最实际的工作就是要使各个环节的状态透明化，以便于打通供应链环节，让订单各个环节的节拍规律有用武之地，各环节之间有了直接对话的基础。

我们公司每周一次的管理创新论坛已经持续一段时间了,每一位演讲者的精心准备和现场的坦诚沟通,使论坛已经远远超越了当初仅仅出于信息系统深化调研的基本需求,成了一个绝大部分中高层管理者集体进行系统思考的绝对现场，这非常可喜。

事实上，现在的思考以及呈现出来的强烈管理变革需求，已经超过许多企业的一般项目和一般要求，全员的系统思维使我们未来的信息系统，在全面统筹的基础上必须有非常强大的自适应能力和持续生长能力。

计划依然是系统的核心，只是再也不是一个中央命令—控制计划了。对于系统的节拍与节律的再认识比以前任何时候都重要。

系统过程的节拍

一天，我和纸箱生产部的黄经理沟通,了解到他在去年曾经就大部分工序,包括物流工序的时间节拍进行过详细的测算和建议。我们认为今后要把这个事情完善，以提供给订单组进行综合决策，每个产品分成“蚕、蛹、蝶”等多个阶段，全面细分在各个环节的资源负荷与能力匹配标准。

不同阶段有不同的分类指标，比如在纸板生产阶段，以配材为区分指标；在纸箱加工阶段以印刷工艺为主要区分指标；在运输阶段，以线路为主要区分指标等。“蚕、蛹、蝶”是对同一个生命体在不同生命阶段不同节拍的尊重，订单也是一样。

这个感觉也如同爬山时“移步换景”一样，不同角度必须用不同的眼光与逻辑去欣赏。一个纸箱的订单执行过程必须是一个系统支持的过程，不能简单地以一个环节交付给下一个环节的逻辑来处理，因为在每天上千份订单之间，它们是互相影响的，需要在面上进行统筹。

当前最实际的工作就是要使各个环节的状态透明化，以便于打通供应链环节，让订单各个环节的节拍规律有用武之地，各环节之间有了直接对话的基础。

从系统角度可以总结几个论点：

1、按照霍金的观点，时间是系统变化的速率。所以，不同的系统有不同的时间（节拍）；

2、当小系统聚集成一个较大系统的时候，其时间（节拍）必须得到统一，才能形成“同态”；

3、“瓶颈”是各个小系统时间节拍的“总指挥”。“慢变量”控制“快变量”。一群人登山，速度最慢的人决定整个团队的整体登山速度；

4、通过整个系统服务于“瓶颈”、帮助“瓶颈”、改善“瓶颈”，系统的整体时间节拍可以加快一些，甚至使得“瓶颈”发生转移。同时，余量太大的“快变量”也在与“慢变量”的互适应中有所“退化”；

5、经过一段时间，系统整体时间节拍取得了某种程度的均衡，相对稳定下来，形成一种“生态平衡”；

6、大的“涨落”介入，可能打破这种均衡，进入新一轮互适应过程。

系统优化五步骤

系统思考之后往往是系统规划，软件公司非常喜欢做这个工作，最近我和一位做企划的朋友做这个方面的交流，他说：“我历来都非常注重系统规划，我认为太细密的规划有一个最大的弊病：一旦成型，就限制了规划者的思维—不再太注意事物本身的发展趋势，偏重于按成型的体系解释趋势。所以让规划动态地、自由地存在于脑海中比较好，它是既有经验形成的直觉，好比种子中隐含的信息。”

确实如此，人的大脑是目前世界上最具有灵活性的媒介——比纸张、电脑都更具灵活性，也更能够让规划动态自适应。

计划是事物时间的节拍在系统中节律的呈现，具体怎样才能做出来呢？

订单组合与排程，是我们公司的核心竞争力之一，也是我们公司的信息系统的核心议题。

订单排程系统是一个大模式，不能直接设计，只能通过其他模式的组合使之逐步呈现。

结合当前的工作实际，做如下的构想：

第一步：信息呈现。将订单信息、物料信息、生产信息、物流信息呈现给接单—排程人员，消除信息黑箱，让接单-排程人员在信息白箱中工作；

第二步：用“模式语言”支持接单—排程人员决策。接单排程人员在获取必要信息之后，会逐步总结出订单确认—订单组合—生产排程—物流排程的方式方法，这些方法通过模式语言管理流程让更多的接单—排程人员共享（目前分散在营销、生产、物流各环节的计划人员已经创造出了大量的这类模式），使得全体接单—排程人员都具备较高水平的“决策”能力。

第三步：从模式语言中提炼出规则，编写订单确认—订单组合—生产排程—物流排程辅助系统（专家系统）。这个辅助排程系统采用“人工生命”的范式，而不采用固化程序的范式来编写。这样写出来的程序还是很无能的，需要对它进行培训，使之逐步掌握排程技巧。

第四步：系统通过学习，可以成为主要的排程人员（从“能力”的角度来看，系统和人员可以同等对待，是不同的角色分工关系），这时候，排程人员成为系统的助手。

第五步：优秀的排程专家从具体繁琐的排程工作中超脱出来，成为系统优化设计的专家——发现系统的不足，提炼更准确的规则，编写更优化的模式语言，不断地培训系统，提升系统能力。

图：订单执行系统流程