“暴跌和恐慌是繁荣的丑陋姐妹”，美国金融业非理性繁荣后的走势验证了《绝境与生机》作者斯蒂芬·韦恩斯的这句话。

由世界最大的发达国家美国肇始的这场金融风暴正迅速漫过其发源地，向全球金融领域乃至实体经济扩散，让许多生产者及消费者产生了恐慌。

中国是世界上最大的发展中国家，我们目前所能做的事是聚精会神搞建设，着眼、着力搞好国内经济。

而要将这宏观目标落到实处，就要求作为社会重要组成细胞的各级部门及企事业单位，认真、高效、低成本地做好自己的日常工作，为社会的和谐发展做出自己的贡献。

而在这其中，熟练把握各种信息化工具的CIO能够扮演重要的角色。从历史上的国际经济危机经验来看，当时的人们特别害怕经济形势陷入模糊的境地，从而陷入恐慌不能自拔。

有关心理学研究结果表明，不管遇到什么问题，如果人们感到对局面能够控制或非常熟悉时，才会表现出自信。CIO能够通过便捷有效的信息化工具帮助CEO较快地掌握好运营状况，所以在应对危机过程中，CIO大有可为。

展望2009年，应对国际金融危机的挑战不会毕其功于一役，我们应该从长布局，积极应对，首先应对风险的意识要继续增强，对用来应对风险管控的信息化工具应给予必要的关注；其二，应该合理使用宝贵的资金预算，降低成本，所以对SaaS、视频会议、文印管理、预算管理软件、BPM等节流工具应该重视起来；其三，BI等能够帮助企业在不利的市场环境中拓展业务的开源工具也应被提上议事日程；最后，CIO应该帮助CEO在应对迫在眉睫的挑战同时，把眼光放得长远一些，为企业长远发展打下基础，SOA、虚拟化等信息化工具应该放进视野中。

塞万提斯曾说过“聪明人会为了明天在今天有所保留”，对许多企业来说，在受到国际金融危机冲击下的今天，保留自己信息化建设方面的能力，可以从容应对今天的困境，把握生机，同时为明天的进一步发展打下良好伏笔。

风险管控：企业必备的控制体系

王占波

面对国际金融危机的波及和影响，企业除了做好财务储备之外，运用IT工具改善内部控制，建立全面风险管控体系无疑是必要的选择。

当美国同行投来羡慕的眼光时，王道南知道自己的多年努力得到了认可。作为泰康人寿保险股份有限公司（下简称泰康人寿）的首席信息官，王道南对于在企业引进信息技术和应用一直不遗余力。就在不久前的一次美国企业CIO为主的论坛上，当大家沉浸于如何整合信息技术，如何整合客户资源的时候，泰康人寿的信息化建设成就吸引了大家的眼光。

“我们在全国区域有32万员工，将近2000多个网点，我现在按一个键，就可以看到20分钟前全国的业务数据。（美国企业的CIO们）看到我们这样的应用场景，都非常羡慕。”王道南把这一切归功于企业的后发优势。几年前，泰康人寿设立了企业CIO，并且CIO能够参与公司最高层的决策。随之带来的后果则是，泰康人寿成为国内保险公司第一家引进国外大型软件包的公司，也是亚洲第一个引进IBM信息整合平台的一家公司。甚至泰康人寿成为全球第一家引进IBM最新工作流的保险公司。“我们是比较年轻的公司，包袱比较少，有能力引进最好的技术。因为有后发优势，所以我绝对相信我们的信息技术是公司服务手段的实现，是我们创新的后盾。”王道南这样阐释IT技术对公司创新的影响力。

其实，泰康人寿只是信息时代为企业创新带来根本变革诸多鲜活案例中的一个。处于信息时代的企业，业务经营活动、各种数据传递以及财务报告的产生与传递越来越多地依赖IT系统的自动化处理。自动化过程给企业带来效率的同时也带来控制风险。为了防范这些风险，现代企业的内部控制体系亟需包含基于IT系统的内部控制政策与程序。在PCAOB（美国公众会计监管委员会）审计标准Ⅱ中也特别指出，IT控制设计很重要，不可低估控制设计在整个IT控制环境中的重要性，并强调IT控制能有力地支持整个内部控制环境。该标准又进一步指出：公司整体内部控制系统的有效性依赖于“其他控制是否有效”（指的是控制环境或IT一般控制的有效性）。因此，理解IT控制与IT控制体系设计的相关理念，成为企业必备的重要能力。

IT控制应对信息风险

IT控制是由期望达到的（IT控制目标）和达到这些目标的方法（控制程序）构成。IT控制目标是指通过对具体的IT活动实施控制程序，以达到期望结果或目的的总体描述。可见有效的IT控制设计与实施指明了一个组织将信息技术条件下的风险降至可接受水平的途径。这里IT风险指的是IT使企业不能实现其经营目标的风险。

实现IT控制，中国企业需要应对挑战。国内企业信息化建设速度越来越快，信息化水平越来越高，业务与财务报告流程对IT的依赖程度也随之越来越高。对大多数企业而言，运用整合的ERP系统，或综合运用各种经营管理、财务管理方面的软件，已经成为财务报告系统强有力的支持。

随着《萨班斯·奥克斯利法案》的出台，财务报告的内部控制几乎离不开IT控制，即使业务层面的管理控制也是IT支撑环境下的控制。但是，信息技术是一把双刃剑，IT应用越广，其潜在风险也越大，企业在建立有效的IT控制，以保证财务报告的有效性方面正面临着巨大的挑战。

构建风险控制体系

德勤中国在2007年6月开展的一项有关中国上市公司内部控制现状的调查结果显示：只有20%的上市公司认为自身现有的内部控制体系能够完全满足监管要求，76%的受访上市公司均表示不了解或不确定如何有效地进行风险管理工作，72%受访上市公司认为公司本身没有一个持续监控内部控制有效性的机制，因此中国企业的风险管控意识和现状并不乐观。

2002年美国国会通过《萨班斯·奥克斯利法案》，强制要求企业建立内部控制制度，加强风险管理。在中国，2006年财政部颁布了《新会计准则》，进一步保护投资者利益；2006年沪深证券交易所推出《上市公司内部控制机制》；2006年国资委推出《中央企业全面风险管理指引》；2007年财政部发布《内部控制基本规范》及十七项具体规范征求意见稿。

随着我国企业基础管理的加强，企业的扩张发展，企业内外部环境的变化，政府部门开始重视风险管控，从2006年开始，沪深证券交易所、国资委、财政部相继颁布了系列内控规范和意见稿，要求企业建立风险机制。财政部2009年1月1日执行的《企业内部控制基本规范》，借鉴了国际上通用的COSO体系框架，此框架将企业内部控制分为两个层面，一是公司层面，二是流程、交易及IT应用层面。这个框架，对企业建立内控体系和风险管理机制是一个很好的体系指引。

IT控制的三步走

构建有效而持续的IT控制需要正确的理念、适合的内控框架和评估机制。企业在构建IT控制体系时，需要从三个层面来考虑才能保证IT控制的有效性和持续性。

1. 要认识到构建IT控制体系是一个循序渐进的过程

SEC管制条款内容复杂，为了满足萨班斯法案的要求，大多数企业需要调整其员工观念和企业文化，通常也需要对IT系统及其处理流程作一些改进。改进的内容包括控制设计、控制文件、控制文件的保留，以及IT控制的评估等方面。这是一个循序渐进的过程，不能将原有的一切推倒重来。

