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面对有才干的下属，中层领导很怕他们得到高层的重视而危及自己，于是就常有挤压的事情发生，那么企业应该如何杜绝此类事件呢？
刘畅是名牌大学的研究生，在省城一家著名网络公司做了两年的工程师。
刘畅的技术很过硬，在一些项目中，很多棘手的问题到了他的手上，总是能迎刃而解，再加上他性格开朗、为人大方，在公司中很得人缘。
被人挤压的困惑
可是，不知为什么，刘畅总是觉得很难与自己的直接上司项目主管王亚亲近。刚到公司的时候，刘畅并没有这样的感觉，大家在一起都挺随便的，但似乎在突然之间，刘畅感觉王亚看起来眼神有些不对劲。
感觉归感觉，刘畅并没有将这些放在心上，认为只要把工作认真做好就行。
但是接下来，在一些工作中的小事上，刘畅却似乎受到刁难。
比如说，刘畅提交的客户解决方案，王亚总是吹毛求疵，从头到尾“指点”得一无是处。早晨迟到三分钟，王亚也会在不同的会议上将刘畅数落多次。
刘畅心想，不会是自己在什么事上不小心得罪了王亚吧，可是左想右想，也想不出个所以然来。刘畅曾试着给王亚主动示好，但没有得到回应，这让他心里很不是滋味。
“此处不留爷，自有留爷处。”想到这，刘畅一跺脚给公司递上了辞呈。
工作那么认真的小伙子突然要辞职，这让项目组的同事感到有些意外，都极力挽留，当然王亚不在其中，他很快就把辞呈给批了下来。
之后，有一次刘畅与原项目组的同事一起出去打球，知道王亚底细的老员工告诉刘畅，王亚是心怀妒嫉，怕刘畅得到上层领导的信任后将其取而代之。刘畅才如梦初醒。
同类事件再次发生
没过多久，刘畅应聘到了省石油公司，从事信息化方面的工作。石油公司的待遇比网络公司要好，这让刘畅对工作充满了激情。
根据他的观察，石油公司管理比较规范，发展空间也很大，他希望通过自己的努力，赢得一个很好的发展前景，在心底里他已开始憧憬自己的未来。
刘畅的努力赢得了不少同事认可，同时也让省石油公司的RF（射频）系统很快进入应用阶段。
可是好景不长，与自己直接上司网络组主任陈东的关系如同一团阴影，慢慢在他心中凝结。刘畅遇到了与在网络公司时非常相似的事情。
有了第一次的教训，刘畅开始有意识地去忍让，在工作中尽可能寻找自己的原因，毕竟他非常在乎这份工作。
在RF系统还没有正式启用的时候，大家都相安无事。但系统启用后，刘畅发现，自己几乎变成了一个闲职，很多应该他来做的事都被别人代替。
事情的导火索是一次系统出了小问题，陈东在电话中不容分辩地批评刘畅，理由是几个月前他参与过系统实施。刘畅觉得这事应找现在维护系统的人，没有分配自己维护系统，责任却到了自己头上，他觉得陈东是在故意刁难，狠狠地摔掉了电话。
摔电话的事，几分钟之后就被陈东报到了CIO董宁那里。董宁听了陈东的陈述非常生气，决定给予刘畅警告处分，并通报批评。
按刘畅以前的脾气，他会一甩胳膊，辞职了事。但连续遇上这样的事情，他实在气不过，敲开董宁的门，把自己工作越努力越受排挤的事情一股脑儿地抖了出来。
董宁是很资深的工程师，以前曾在省石油公司电脑部的多个岗位上干过，中层领导排挤手下的事他也见过。刘畅一说事情经过，董宁马上明白，这是一个中层领导打压手下的案例。
但是怎么处理，让董宁非常为难。陈东到石油公司已有多年，也有不小功劳，并且与公司主要领导的关系还不错，从实力上看，刘畅也确实是个难得的人才，处理谁都不太好看。
这件事难处理还只是表象，让董宁觉得真正难办的是，他认为这样的事情是制度问题引起的，他觉得如何从制度上杜绝中层领导打压人才才是根本。
如何才能杜绝这类事情呢？董宁陷入了沉思。（任宇子）
“力场”决定“立场”
张西振
东经控股集团有限公司总裁助理
团队合作需要换位思考，了解他人需求，爱才，惜才。另外，选拔、培养能够接替自己的“接班人”，也应该是每一个领导的工作职责。
刘畅因为机敏多才，初来乍到即崭露头角，遭遇顶头上司的嫉妒与排挤，使得自己的职业生涯一开始就不“流畅”，这样的“故事”在很多组织中都可以看到。
