一个管理良好、更精简的产品线才能真正增加利润和销售额。

众多公司都把产品线延伸作为营销战略的重要组成部分，这是为什么？原因包括：管理者认为产品线延伸可以满足不同的细分群体，而且是一种低成本、低风险的方法；在一个品牌下，通过产品线延伸，公司可以提供种类繁多的产品，满足消费者多种需求；产品线延伸可以被管理者作为市场竞争的工具，在短期内增加一个品牌对有限的货架空间的控制；另外，在迅速、低成本地提高销售额方面，产品线延伸是仅次于促销的、最有效的一种方式。

由于存在以上这些理由，所以不难理解许多管理者都醉心于这种做法，最后导致过度的产品线延伸，带来一系列问题。

然而，有一些精明的公司已经开始对产品线战略做出客观评价，他们发现一个管理良好、更精简的产品线才能真正增加利润和销售额。

改进成本核算 详细研究每个库存单位的生产和分销的绝对成本和递增成本。因为每个库存单位的成本会根据需求的数量和时间不同而变化，公司每年都要重新估算每个库存单位的利润率。

把资源分配给优胜产品 利用精确的作业成本会计核算系统，以及每年对每个库存单位的成本结构重新进行评估，可以确保公司有一条重点集中的产品线，使公司对自己的制造能力、广告和促销费用、销售人员的时间，以及可获得的零售货架空间等资源达到最优化利用。

研究消费者行为 努力了解消费者对每种库存单位产品的感受和使用情况。核心产品通常对忠实的消费者有长久的吸引力。而其他产品则会加强和扩大现有客户对公司产品的使用。

分析产品线中各产品的定位 对于每个库存单位，销售人员都应该能够用一句话概括其在产品线中的战略职能。同样，消费者也应该能够很快判断哪个库存单位符合他的需求。

协调整条产品线的营销活动 协调营销组合中的各个因素，让销售人员、合作伙伴和消费者能更好地理解一条复杂的产品线。

与渠道伙伴合作 建立跨部门团队来筛选新产品创意，并与主要的贸易伙伴合作进行店内调查，以便预先了解在产品线中增加一种新的库存单位对销售和成本的影响。

倡导产品线精简 由于在许多公司，削减一个库存单位要比推出一个新的库存单位困难得多，因此公司需要倡导这样一种风气—不仅让人们接受产品线精简，还要鼓励人们进行产品线精简。

制订产品削减计划 一旦发现了没有利润的产品，就要判断这些产品能否被迅速、容易地转变为可以获得利润的产品。如果答案是否定的，就要制订一个周密的计划来削减这些产品。

许多公司都把产品线延伸作为营销战略的重要组成部分