鉴于在美上市的中国企业多为国有企业，这些企业的规章制度普遍较为健全，所以对于它们而言，更为重要的是如何根据内部控制的理念和原则，结合企业的实际情况，对不符合萨班斯法案404条款的各项差距进行分析、弥补、测试和改进。这项工作的顺利开展需要企业人员具备相应的理论知识和实践经验，因此，IT控制和风险管理培训就成为贯穿始终、必不可少的一项重要工作。

2. 要选择好内部控制框架

萨班斯法案并没有规定公司必须选择什么样的内控框架作为管理层评价内部控制有效性的依据， 需要企业自己选择。国际上比较有名的内控框架有英国的Turnbull、美国的COSO和加拿大的CoCo ，它们从不同的角度剖析公司的经营管理活动，为营造良好的内控框架提供了一系列政策和建议。内控框架的构成要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督五个方面。

我国公司也可以按COSO建立内控框架， 逐步与国际管理模式接轨。通过引入COSO内控要素， 形成一个相互联系、综合作用的控制整体，使单纯的控制活动与企业环境、管理目标及控制风险相结合，形成一套不断改进、自我完善的内控机制。

而在信息技术条件下，管理层、IT人员、审计师都需要理解和记录IT相关流程、流程中的资源利用情况，以及支持这些流程的控制。COBIT对评估这种环境下的内部控制会特别有效，COBIT的全部控制目标为审计人员寻求实施萨班斯法案404条款内部控制评审提供了强大的支持。不过对于初涉COBIT框架的人来说，其庞杂的体系令人望而却步，其指南分散在由很多图表构成的多卷本中。

并且，COBIT自1996年问世以来，在很长的一段时间里，许多审计人员单纯地将COBIT看作是专门的信息系统审计工具，认为它对其他审计工作帮助不大。虽然COBIT的重点仍然在于IT，但是所有的相关人员包括审计人员都要研究COBIT框架，并将它作为一款优秀的控制框架，用于帮助实现萨班斯法案的合规性要求。

3. 建立一套自评机制，确保内部控制系统的持续有效

众所周知，企业的发展阶段和管理状况以及外部环境的变化都是决定企业内控体系建立和有效运行的前提。任何内控体系都只是在一个特定的历史阶段有效。法案要求管理层每年都要对内部控制的有效性做出声明，这也迫使公司必须建立一套控制自评估机制，评估内部控制体系设计、执行是否有效，以支持管理层的声明。同时，自评估机制也可以帮助公司发现控制薄弱区和控制漏洞，及时审时度势，弥补内控体系的缺陷，确保内控体系持续有效。这也正是萨班斯法案所要求的。

当然，中国企业要按照萨班斯法案严格实施风险控制，需要长期的努力和坚持。中国人寿保险股份有限公司首席信息官刘安林谈起推进实施萨班斯法案的经历，表示了六点体会。

第一，萨班斯法案引发了信息安全的直接需求，让公司有动力去建设可靠的信息安全体系，并且由于审计和监督机制的引入而更具有说服力。第二，萨班斯法案扩展了信息安全实践范围，实际上中国人寿现在是用一个大安全的概念在构建企业内部的信息安全体系。概括起来讲，它不仅仅关注IT技术，同时也关注IT治理。第三，萨班斯法案促进了相关IT控制标准框架的应用。从而催生了企业去构建一套完整的企业信息管理制度，同时不断地升级。第四，萨班斯法案对企业信息安全工作是一个强有力的检验器。第五，萨班斯法案促使企业以外部审计师的视角重视信息系统和安全状况。第六，萨班斯法案提升了IT部门在公司的地位和作用。IT部门赢得了更多预算，有了更多的话语权。

美国金融危机的爆发，再一次提醒我们：没有绝对的安全。而面临信息化的大势所趋，运用信息技术手段，去提高内控水平，自然也是当然之选。

构建有效的IT控制需要适合的内控框架和评估机制

SaaS：低成本 见效快

尚昭

有没有一种IT手段，可以在提高业务效率的同时，又能避免大规模的一次性资金投入？SaaS的发展，让许多企业找到答案。

是否缩减IT开支，一度因为国际金融危机的到来而成为热点话题，逐渐加大的经营成本压力，让国内企业不得不想尽办法瘦身过冬。

“在压缩IT开支方面，有企业把原来要上的项目去掉了，但也有企业在探索一种新的途径，即能不能在低投入的情况下，又保证IT应用？这就是SaaS的发展动力。”金算盘副总裁兼市场总监张志鹏告诉记者。

经历了这轮危机的洗礼，企业也大多看到了信息化在经营管理中的重要性。企业不再像原来那么浮躁，开始理性、客观地看待信息化建设以及信息化的方式和服务内容。“用信息技术改变经营模式，优化业务流程是其中关键。”张志鹏说。

在这个过程中，秉持SaaS（Soft as a Service）模式的一批服务提供商找到了自身的机会。

SaaS服务商的“沙漠理论”

“中国的SaaS产品面对的是几千万的中小企业，这个市场是谁都不可能快速独占的，SaaS厂商最大的竞争对手实际上是自己，就像我们进入沙漠一样，我们需要做好长期的准备；需要战胜自己的心理恐惧；SaaS产品需要更大的投入和更缓慢的长期收益，我们需要默默地独自前行，但目标坚定。”这就是XTools的技术总监李亚平所提出的“沙漠理论”。

XTools CRM自2004年成立至今，已经经历了48次较大规模的升级。平均每个月一次，因为XTools 整个团队都知道，停下来就等于停留在广袤的沙漠。

租赁的方式是SaaS模式的一个鲜明特点。李亚平认为，租赁的方式要求软件必须保证永远都是最新的。“研发停止了，销售可能不会减少太多，但公司却会有被超越的风险。”李亚平说，不断更新产品，对用户来说可以接触到最新的应用，对服务商自身来说，则是有效规避风险的重要途径。

与其他项目型的软件产品不同，SaaS产品依靠的是长期的积累。“只有像滚雪球一样，逐渐做大。”李亚平说，即使是大笔融资，对XTools来说也没有特别的意义，“烧钱是没用的，SaaS是不能短期内产生太多效益的。”

“SaaS的水太深。”而除了要不断更新应用，大规模的硬件建设与维护也是让李亚平有上述感慨的原因。因为硬件投入和维护成本从用户端转移出来，这对SaaS服务商提出了更高要求，必须建设并维护好大规模的服务器等后台设施，是保证SaaS服务体验的关键因素之一。

出于用户数据安全的考虑，李亚平一手掌控着XTools分布在全国各地的十几台服务器集群，并亲自负责服务器维护。为了确保数据安全，他还在国内两个城市配置了灾备服务器。“借助先进的服务器管理技术，可以有效实现相关管理维护工作的自动化。”他说。