早些年曾为有类似遭遇的朋友写过一文：《坏上司是一所学校》。本想再拿这个道理来对刘畅劝慰一番，但又看到刘畅一再重复“昨天的故事”，还有董宁从组织角度的“沉思”，就不能不让人想到，劝慰刘畅或者从道义上谴责他的两任顶头上司可能无济于事，就算董宁能够“主持正义”，对陈东做出处理也不能从根本上解决问题，只要相应的“力场结构”还在，这样的“故事”就会反复上演。
行为受“力场结构”控制
有一句名言，“存在的就是合理的”。一个组织中，某种角色的行为方式总是受其背后的“力场结构”所控制。
有人研究过一些贫穷国家的生育问题，研究者发现，并不是这些国家的人民没看到过多的生育与贫穷之间的因果联系，而是他们生活的环境治安状况非常差，村里人随时可能冲进一个缺少男人的家庭中拿走所有财物，这就“迫使”每家都必须“努力”地生孩子，特别要生更多的男孩，否则就没法生存。这样一个“力场结构”导致了个体生存与整体脱贫之间的矛盾。
从董宁的视角来看，发掘、培养新人，是公司的利益所在，一个组织要发展，必须不断“吐故纳新”，充实新鲜血液。但是从陈东的视角来看，刘畅的“成功”会危及他现在的地位（特别是当他已经感觉到无望继续升迁的时候），他多年来为公司服务的“功劳”和相应的利益都会化为泡影。
这样的“力场结构”决定了陈东“不得不”采取排挤刘畅的立场。当然，如果陈东的心胸再宽阔一点，刘畅与其私交再好一点，情况也许会好一些，但基本的格局不会有多大的改善。
这又让人想起当年发生在某大公司的总裁排挤副总裁的故事。总裁与副总裁的个人感情不能说不好，但随着副总裁的崛起，总裁明白，副总裁取代他本人成为“一把手”是必然的，可是，这个由他倾注心血发展起来的公司，产权却不是总裁的，一旦他失去了“位子”，也就意味着失去了一切。
因此他为保卫自己的“位子”而声泪俱下，与副总裁“有你无我”，也就可以理解。假如总裁是这家企业真正的老板，拥有这家企业的产权，当他看到一个才能超过自己的副总裁，也许高兴还来不及，决不会做出“武大郎开店”的事情来。
团队业绩>个人业绩
华为总裁任正非把企业中的角色划分为命运共同体、事业共同体和利益共同体，对于因企业发展需要而不能继续留在“位子”上的创业“老臣”，通过股权安排与职位安排，让他们与企业形成命运共同体，心悦诚服地让出“位子”，担当传承企业文化、培育企业干部的新职责。
这就是从根本的“力场结构”上消除了人们开展“位子保卫战”的动力。这对创业成功进入发展转型期的民营企业启发颇大，对解决引进人才与避免新老冲突颇为有效。可惜董宁所在的省石油公司是国有垄断企业，如此大幅度的制度变革恐怕不是董宁所能为的。
不过，任正非的其他干部管理方法还是能够给董宁一些启发。例如，对于陈东业绩的考核，一定不是陈东个人的业绩，而是他所带领的团队的业绩。这一点是如此“显而易见”，可是却经常有公司犯这样的低级错误。有了“团队业绩”这个基础，就可以制定一系列干部政策。
团队合作需要换位思考，了解他人需求，爱才，惜才。华为的做法是，团队业绩良好但主要依靠部门领导自己的力量支撑的，部门领导不能提拔；部门领导劳苦不堪而团队业绩平平，说明部门领导没有能力带团队，必须降职。而且，选拔、培养能够接替自己的“接班人”是每一个部门领导的工作职责和重要的考核依据。
我们可以设想，假如董宁能够将这样一种“力场结构”引入他的公司中，陈东立马会从排斥刘畅的立场转变为欢迎、扶持刘畅的立场。那时候，刘畅在公司的职业生涯一定会非常“流畅”，更多的陈东会变成热心的伯乐，更多的 “刘畅”对这家公司会趋之若鹜。
职场生涯：情商高于智商
杨波博士
中国人民大学信息学院讲师
对于IT部门中层领导打压下属的问题，需要从三个层面来解决，首先要建立完善的制度、其次要选拔合适的人来担当领导职位，最后要注重员工情商能力的培养。
中层领导打压下属的现象是比较常见的，这是一种公司政治。这种现象并不专属于IT部门，只是因为IT部门具有较强的技术性，这种现象可能更为常见。在这个案例中，刘畅毕业于名牌大学，技术很过硬，但是却接连在两个企业中受到了中层领导的打压，我觉得这个问题应该从三个层面来看待。
