信息化的影响。现在，人员、财务、业务集中统一在一起管理，使得信息中心的职权必须扩展，必须增加管理功能，成为信息管理部，从而对整个集团的信息化建设进行统筹规划、管理的目的。” “从企业发展角度看，信息化要求CIO们不但要懂技术，也要懂管理。否则，无法理解信息化，无法与职能部门有效沟通，无法对已做的信息化工作进行优化。因此，我认为我的职责应该是：推动集团信息化建设发展，构建整个集团信息化管理体系，为企业发展和决策者提供决策支持建议。” CIO该有什么样的素质？ 凭借多年信息化工作的阅历，李红还谈到称职的CIO应具备的个人素质问题。 第一，CIO必须搞清楚企业为什么要信息化。他说：“我见到、听到很多企业信息化建设失败的案例，最直接的原因在于CIO们没弄明白这个问题。CIO应该认识到企业信息化对业务起到什么作用，企业发展战略和趋势是什么。” 第二，CIO应该能够把握信息化规律和技术趋势。即知道企业该干什么，总体行业的信息化方向是什么，应用技术走势是什么。 第三，CIO需要具备丰富的管理知识和管理经验。李红认为：“CIO不是从业务来，就应从管理中来。”CIO要有对内对外的沟通与交流能力，能够发动企业从高层到普通员工的接受和认可信息化管理，同时能够协调矛盾，讲究工作方法和技巧。 第四，CIO还要具备持续创新能力。CIO应该认识到，企业是动态发展的的，信息化也要随之动态变化，任何信息化项目需要不断地、持续地优化。 一年历经三次并行的信息化变革，李红体会颇多，积累颇多，作为CIO的能力提高也颇多。（本刊记者 蕾奥） 中钢集团信息管理部总经理李红 企业信息化要见实效 干中学是我们的主要学习方式。 和公司高层沟通一味地说信息化重要是没有用的，关键是做出成绩来。 中国长江三峡工程开发总公司信息中心主任金和平 在即将过去的2005年，中国长江三峡工程开发总公司信息中心主任金和平虽然在职务上没什么变化，但“工作内容明显增多了，工作压力也增大了”。长江三峡工程开发总公司TGPMS系统建成之后，在所有开工建设的项目中都得到了应用。此外，伴随信息化管理的发展，一些专业的管理系统和业务延伸要求开发的新的应用软件模块逐渐增多。 “明年，我们会在财务，知识管理，人力资源管理，这些应用软件方面加强开发建设。此外，在电力生产软件这块，也有一些新的开发。”金和平对明年的前景描述道，EI(应用集成)这方面，三峡总公司信息中心将会加强开发。此外，为了把建设知识管理系统，信息中心明年将首先上马档案管理系统，这是整个知识管理系统的一部分。 当然，针对软件应用某些领域的深化需求，还需要继续挖掘开发，这也是必须的。 由于总公司发展很快，随之而来的组织结构调整也比较频繁，信息中心的担子越来越重，“如今，信息化已经和业务应用交叉体现在企业管理的各个层面。”金和平认为，信息中心对IT的整合作用加强了。 就总公司的使命而言，最初就是开发长江，建设三峡。在三峡电厂运营建设的过程中，TGPMS工程建设管理信息系统日渐完善。尽管总公司又有一些新的子公司成立，新的项目开工，但在IT管理这块，仍是总公司一管到底的模式。总公司信息中心，全面负责整个公司的信息化建设和管理，全部人马也就20多个人。加上一些软件外包服务人员这块，还有60～70人。 “虽然我们公司新上马系统不少，但是投入并没增加多少。”金和平兴奋地说，有了总公司TGPMS系统的选型、二次开发和实施的经验，新的分公司软件上马就是轻车熟路了。除了一些硬件和针对具体应用的一些新软件模块，其他成本几乎可以忽略不计。 早在1993年，金和平从华中理工大学博士毕业时，正赶上筹建三峡工程，于是抱着满腔热情来到了三峡工地。10几年来，金和平是三峡信息化的全程参与人，也是三峡信息化的见证人，亲历了三峡信息化的全过程，并参加了所有高层谈判、项目设计，以及系统开发、实施和应用推广等。如今，虽然长江三峡工程开发总公司没有设立CIO,但是他一直是企业信息化的主要负责人。 “干中学是我们的主要学习方式。”金和平讲，平时注意阅读有关PMP(项目管理)、业务管理、IT治理方面的书籍。对于业务，他也要花不少时间来学习，比如电厂管理方面的知识，也是他学习的重点之一。 金和平对部门的培训很看重，“平均下来，信息中心每位员工一年接受培训的时间大约为3-4周。”培训的方式则很灵活，短则两三天，长则一个月。由于工作繁忙，主要都是采用请外部专家来授课，无论是IBM的技术顾问还是国内企业在网络安全方面颇有建树的咨询专家都曾被请到公司来授课。 “和公司高层沟通一味地说信息化重要是没有用的，关键是做出成绩来。”金和平认为，由于企业领导关注的更多是宏观管理，战略层面的问题，沟通的机会并不太多。 在实际项目实施中，信息主管部门和业务部门的现场沟通也许更重要，因为这是你能否做出成绩的关键。当然，他们也会采取一些书面方式，为企业领导提供一些信息化应用案例方面的素材，通过这种方式来增强企业领导对信息化重要性的认识。(本刊记者 王占波) 基层银行IT人的心声 2005年，我们中国工商银行潍坊市分行在信息化建设主要做了如下几件事情。 1）完成了AD（活动目录）系统的部署（全行统一安排的工作）； 2）完成了95588电话银行系统的全省集中工程（省行统一了电话银行平台，潍坊行原有的平台停用）； 3）完成了LotusNotes邮件系统的全省集中工程； 4）投产了计算机资源管理系统（全国统一平台）； 5）投产了HelpDesk管理系统（企业总控平台）； 6）投产了电业、财政等中间业务系统的升级程序； 7）完成了二级分行网络的优化升级（提高带宽）。 练好基本功 随着大集中的进一步深化，作为二级分行，我个人认为，行里不会明确设置CIO职位。因为如果设置，它处于一个什么位置上是很重要的。若和现在的信息科技部经理的权利一样，那根本起不到应有的作用。 按照现在的情况看，分管科技的行长应该属于CIO，但科技工作对他来讲只是很小的一部分。省行的信息科技部总经理的角色倒是和CIO差不多。 我作为信息科技部的主管，对自己所处的角色、责任、权利和义务是比较了解的，做好自己的本职工作没有问题。但在二级分行，科技人员的发展空间越来越小，这是无可置疑的。我们只能是练好基本功，等待时机。 我认为，CIO应具有的最基本的素质和能力应该是，精通IT、熟悉业务、有超前的思想和充分的协调能力。在企业（像银行），不只单是IT的问题，还有很多业务上、人员上、部门间的关系需要协调，这些因素往往是一个项目成败的关键。对于银行来讲，越往底层，领导者注重的越不是IT,而是信贷、计财等部门。 2006年计划 2006年大的项目就是省行准备实行业务前置机的大集中，其中涉及终端平台的更换，具体方案还没定。下一步主要工作是在行领导的批准之后，开展IP电话和支行视频会议项目。（中国工商银行潍坊市分行信息科技部副经理孙秋平） 相关文章 · IT媒体的新使命(2005.12.26) · 变革(2005.12.26) · 好戏正酣(2005.12.26) · 读者之声(2005.12.20) · 上期封面故事(2005.12.20)

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