用户需求是发展源动力

即使ShopEx商盟的负责人孙亮也没有想到，2008年12月底的这次商盟活动会受到如此关注：原定100人左右的会场显得拥挤不堪，太多的用户发言导致既定议程不得不改变，甚至还有风险投资商主动找了过来。

从事水晶饰品贸易的卢洪涛曾在互联网行业工作多年，在谈到企业建站、网店建设等话题时，一连串的专业术语显示出他对此并不陌生，“我完全可以自己开发一套工具来做电子商务，”他不无自豪的说。但一番比较后他仍然选择了ShopEx提供的产品。“费用低，关键是自己省心，后台、服务都是他们提供了。” 卢洪涛告诉记者。

用户不断提出的应用需求，是XTools不断更新功能应用的直接推动力。“客户提出需求，无论试用还是正式客户，都可以打电话给客服，提出自己遇到的哪些问题XTools的产品无法解决，客服就会汇总这些需求，反馈到研发部门。”李亚平说。

据XTools营销总监谢亿民介绍，来电精灵正是需求推动的直接产物。XTools结合用户的需求推出了一个硬件盒子将电话与电脑连接在一起，每当有客户来电，电脑会有弹屏出来，除了来电显示，还有客户的其他详细信息。通过这种“监控”的方式，销售可以明确地看到每天、每个月有多少订单产生。

在金算盘副总裁兼市场总监张志鹏看来，用户需求同样处在关键位置。“了解企业需求是销售人员的首要工作：订单流程是不是在什么地方卡壳了？市场营销是不是需要信息化手段来帮忙？然后再看金算盘的产品和服务能帮企业做什么。”张志鹏表示，“技术层面的东西是很好沟通的。”

在与不少中小企业领导者交流之后，张志鹏得出了这样的结论：企业要生存就需要竞争优势，过去谈创新更多的强调技术创新和产品创新，现在很多企业也注意到了经营模式的创新，例如流通方面，与供应商资源整合模式是否有差异化优势等。这些都离不开信息技术手段的支撑。

“应用的价值才是第一推动力。”张志鹏说。

用SaaS创新电子商务

经过十余年的积累，上海荣仕雅羊绒有限公司逐渐跻身羊绒产业的领军企业行列。但与鄂尔多斯等竞争对手相比，荣仕雅仍然存在一定差距：2007年，荣仕雅有200多家直营店面，但鄂尔多斯的直营、加盟店面数量已经达到上千家。如何超越竞争对手，成为荣仕雅掌门人不得不考虑的问题。

经过一番审慎考虑，荣仕雅总经理张黎彬决定走电子商务的路子。资源整合是当前经营模式的主流趋势。荣仕雅公司与金算盘、讯鸟等合作伙伴一起，建立起一个整合呼叫平台(CALL CENTER)、物流配送系统、财务系统、供应链管理系统(SCM)、全程电子商务后台(IEC)、在线营销系统(ONLINE MARKETING)等业务模块的强大系统，迸发了巨大的能量。

经过近一年的精心准备，“荣仕雅精品羊绒网”—WWW.ROSYEAR.COM于2008年10月正式上线。

在借鉴同行先进经验的基础上，荣仕雅做了大胆的突破。商城集成了前端的产品销售平台，全新的客服呼叫系统，便捷的物流配送系统和系统的后台ERP管理系统。客户的数据流自登录商城起，就可以在系统各个体系中畅通无阻，无缝对接到后台的资源管理系统，节约了大量的时间，提高了销售、物流、财务等各部门的协作效率。

在线CRM应做好版本管理

“在线CRM的费用本来就很少，而采用了在线CRM可能在降低成本的同时，还能直接推动销售，机会来的时候能抓住。”李亚平说。积累了人脉资源，只要有新的业务，哪怕因为国际金融危机关闭的企业，也会很快发展起来。是否使用在线CRM，可能直接影响到订单是否能最终达成。

看到商机所在，不少厂商纷纷推出了在线CRM服务，其中既有国外知名的Salesforce，也有包括XTools在内的本土厂商。据李亚平介绍，当前在线CRM市场并不平静。“有的人想把西瓜和葡萄杂交，让成品像葡萄那么多，又像西瓜那么大。结果不小心失误了，像西瓜那么少，却有葡萄那么小。”李亚平说，有的公司想采用项目型的销售方式，却又扛着SaaS旗号。

成功的版本管理是在线CRM服务能否成功的关键。“功能强大与易用性是有矛盾的，要看怎么均衡。”李亚平说，用户的需求是千差万别的，好的版本管理可以最大程度上满足不同用户的差异化需求。“从研发角度上看，SaaS服务必须维护一套版本，适用于不同的用户。”他说。

生态体系亟需建立

据金算盘副总裁兼市场总监张志鹏介绍，自2006年转型SaaS服务以来，借助全程电子商务服务模式，金算盘已经在过去两年取得了不错的销售业绩。“2008年销售额达到7000万元。”张志鹏说，而在2007年，这一数字是3000万。

虽然SaaS服务在今年取得了迅速拓展，但张志鹏认为，其中仍有不少亟需改进的地方：一是产业生态体系的建立，现在只有服务提供商与企业用户直接参与到了SaaS的应用发展中，服务、培训等中间机构还没有进入，而这些是一个完整的生态体系必需的。如在传统的ERP的产业中，有专门的ERP软件商，专门的ERP咨询实施方，也有专业的ERP培训机构。

二是产业标准，现在市场上的诸多服务商各做各的，没有形成一个相对中立的产业标准。SaaS服务不可能由一个厂商提供所有服务，必须是很多厂商共同提供，但互联网只有一个平台。如果这个问题解决不好，今后SaaS服务还是割裂的、离散的。

三是隐私保护和数据安全，用户仍然有顾虑，这个已经不是技术问题，而更多的是一个社会性问题，如对用户隐私的保护等等。而之前的传统软件在应用时，数据是用户自己保管，不存在这个顾虑。但SaaS服务不一样，服务商是保管数据的角色，数据出了问题，服务商必须负全责。另外，商业道德体系、诚信体系的建立，也需要厂商、客户等多方面的共同努力。

这些问题的解决显然不是一朝一夕的事情。在这个过程中整合第三方服务的角色得到诸多业内巨头的重视，如阿里巴巴、神州数码、风云在线等PaaS（Platform as a Service）角色。

“下一步，SaaS往Paas的发展是趋势，会推动促进产业标准的形成。”张志鹏充满期待地说。

SaaS模式和传统软件相比具有很多优势

金算盘全程电子商务示意图

会议成本：剪得断 理不乱

雷赫

在国际金融危机影响日益蔓延的今天，企业正试图寻求各种方式压缩成本，其中会议成本首当其冲。这个时候，视频会议系统就可以“大显身手”了。

“没有了差旅费、接待费、组织费，以这样的方式召开年终财务会，一下子就省去了好几十万的会议成本。”对于中国交通建设集团有限公司最近刚刚结束的年终财务总结大会，集团信息中心主任蔡魁元津津乐道。

因为中交集团刚刚部署了一套视频会议系统，给集团上下带来了前所未有的好处。要知道，中交集团是一个拥有近50个分公司的特大型企业，每年的年终财务总结大会涉及人员都在几百人，成本投入不在小数目。