EQ>IQ
首先，对于刘畅，因为自己毕业于名牌大学、技术又过硬，可能在工作中会不知不觉地表现出自己的优越感，容易给人造成显摆、爱出风头的感觉，孰不知这在一定程度上已经破坏了自己的职场生态。冯小刚导演在他的《我把青春献给你》一书中有过这样一个论述，一个人只要把你生活工作中关键的5～6个人搞定，你的生活工作就会很顺利愉快。
对刘畅来说，中层领导就是他职场生态中的关键利益相关者，刘畅的技术很过硬，在一些项目中，很多棘手的问题到了他的手上，总是能迎刃而解，再加上他性格开朗、为人大方，在公司中很得人缘。但是，可能就是在这个过程中，刘畅在自己不知觉的情况下把自己的职场生态破坏了，如果刘畅在工作中低调一点，遇事多和自己的直接领导商量，多征求领导的意见，不抢功、不出头，可能就不会得罪中层领导。
现代职场中的成功人士，通常都是情商高手。情商具有四个基本维度，自我意识即识别自身感受的能力；自我管理即管理自我感受和情感生活的能力；社会意识即识别其他人感受的能力，这里最关键的技巧就是移情，也就是通过其他人的眼睛看世界和站在他人的角度感受他人情感的能力；社会技能即对别人情感的反应行动和有效调节的能力。
刘畅之所以屡次遇到这个问题，证明刘畅情商能力比较低。如果刘畅具有移情的能力，能够从中层领导的立场来分析问题，能够吸取第一次被打压的教训，可能就不会出现第二次被打压的问题。
管理能力高于技术能力
第二，刘畅遇到的两个中层领导可能都不合格，都不具备担当中层领导的能力。在《新CIO领导力》（哈佛商学院出版社，中文版商务印书馆即将出版）一书中指出，Gartner建立了IT部门成员的25种基本能力模型，其中包括6种技术能力、9种商业能力和10种行为能力。
对于IT部门内部，不同岗位对这三种能力具有不同的要求，对于领导职位行为能力和商业能力更为重要。
其中行为能力包括：领导、激励和建立信任的能力、授权的能力、建立团队合作的能力、影响和说服的能力、协商的能力、解决冲突和问题的能力、适应的能力等。
如果一个中层领导没有建立团队合作的能力、不具备领导和激励的能力、无法信任下属不具备授权的能力，这个中层领导一定不合格，也一定不适合中层领导的岗位。
在这个案例中，刘畅遇到的两个中层领导都不太自信，这和他们明白自己的能力与自己的岗位不匹配有关，他们总是担心自己的职位不保，有一种危机感，所以总是担心下属会取代自己，一旦遇到比自己能力强的下属就会把他们当成自己的敌人，想法设法把他们排挤出去。
其实，在IT部门内部，对于不同岗位要求的能力是不一样的，作为中层领导，技术能力固然重要，但是衡量一个人是否可以担任中层领导的关键并不是技术能力，而是行为能力和商业能力。一个人技术再高，如果不具备行为能力和商业能力，不是一个情商高手，肯定不适合担任领导职务。
合理的绩效
第三，对于CIO面对中层领导对下属的打压，确实需要从制度的层面杜绝和防范这种现象。我认为应该完善三个方面的制度。
首先要建立明确的岗位能力的描述，例如可以采用Gartner的25种能力，对不同岗位的能力要求做出清晰的描述，不同的岗位具有不同的要求，这样中层领导就不会认为自己的技术能力必须最强了，属下技术能力比自己强就是一种很正常的现象。
其次，必须建立清晰明确的职位晋升制度，这样就可以使每个人对自己的职务晋升路径有一个清晰地认识，也可以避免内部的斗争。最后，必须建立明确合理的绩效考核制度。如果一个中层领导的绩效考核在很大程度上基于自己团队的绩效，哪个领导不希望自己的属下聪明能干、技术高超呢。
所以，对于IT部门中层领导打压下属的问题，需要从三个层面来解决，首先要建立完善的制度、其次要选拔合适的人来担当领导职位，最后要注重员工情商能力的培养。
互相拆台，只会“双输”
佟伟楠
北京正略钧策企业管理咨询有限公司咨询顾问
管理最重要的不是依靠制度和规范来约束员工的言行，更多的时候要通过道理来进行说服教育。作为中层领导，要允许自己的属下具备和表现出能够超越自己的能力，毕竟这也是团队建设的一个方面。
