所谓能力，就是相应的资源之间的关系结构。相应的资源结构形成相应的能力。这种不同的资源结构，也就是能力模式。

一天晚上，我和公司的信息主管在公司餐厅吃夜宵。我们看到了桌子、碗、筷子这些“资源“组成了支持“吃面条”这个事件的能力。

这时，我们想到，如果这些资源匹配得不好，例如有三个碗（资源过剩），但没有筷子（资源不足），就不足以支持“吃面条”这个事件。

这表面上是一个资源问题，本质上是一个能力构成问题。

就一个已经成功运行的企业来说，其业务活动是由有限的“事件模式”组成的系统，每一个“事件”的发生，必然要求企业有其相应的“能力”支撑。然而，能力又是什么呢？能力似乎与资源相联系，但资源就是能力吗？

资源只有形成一定的关系，具有某种结构才能形成能力。

那么，可以推论，所谓能力，就是相应的资源之间的关系结构。而相应的资源结构形成相应的能力。这种不同的资源结构，也就是能力模式。

资源与能力的关系

这引起我对能力构成起点的一些思考。

物质这个“力场结构”当然有它的属性，这种属性的表现就是“信息”。

“信息”本来作为物质属性的一种表现，但它自身又具有与物质（例如鹅卵石）完全不同的属性。它没有空间和时间的位置，可以任意地复制、分享、总结、删除……

正是因为信息的这些特征，它借用人的大脑（一种有着复杂结构的物质聚集体，或者说是高度复杂的多层级“力场结构”）这个特殊的加工厂，可以进化（涌现）出鹅卵石之类的“物质”的反面——“精神”。

套用《老子》的“道生一，一生二，二生三，三生万物”，可以说，宇宙大爆炸起点的“能量团”生“物质”（稳定形态的“力场结构”），“物质”生“信息”，“信息”作为“物质”力场结构的“种子”，与基础物质相应相合、相激相荡，生出“混沌边缘的生命”，生命涌现出精神（信息的高级形态），进而创造世间万物。

这个思考是基于微观和宏观，对于企业这样的组织也一样有启发，将它借用到能力的解释上来，我们可以发现，它可以从一项已经成熟的业务活动开始思考。

一项业务活动又是如何产生的呢？最上一个层面是需求与能力“双手互画”（互为依赖），下一个层次的是资源与能力的“双手互画”。这样来理解能力模式与事件模式的关系，能力与资源的关系，似乎比较通顺。

再一个需要思考的问题是，“能力模式”与“规则”是怎样一种关系呢？模式的本质是体现为规则和结构的。那么，“规则”似乎就是指资源的组合规则，这样看“规则”和“结构”就有了内在统一性。

从而进一步思考到：流程—工艺—岗位工作标准，这三者从本质上是一个东西，所不同的仅仅是应用的尺度。它们似乎都与“资源结构”、“能力模式”、“规则”等相关。这里的结构是一个立体的时间与空间结构。

从瓶颈管理的角度看，瓶颈资源决定能力。在两双筷子三个碗的资源配置情景下，筷子的数量决定能力，如果它们处于不同时间空间模式下，那么问题也是很具体的-肯定发生不了“吃面条”的事件。

“资源”与“能力”的关系，可以看得很清楚，资源计划与能力计划的关系，也能够更好的界定了。

事件的闭环

管理不是管资源的缺失，而是事件是否有闭环，完美的结束是闭环的一种，不结束也是闭环，只是需要明确知道在哪一个阶段结束了（比如事件因为某个意外终止了）。利用信息技术将企业所需要关注的事件进行跟踪，是管理的重要内容，也是当前信息化的使命所在。

我先前一直怀疑ERP在管理中的真正效用，后来发现不是它没有用，而是ERP软件无法体现ERP思想，为什么不能体现呢？

因为ERP软件关心的是资源的闭环，而不是事件的闭环。资源只是事件的一个必要条件，不是全部。这样在客观上，ERP软件给管理者的感觉就是一个相对静态的东西，与实际有很大差距。

尤其是财务软件出身的ERP公司在这个方面的表现很是突出，当然有一些也在蜕化，只是过程不是很显著。