蔡魁元拿出曾经的视频会议系统项目论证报告说，中交集团一年召开约200余次会议，直接和间接费用约在6560万元左右，如果有20%的会议能利用视频会议系统，则每年可节约1312万。

视频会议系统是一种支持人们进行远距离实时信息交流、开展协同工作的IT应用系统，它可以使人们跨越空间距离实现灵活多样地面对面交互。比较现实的一面是，视频会议系统可以节省企业沟通中的差旅成本，让企业会议以更加廉价高效的方式召开。

削减成本 会议当先

现在是年关将至，以往这个时候，各大企业会召集各地分公司、办事处、代理商等，举办各种年终大会，总结今年的成绩，部署来年的发展。期间，自然免不了数量不等的交通费用、住宿费用、餐饮费用以及组织费用，然而，在当前经济不景气的情况下，通过视频会议的方式举办总结大会，成为许多企业现实而理性的选择。

在2008百家领军企业信息化战略交流会（百交会）上，视频会议应用被当成企业应对金融危机的有效工具之一，成为众多CIO谈论的焦点话题。

应该说，节省会议成本只是视频会议系统受到“追捧”的原因之一。在如今信息化特征越来越明显的社会中，一方面是国际交流日趋广泛，国际竞争日趋激烈，商业活动的各个方面日趋全球化，参与国际竞争、跨国经营已成为大型企业的发展方向。另一方面，企业办公个人化的要求越来越高，随时随地需要与集团或其他人沟通交流。

这些特点要求将信息通信网络连接到世界的各个角落，提供方便、快捷、丰富多彩的通信手段。视频会议系统就是适应这种需求的技术应用，它不仅可以代替传统的面对面交流，还可以共享文件、图形、图表等，实现更加丰富高效的协同交流。

在宝利通中国区总裁李钢看来，以视频会议为主的统一通信已得到越来越多企业CIO的认可，未来几年里，视频会议系统将成为企业信息化建设的主流应用之一。

中交集团就是如此。这个由原中国港湾集团总公司与中国路桥集团总公司合并而成的国有特大型企业，目前拥有全资、控股子公司42家、参股公司17家，分支机构遍布全国。2008年7月9日，美国《财富》杂志公布的年度世界500强名单中，中交集团以199.91亿美元的营业收入名列其中。

在蔡魁元看来，随着中交集团信息化建设的不断深入，企业办公网络化、自动化和信息共享已成为衡量一个企业现代化管理水平的标志，因此，中交集团需要一套视频会议系统实现总部与下属公司之间及时的信息沟通。

在具体部署宝利通提供的视频会议系统过程中，蔡魁元的工作异乎寻常的顺利。“和其他信息系统的建设不同，这套视频会议系统的论证过程非常顺利，从领导到业务人员再到技术人员，大家都认可它可以带来的好处，一下子就达成了共识。”

“投资回报帐该怎么算”

事实上，和中交集团存在类似情况的企业还有很多，它们都对于视频会议系统存在现实而迫切的需求。某种程度上说，此次国际金融危机可以看作是视频会议市场的一股重要推力。

有权威调查机构的数据显示，2007年中国视频会议设备市场已达29.82亿元的规模，从2008年到2010年，这一市场还将保持20%以上的增长率。其中，那些安装了视频会议系统的CIO发现员工满意度提升了约21%，而成本节省与生产力提高的比率则在10%左右。除此之外，视频会议在绿色方面还能带来间接的回报，比如商务人员的旅行次数减少了近12%，旅行成本降低了20%～40%，间接使得公司的碳足迹也减少了14.5%。

需要指出的是，视频会议产品通常在价格上相对不便宜，企业用户在部署时总是需要计算一笔投资回报帐。事实上，在视频会议系统诞生之初，它的主要市场就是在高端用户，如国家部委、大型央企以及大型跨国公司。尤其随着思科的网真、宝利通的极致远真等产品推出后，一套系统上百万人民币的价格让一些企业犹豫再三。

在中交集团部署视频会议系统时，蔡魁元就为“投资回报帐该怎么算”的问题费了一阵脑筋。在经过几个星期的仔细测算后，他得出的结论是：中交集团一年召开约200余次会议，直接和间接费约6560万元左右，如果有20%的会议能利用视频会议系统，则每年可节约1312万。此外，中交集团每年还有相当数量的会议申报因为成本限制而没有得到批准，现在有了视频会议系统，这些会议也都可以顺利召开了。

其实，除了这些数字层面的测算外，蔡魁元的“投资回报帐”还有另外的“结论”。在视频会议的方式下，企业的沟通效率比以前更高，以往大型会议组织过程中容易出现的失误和麻烦也都可以避免……“这些都是用效益不好衡量的，我想得用效果来衡量了。” 蔡魁元道。

赛迪顾问分析认为，随着2008年技术的进步和价格的走低，视频会议系统在国内市场的广泛应用将成为可能。政府、金融、电力等领域的视频会议系统正在向高清方向升级，同时，视频终端也在快速向企业、政府的基层组织延伸扩展。

技术逼近“真实”

作为代替人们面对面沟通的技术应用，视频会议系统的技术也在不断演进，体现出来的则是沟通的效果越来越“真实”。

思科推出的“网真”系列就是一个典型。从标清到高清再到网真，视频会议系统的使用效果一步步地向“真实”靠近。在思科之后，宝利通推出的“极致远真”、腾博视通推出的Experia系列、惠普推出的Halo协同工作室、北电推出的远真等，都是高端视频会议系统的代表，他们的共同指向都是高画质、无延迟、效果逼真。

体验过宝利通“极致远真”的人，都会为它带来的极度逼真的“面对面”感受所震撼：几乎一模一样的房间布置，显示屏上与真人同样大小的影像，高度清晰的画面显示，高保真的声音，画面和声音都感觉不到延迟和抖动，确实能令人产生坐在同一张桌子上交谈的极度“现场感”。

这些高端视频解决方案，有的厂商称为“网真”，有的称为“远真”或“远程呈现”，虽然名称不同，技术实现方式也各有差异，但高画质、无延迟、效果逼真却是共同的特点。和传统视频会议给人“看电视”一样的感觉相比，这些解决方案能让人忘掉技术装备，专注于真正要交流的内容。

现在企业纷纷采取裁员来压缩成本，人员的减少势必影响到企业采集信息的渠道，同时企业内外部的交流沟通也会受到阻碍。通过视频会议系统弥补这种缺憾无疑是个现实的选择，不仅让企业的交流沟通重新顺畅起来，更能提高办公效率让企业在市场竞争中抢占到优势。

视频会议系统可以为企业降低会议成本

中交集团高清视频会议系统拓扑图

视频会议系统的五大应用

远程商务会议应用：普遍意义上的视频会议应用，支持公司在商务活动猛增的情况下，逐步利用视频会议方式组织部分商务谈判、业务管理、商务谈判、产品展示、远程业务指导和远程公司内部会议等。

远程教育应用：利用视频会议系统开展教育教学活动，使更多、更大范围的学生能够聆听优秀教师的教学。另外，远程培训的应用在各大企业中也越来越受到关注，政府、行业和企业内部组织员工通过Internet或局域网开展网上学习、在线培训、调查、交流等活动，同时也可以满足企业组织各种考试、竞赛和绩效考核等。

远程医疗应用：利用视频会议系统业务实现中心医院与基层医院就疑难病症进行会诊、指导治疗与护理、对基层医务人员的医学培训等。高质量的视频会议使医生、护士在不同地方同时协同工作成为可能。

项目协同工作应用：是进行远程项目管理非常好的工具，突出特点是资源共享。项目组的成员能进行远程协作，使地理上分开的工作组以更高的速率和灵活性组织起来。

政府行政会议应用：视频会议系统是一种现代化召开会议的多快好省的方法，它可使上级文件内容即时下达，使下级与会者面对面地讨论和深刻领会上级精神，使上级指示及时得到贯彻执行。

文件管理：关注木桶的短板

石菲

在企业信息化里，文件管理是一个容易让企业管理忽视的“角落”。在成本压力越来越大的今天，聪明的CIO应该知道怎么来“四两拨千斤”。

很多人都听过著名的木桶理论—“木桶的盛水量取决于最短的那块木板。”对于青岛四方庞巴迪公司的财务部及信息中心经理徐立华来说，打印的问题曾经就是这块短板。他感慨地说：“实际上在企业里面，文印影响到企业管理的方方面面。从每个员工的日常工作到我们的管理部门、IT和行政部门，最后再到企业的外部形象，跟企业沟通其实都是有影响的。”

从员工的角度来讲，打印影响到每个员工的日常工作。从管理的角度来讲，打印费用的控制也很难。在打印不可监控的情况下，员工可以随便打印任何东西，而管理者没有任何途径得知这些打印内容是否与工作相关，就只能为全部打印埋单。

于是，青岛四方庞巴迪采用了惠普公司的全面文印管理服务。把青岛四方庞巴迪的打印系统从原来的9个型号减少为6个型号，简化了后期维护的工作。这样的更换也使打印设备得到优化，这种优化不仅仅是指设备升级，更重要的是放置位置的合理规划。每个区域的打印特点不一样，有的区域是偏重高速的要求，有的区域则偏重高品质的要求。这样的部署，就能彻底解决打印效率问题。既不会因为短期打印量过大导致打印机故障，也不会因为打印质量不够而影响部门之间的沟通和理解。

完成设备采购和部署之后，如何有效管理打印才是关键。同时，青岛四方庞巴迪还充分利用了HP Web JetAdmin软件的外设管理，这个可以在HP网站上免费下载的打印管理软件可以有效监控每台打印机、一体机的工作状态，及时提醒耗材不足、打印故障、使用率评估等信息，确保IT管理人员及时进行维护，减少对日常工作的影响。这个软件的另一个功能是提供每台打印机对每个电脑终端的打印作业量的细致分析，有了这样的监控，使得打印成本分摊到不同部门，有了更准确的依据。也能够据此发现打印作业是否合理，公司打印资源有没有私人浪费等问题。目前公司目标成本直接降低10%，三年的成本降低预计在18%左右。徐立华说：“由于采用打印外包的模式，现在公司只需要1个IT人员与惠普的服务团队接口，就能搞定所有打印问题，很轻松。”

随着经济形势日趋严峻，节约成了CIO们的共识。对此，中国惠普有限公司打印及成像系统集团（HP IPG）高级副总裁企业客户部总经理胡大刚说：“在这样艰难的经济形势下，惠普也希望能够贡献一份力量，帮助企业从系统管理打印的角度全面节省文印成本。”

一站式外包

和青岛四方庞巴迪公司遇到的问题不同，汽车供应商们遇到的问题要复杂的多。汽车厂商的产品多是面向全球市场，一旦某个车型进入中国市场，厂商就需要将产品说明书、维护手册等进行本地化。

如果一个汽车厂商要在中国快速拓展业务，必须要非常快速地建立起分销商体系或者4S店体系。这些4S店不是简单地拥有一个漂亮的店面和一些新车就可以开张，而是需要配齐所有的资料，拥有经过培训的各级别相应数量的员工才能进货、开店。

单以售后部分的文件为例，汽车厂商首先要给4S店的技师进行培训，使技师们能够了解和修理产品。新车型发布以后，还要给4S技师作最新的服务技能培训，提供一大本故障排除书。在这个过程中汽车厂商不同的部门要对应不同的问题。比如说要有管建4S店的，有管销售的，有管技术支持的，还有管售后支持的部门，这种情况下，因为每个部门管理内容不同，汽车厂商面临的情况是所有代理店不断地向各个部门申请各自需求的说明、维修手册等产品文件。如果这家厂商的4S店发展速度非常快，这个产品文件生产分发的过程将是非常繁琐、复杂、忙碌和容易出错的。

富士施乐为某4S店建立了一个数字管理服务平台。将这些繁琐的日常文件分发工作外包给富士施乐，同时各级代理商、4S店将各自的需求通过互联网向富士施乐下单。再由富士施乐进行统一处理，按照各部分提供的日程进行有机的整理。

比如要在上海浦东新区建3个店，完工时间已经确定，但是各个部门要做的事还需要细分。富士施乐帮助用户把产品文件的计划整理出来，其后协调各个部门的进度，通知制作公司，并告知文件的交货时间， 同时管理制作公司和仓储、物流公司。这样代理商开店之前的任何准备工作和新车型发布的准备工作就会清晰化，使客户各部门能够专注自己的核心业务，不受文件等事的干扰。通过这种方式，用户只要答复好或者不好，是或者不是和一些技术相关的关键性问题。通过这种服务和整个物流环节的控制，可以使4S店在中国快速拓展业务的各个环节得以清晰化。

发票电子化

无独有偶，某国际快餐巨头也遇到了同样的问题。随着在中国业务的飞速扩张，这家国际快餐巨头对它的“账房先生”——会计中心的财务处理能力的要求也越来越高。该国际快餐巨头位于广州的会计中心负责全国的各类发票处理，随着其业务量逐年以20%的幅度增加，供应商的各类发票也成几何数字快速增长。

“发票在内部流转中很容易丢失，我们不得不找供应商补发票复印件或补开发票，使正常的付款周期受到很大影响。而且如果丢失的是增值税发票，我们还得自己承担损失。”该中心负责人对此颇为苦恼。一方面，由于采用纸质管理，中心不得不配备大量人员从事录入工作，不仅效率低下，而且准确率很难保证。另一方面，国家规定财务文件要保管7年左右，当各地分店查询发票的时候，中心工作人员不得不从库房里找出发票，然后邮寄回各地分店，不仅工作繁琐，而且文件管理压力非常大。

如果建立一个在线服务平台，让全国各地的供应商去网上查询自己的发票和付款进程。会计中心就能省去部分人力成本，其运营效率也将得到明显提高。在经过实地考察之后，富士施乐咨询顾问为其量身定制了一个专业而且易扩展的综合发票文件信息管理平台。将各地分公司的财务处理都集中到这个信息管理平台上，从而加强财务流程的控制与管理，使财务流程更加有效、便捷。基于这个信息平台，会计中心可以接收、整理来自全国各地的发票；进行发票扫描；添加发票检索信息。同时自动将发票数据生成并导入到发票文件信息管理系统，凭证及发票匹配、归档、查询等都可以使用该信息平台。

发票的统一收集和电子化，减少了纸质发票的流转环节，避免了因发票丢失带来的麻烦和损失，也极大减轻了会计中心工作人员的负担。

通过FAS财务管理服务，会计中心的办事效率得到了显著的改善。“通过采用财务管理服务，我们改变了工作流程，效率得到了极大提高，人力成本也大大降低。”据该中心负责人介绍，预计最终进行录入的工作人员将从25人降至5人；归档人员将从6人降至1人。同时，这些人员的工作内容也将发生改变：原先25人都是负责录入，而未来只需4人负责扫描，1人负责录入；而归档人员也不再必须具备阅读和匹配凭证和发票信息的基本财务能力，普通工人即可胜任。

把文件管起来

以上所涉及到的过程看似混乱，实则核心都是文件。在外部竞争日益激烈的情况下，企业的管理水平不得不越来越细化。如果一个企业最初采用粗放型管理方式，只要通过不断“压榨”供应商，就能实现成本的降低。但随着这种方式的效果越来越差，中国企业的管理水平也在被迫提升。全球500强企业几乎都开展了办公的优化型项目，这也正说明了激烈的竞争使得企业高管对可能节省成本的环节正逐渐细化，办公文件管理服务也在深入国内的企业。

所谓产品文件就是围绕产品的设计、研发、销售，乃至后期的使用、维护、保养等整个产品生产、销售、服务过程中产生的文件。比如保险公司的保单，手机的说明书或者促销资料，包括大量产品研发文件等都属于产品文件。

文件的生命周期包括文件的创建、制作、使用、保存等等。以家电产品为例，从最初的研发资料，到市场销售环节产生的文件，到与客户进行交易时需要填写的合同、保修卡，再到维修过程中需要填写的单子，这些文件都需要事先创建并最终录入厂商的系统，存档已备查询。目前富士施乐提供的文件管理服务大都是针对产品文件的整个生命周期的全面管理，包括选择合适的文件生产的形式、管理文件的质量、数量和生产时间，同时也包含文件制作服务。富士施乐希望以文件为核心，对产品文件整体的生命周期和完整的价值链进行详尽的分析与细化，以此来帮助用户体现价值。

在不断压缩成本的情况下，不仅仅庞大的IT系统需要精简。通过对文件的管理，CIO们可以从小处入手为企业节约成本。在企业纷纷打出“过冬”旗号的时刻，从小处入手，也许是个不错的选择。

文件管理也许就是木桶的那块短板

从小处入手，节省文印成本，对CIO也许是个不错的选择

预算管理：算盘越打越细

徐立洋

国际金融危机让预算管理的需求渐渐浮出水面，但这背后体现出来的是对体系化管理方法的需求，国内企业不得不从粗放走向精细化管理。

大部分民营企业在业务领域渐渐扩张、组织机构逐渐庞大之后，原先创业期的管理模式就无法适应企业的发展需要了。而且，民企的管理模式通常是权力高度集中在老板及其家族成员手中，老板既是决策人，又是执行者。这种管理方式在企业规模较小时尚能应付，但规模膨胀到一定规模，尤其是公司集团化之后，老板一人的掌控能力和拼劲已不能驱动整个企业的前行。

荣兴集团是位于华东的一家以生产拉链为主的集团型民企，这家拥有1000多名员工的劳动密集型企业一年的销售额约为3亿元人民币。因为拉链生产的定制化很强，绝大多数都是按照客户订单的具体需求生产，所以业务流程较为复杂，下设销售公司、半成品生产基地等。

亟需规范的管理模式

由于产品太个性化，成品原材料很难满足其需求，企业内部的半成品生产基地和销售公司之间又有着互为因果的采购关系，管理上也互相牵制。早几年实施ERP的时候，荣兴集团就发现市面上的ERP软件根本不能满足自己的需要。ERP主要是围绕着销售和生产系统运行，对财务并不精通，但ERP中的每个模块都要和财务产生关联，开发人员更多只考虑了生产和销售，账面上数字不能实现共享。最后推广不力，变成了某几个部门的事，全员参与性差，又跟基层数据脱节，即使有了软件也很难提供准确的数据。总裁、财务总监、信息总监都莫不苦恼。

有一天，总裁将财务总监程波叫到自己办公室里，说：“咱们以后不能这么两眼一抹黑地往下走了，得开始做预算管理了。你下去好好学习学习，不懂预算怎么胜任财务总监呢？”程波当下就有些心虚，自己对预算管理的确不熟，趁着集团正在进行的财务管理软件项目已接近尾声，他就转向项目实施方博科资讯寻求帮助。

荣兴的业务流程有自己的特点，一般来说，先由销售公司根据今年的销售收入做预算，推导出需要采购的半成品数量，生产基地由此测算出明年需要投入的机器、人员和原材料数量，结合实际数据计算制造成本，算出半成品的定价，传回给销售公司，销售公司本身还承担着组装和表面处理等半成品加工任务，他们也需要做生产预算，但这要等半成品生产基地的预算结果出来之后才能进行。

原来这些数据都是通过Excel表格传递，但因为数据随时变换，往往是销售数据变了，生产基地的数字却没有及时更改，而且传递过程中预算本身也在不断地调整，各个工厂和部门手上的数据版本都不相同，谁也搞不清哪个是才最终版。而且，因为半成品采购的个性化较高，可能随时改变模块，需要后台开发人员随时调整，改变基础数据时牵涉很多部门和费用，全员参与性差就落实不下去，预算该超还得超。所谓的管理就只能流于一句口号而已。

以前实施ERP时缺乏监控手段，不能实时对比，激励考核制度也不健全，预算和结算差距非常大。管理层觉得最好的成本控制方法就是通过预算来指导公司的整体战略，不光是财务总监，信息总监和总裁都觉得有必要进行预算管理。程波说：“我们采购这套软件的目的是通过软件商提供的咨询服务，建立起一套包括预算制度、各项成本费用归口、考核激励措施的体系。”

从2008年10月初签订合同到现在，经过一个多月的调研、表格制作、数据录入，现在刚刚铺开使用。因为金融危机的影响，荣兴集团按照2008年实际销量的80%、100%、120%为基准分别计算了2009年的损益情况，做了三个版本的预算，其结果不容乐观。财务总监程波介绍说，如果按今年销量的80%计算，工厂会陷入亏损，整个集团的生产工厂布局和人员结构都要进行一番调整，把各项成本压到最低，才能使企业在危机中幸存。

他们现在首先要做的就是减员增效，合并部门以降低管理费用，另外还要压缩生产成本，原来的7、8家工厂现在已关停了一部分，计划将生产任务集中在其中两家工厂，把一部分工人放假或分流。如果2009年的市场行情没有预想的那么差，还能很快开工，如果订单情况不妙，就把最好的工人集中在这两家，以降低固定成本。

终极目的在于业务

预算管理软件更多的是一个平台工具，所以不同的行业特性对软件实施没有影响，这和ERP不同。博科资讯股份有限公司预算事业部经理尹栋梁介绍说，上海华安基金原来采用金蝶K3财务管理软件，其中包含了一部分预算管理的内容，但华安基金最近又重新把预算管理单独拿出来，作为一个独立的项目开始实施。全面预算管理软件的价格是原先财务管理软件的好几倍，为什么原先的财务管理软件不能满足企业的要求，甚至使企业不惜斥资数倍来进行预算管理？

面对记者的疑惑，尹栋梁解释道，ERP里的预算管理功能相对固化，业务流程被钉死了，往往要企业去适合软件，今年做完明年就不能再变化，对企业来说非常别扭。而预算管理做得更细，它其实带来的是一种先进的管理方法，通过设计流程、方案，最终呈现出来的是一个报表体系，设计出来报表才能看出来行业的差别。就像Excel一样，平台本身对各个行业来说毫无二致，可一旦把业务放进去，就能展现出这个行业的业务特性了。

通常的财务预算每个企业都在做，但只涉及很简单的费用等方面，和业务没有发生关联。核算的时候数据没从业务那边过来，只是业务发生了之后才进行核算，要么就只能靠推测，对企业来说意义不大。而全面预算管理强调最终的财务预算是业务预算的一个反映，比如通过一笔费用产生的业务环节，推算出这个环节明年的产量。

全面预算管理包含业务预算（经营预算）、资本预算，最后才是财务预算。经营预算涉及企业业务，比如制造企业需要预测明年的销售额，先根据明年的销量做产量预算，再结合库存考虑明年的产量，这样就能合理部署明年的产能分配，如区域扩张、人员增减、市场费用的安排等。产量预算由于考虑到对明年产能的估计，由此也引发采购原材料等成本预估，这自然就把经营的一个循环包含在其中了，各种费用明细都能以业务的状态呈现出来，是真正围绕着企业经营进行各个方面的预算。

此外，资本预算是通过预计产量和产能的差值，判断未来的融资计划，如果销量上升自然需要增设一个工厂。经营和资本的两部分预算做好之后，财务预算作为前面两个环节的结果，自然就把销售、生产、采购等部门都囊括进来了。这是和很多企业目前采用的财务预算最大的区别，它涵盖企业经营的各个方面，不再是由财务部门或技术部门推，而是与经营相关的各部门，甚至总裁都参与其中。

折射出的管理理念

杜邦化学公司和通用汽车公司率先将政府预算引进到公司，实行以分部或事业部为基础的预算管理，即财务控制（Financial Control），成功地解决了集团公司的整合问题，也成为日后全球集团企业管理参照的蓝本。其实上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念就开始逐步为中国的大型国有企业所接受，比如宝钢集团从90年代中期开始实施全面预算管理，在世界级钢铁公司的综合竞争力排名中，宝钢已连续六年位居前三甲之列。

国际金融危机对企业信息化投资带来的冲击显而易见，尤其是对于那些非业务核心系统，更是能省则省，能推则推。而预算管理主要作用在于成本控制和对未来经济形势的预测，对于需要了解企业各项经济指标的决策层来说，这个需求不可忽视。尹栋梁认为，这种先进的管理方法是企业迟早要开展的，只是时间问题。其实企业高层都意识到要做预算管理，但怎么做、做到什么程度还缺乏示范经验。

世界500强中有超过60%的企业都在使用Hyperion（海波龙）的预算管理软件，从Oracle斥资37.5亿美金收购Hyperion也能看出国外市场对预算管理的重视。国外企业实施全面预算管理的项目成本动辄就是上千万，而目前国内的市场状况还远不能相匹敌。尹栋梁说：“我们的客户除了中石化、中国移动设计院外，目前都还在中低端。而对中移动竞标时，也是靠产品的易用性拿下这一项目的。”可见，培育国内市场尚需时日，而较低的培训成本和较高的易用性是打开局面的一个破题口。

据尹栋梁介绍，中石化在2004年之前采用的是Hyperion的预算管理软件，但由于产品本地化做得不好，成本预算的大量数据需要录入，却不可能对每一个员工都进行相应的培训，软件在员工中的普及率很低，这就导致项目实施了却很难推进。中国移动设计院也是一样，众多的分子公司在配置方面差距很大，并且用户数量多，实施工作量大，培训期也很长。这些都要求预算管理软件具有平台化、可配置性、与业务无关性等特点。但同时，交付给企业的又是一个个性的预算体系，流程报表都是企业自己既有的。

全面预算管理在国外企业看来是一个标准的管理体系，是一种成熟的管理理念，而不只是一套平台软件。尹栋梁说，目前来看，各行业对预算管理的迫切程度不同，其中最迫切的就数先进制造业，如高科技电子企业，因为这些企业的管理经理化程度较高，相对而言比较规范。

IT预算如何分配是考验CIO的一个大问题

预算管理需要精细化的流程

BPM：为业务流程管理提速

褚四斌 刘金柱

金融风暴下，企业管理者应该将更多的战略目光关注在如何让企业存活得更加长久，BPM显然是一个不错的选择。

“尽管大部分IT投资预算大幅缩减，但我们仍然保留了BPM项目的投资，管理层期望通过BPM解决销售订单评审和销售人员费用管理。金融大环境的变化下，我们希望用最短的时间为客户提供最佳的产品组合，为客户赢得最佳的投资回报。”北京长吉加油设备有限公司ISD信息系统部IT部门经理齐苏娅如是说。

外资公司非常注重预算管理和费用控制，原先都是通过财务部门提供的报表反馈销售费用情况，销售主管不能及时了解本部门和人员的销售费用与预算执行情况。通过实施BPM，销售管理人员能够实时动态地掌握各项费用的使用情况，及时有效地加以控制。

管理决策者的精准决策，需要精准的IT系统来支撑。你的IT系统准备好了吗？

BPM应运而生

当问及东瑞汽车管理信息部的丁部长为什么将BPM作为下一年度的重点IT项目时，他满怀激情地讲道：“我们最初并没有直接去联系专业的BPM软件集成商，而是在OA系统中不断地提出我们流程管理的需求。OA系统虽然能满足行政办公、公文流转方面的需求，如行政发文、用车申请等，但是需要解决不同系统之间的数据集成时，OA系统就不能快速准确地适应需求和变化了。特别是市场环境发生变化，组织机构需要大幅调整时，IT技术需要较长时间的开发才能满足我们的业务需求。当我们看到BPM的解决方案和案例介绍时，综合我们公司的管理情况，发现这才是我们真正需要的解决方案。”

BPM（Business Process Management，业务流程管理）强调的是一种全生命周期的流程管理，不仅包括了流程的自动化、流程的实时有效跟踪与监控，还会更多地与业务部门一起来梳理、管理和改进流程。BPM不同于OA的流程自动化，也不仅仅是工作流，它既可以满足OA流程的快速应用，也能满足工作流程的个性化定义，不仅能做到以组织架构为基础的动态的角色管理，也能实现跨系统的异构整合应用。

当IT预算被管理者以大刀阔斧的速度减持的情况下，作为IT掌门人的CIO又应该如何运用有限的IT预算与投入为企业带来更多的IT方面的ROI（投资回报）。是减少一切的IT开销，少买几台电脑和网络设备？是减少买软件项目的投入，还是优化软件系统，提升业务流程的执行效率？

大多数管理决策者通常会选择后者，只有企业流程执行的效率提高了，才能提高应对市场变化的速度，增强企业的竞争力。然而，如何优化现有的软件系统，将分散在各个业务系统的流程打通，连接成一条通路，将成为CIO必须面对的一个问题。

BPM从出生起就基于SOA技术平台，BPM是自上而下地驱动业务创新，SOA是自底而上的驱动技术创新。当BPM遇到SOA后，BPM与SOA相互辉映，可以说BPM是SOA实现业务驱动创新的关键。强调端到端的流程管理，让CIO们在这方面的疑难杂症迎刃而解。

支撑战略流程执行

BPM不是一个新概念，它是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进、业务流程重组、业务流程革新中发展起来的。BPM是一个描述一组服务和工具的一般名词，这些服务和工具为显式的流程管理(如流程的分析、定义、执行、监视和管理)提供支持。

战略需要的是敏锐的市场嗅觉和长远的可持续发展眼光，然而再好的战略如果无法落到实处，都可能只是空中楼阁。BPM让战略的流程通过IT系统落到实地，让战略的流程可以变成可圈可点的数字。

在给中惠地产实施BPM项目的过程中，经营管理中心的总经理梁德利曾讲到，在国际金融危机的背景下，不少企业将未来某一段时间的管理锁定在缩减费用开支，可以说这是企业在某一个时间段的管理战略。在管理的过程中，主要体现在预算管理与更新、费用支出与费用控制。也就是至少包括这两个方面的业务流程来支持。要做到减少开支，就需要做到量入而出，需要掌握未来一段时间费用支出的计划，同时能根据实际情况或条件及时调整预算。而在费用发生的时候，能够及时掌握相对应的预算及实际执行情况，这样才能做到真正的费用与预算的控制与管理。

中惠信息管理部经理易飞乐深有体会地说：“实施BPM系统让企业自上而下地审视自己的战略规划与部门间业务执行的绩效，逐步将流程规范、部门间协作和风险管控落入BPM系统。如此一来，它所提供的流程解决方案，就能通过减少周期时间、降低成本、提高对法规的遵从，给企业带来实际效益。”

这样，缩减费用开支的战略通过BPM的流程梳理与分析管理，真正将缩减费用这项管理落实到每一个部门与每一个人的工作中。

打通企业的经脉

BPM的定义分为合作战略部分与软件部分。其注重点是通过建模、自动化、管理和优化任意一种业务流程，来管理公司业务流程的效率和效果。BPM打破了跨部门、跨系统和跨用户的传统模式，强调端对端的业务流程，运行在公司的内部和外部，员工、客户、合作伙伴和提供商都能够进入该系统。同时，在公司内部BPM的应用系统不仅能够实现高ROI（投资回报），还包含了业务的可视性和可预见性。

越来越多的公司开始意识到，如果不进行业务流程梳理、改进和优化，即使实施了各种各样的信息系统，也难以理清纷繁复杂的业务。

中惠集团在过去的三年中，分别实施应用了Oracle的人力资源管理系统、行业ERP软件、财务管理系统知识管理系统。当企业不断地实施信息化系统之后，原来相对简单的流程因为分散在HR系统、ERP系统和财务管理等不同的系统之中，往往会让流程的操作性变得非常复杂。

几乎所有企业都会遇到出差费用报销流程管理，当工作人员从申请出差到出差返回报销费用的整个过程中，不仅涉及到HR系统中出差期间的考勤管理与工作计划、也会涉及到OA系统的出差申请管理、还会关联到员工因出差借款流程，以及出差返回后的费用报销流程。如果费用预算控制管理比较规范的企业，甚至还要关联到预算控制与更新。

使用BPM单点登录访问企业门户，不仅能与人力资源系统中的员工信息进行匹配，让公司合法员工访问相关的内容，当员工填写出差申请的同时，还能透过BPM系统中动态的组织架构图寻找部门主管或负责人进行相关权责的审批。审批人员在审批环节通过BPM实时查询财务费用预算，确保费用在预算范围内。

流程审批的表单已经内嵌了企业的相关管理制度，如出差到不同的城市，会有不同的约束条件（报销标准和报销金额的限额）。当员工出差返回进行报销时，员工通过BPM系统的整合可以选择报销所关联的出差单据、借款等信息进行费用的核销，通过系统自动进行费用的核算，避免简单工作的重复操作，将更多的人力用在核心的业务控制环节。最后，将审批通过后的真实费用形成财务凭证，自动传递到财务管理软件系统。

BPM作为连接企业内部的员工、管理者，甚至外部合作伙伴之间的桥梁和纽带，真正实现端到端的业务流程管理，将人与人之间、系统与系统之间做到了无缝的连接与完整的整合。

让业务流程透明化

企业实施信息化系统之后把业务信息搬进了电脑，比传统的手工管理模式先进了一步，至少解决了业务信息只存在于个人脑海中的僵局。然而，当信息化推广之后，每一个业务信息又独立运行于每一个业务管理系统中。信息化系统让端到端的流程分散在各个业务系统之中，各部门之间的沟通又多了一道屏障。

业务部门如何及时了解业务流程的执行状态又成为业务人员，特别是业务流程发起人员关心的焦点。业务流程的透明度影响了业务流程的跟踪与监控。

BPM的全生命周期管理过程涵盖了业务流程的管理环节，具体来说，流程的管理包括上线使用的管理、流程的发起（填写流程单据）、跟进、反馈与执行等步骤。整个过程让业务流程管理透明化，让业务流程的执行具有可跟踪和管理性，这样的业务流程在执行的过程中也增强了透明度。

让流程绩效动起来

曾任B&C公司财务总监的卢榆说：“在日常工作中想准确地记录或统计每一个业务流程的执行时间和效率，似乎非常困难。不在于操作的可行性，而是操作过程中的诸多因素让这一行为变得几乎不可能，甚至会让大多数人员觉得没有必要。”

在没有专业流程管理的情况下，制造型企业的财务人员在核算产品成本时，会将直接参与生产的工人工资计入产品成本之中，将办公室管理人员的工资作为管理费用来处理。原因是工人的工作时间容易统计，可以直接将他们的工资计入其参与的产品中作为成本。而管理人员因无法准确记入某一个产品，改用其它方式，他们参与的业务流程也无法准确统计。

BPM在进行流程设计或梳理的过程中，对每一个环节都考虑时间与人力成本，为业务流程管理的时间与成本统计提供了相应的基础，也能让参与每一个流程中的每一个人员的每一个行为都留下准确的记录。通过时间与成本两个绩效指标，BPM透过绩效报表的方式来展示业务流程的维度，让业务流程的管理动起来。

全球金融风暴的背后，多少企业“倒”声一片。岿然不动的企业又在做些什么，成为更多企业关注和学习的焦点。他们不仅仅关心自己生存的问题，“劫后余生”的企业管理者将更多的战略目光关注在如何让企业存活得更加的长久，如何快速应对市场环境的变化，快速执行战略流程。这些市场环境的变化不仅仅包括当前的金融危机，也需要考虑更多的更长远的无可预知的变化。

BPM通过四个方面提升CIO给企业带来的IT投资回报

BPM和SOA的关系密不可分