案例中描述的情景使我想起了曹植所作的一首七步诗：“煮豆持作羹，漉菽以为汁；箕在釜下燃，豆在釜中泣；本是同根生，相煎何太急？”相信董宁在沉思的同时，也会有“本是同根生，相煎何太急？”的感受。
而这种困惑或问题并不仅仅是企业CIO会面临，CEO、CFO、COO都会遇到这类问题，可以说CXO都会遇到这种情况，那么如何避免或杜绝企业中层领导打压下属？这并不是一个很容易解决的问题。
下属与领导的利益冲突
透过现象看本质，那么就让我们一起来看看产生这个现象后面的本质是什么？
“企字无人便是止”。无论你是什么性质的企业，人是企业最基本也是最核心的资源和组成要素。
而管理最重要或者说是最主要的对象也是人，说得简单点，管理，就是要保证把一群本不相干的人聚集在一起，并且通过制度和指令有效地将他们的劳动发挥到最大功效，以满足企业经营目标的实现。
既然有人的地方，就一定会有利益冲突，也就一定会产生矛盾。因此，我们可以依据以上分析得出一个初步的结论：企业中层领导打压下属的本质是下属与领导之间产生利益的冲突。
既然引起企业中层领导打压下属的根本原因是来自于利益的冲突，那么解决这个问题的核心就变成了如何协调二者的利益？
我们都知道，虽然能够在企业招聘时对招聘人员进行一个相对清晰的评估，但是很多时候是无法在短时间内对招聘人员的未来发展道路与速度进行有效的识别和规划。
员工的个人职业生涯和在企业中的成长速度，在很大程度上取决于其本身的努力程度，以及其对所从事工作的熟悉程度。说得白话点，就是这个员工的聪明才智与经验的利用程度。
很显然，这个我们是无法控制的。因此，正如案例中董宁所说，我们必须从制度上来规避这样的问题发生。
其实，中层最担心的就是下属的能力成长过快，特别是当其业绩好到迫使企业不得不对其进行提拔和重用，从而影响了自己的位置和利益。但是马斯洛的需求层次理论告诉我们，不是每一个人都期望做到领导位置，我们可以通过很多其他的手段和方法进行激励。
最常见的方法就是建立两套成长体系，一类是行政管理体系，另一类是技术体系。两个体系相互之间不存在冲突。例如案例中的刘畅，一样可以不提拔到管理岗位，而是可以通过在技术体系中给予一定的激励，应该可以从一定程度上解决这个问题。
其次，在设立两套体系的同时加强对中层干部的考核，对于在其位不谋其政的中层干部可以采用“待岗考察”，并且给予一定的时间限制，如果在规定的时间内还无改进的，坚决辞退。同时，要在企业内部形成中层干部轮换或淘汰的良性机制，以保证平庸者淘汰，优秀者提拔。
第三，要加强与员工，中层与员工的沟通，把隐患消除在未发生之前。诚然，大多数冲突都是由于自身利益受到威胁而起的，但是并不意味着这些冲突不能够被消灭在爆发之前。
寻找比自己更优秀的人
高层领导在处理此类问题时，一定要把握住两个原则，一是要充分维护中层领导的权威，千万不要给员工造成，只要一有矛盾就可以直接投诉中层领导的印象。
如果一旦开此先河，那么必然会使得中层领导在部门的权威受到影响，并且将会直接影响到正常的工作；二是要充分尊重事实，要在事实的基础之上，充分听取多方面的意见做出判断。
毕竟，“兼听则明，偏听则暗”。当然，沟通的工作最重要的是要做在前面，要做到防患于未然，如果等到事情发生了，再来解决问题，那产生的影响就决不是某个员工和中层领导的问题，很可能就是整个团队与这个领导的问题。
诚然，管理最重要的不是依靠制度和规范来约束员工的言行，更多的时候要通过道理来进行说服教育。这也不是单方面的事情，俗话说，一个巴掌拍不响。
作为中层领导，本身就应该有一个“有容乃大”之心，就要有“能容天下难容之事”的肚量，要允许自己的属下具备和表现出能够超越自己的能力，毕竟这也是团队建设的一个方面。
现在很多企业在招聘的时候，都提出了“寻找比自己更优秀的人”的理念正是说明了这一问题。
“煮豆持作羹，漉菽以为汁；箕在釜下燃，豆在釜中泣；本是同根生，相煎何太急？”心有多大，舞台就有多大。只有大家共同努力，才能达到双赢的局面。互相拆台，互相抵触，最终双方都不会成为赢家，也最终都会被企业所淘汰，相信这样的局面是大家都不愿意看到的。
珍爱人才凝聚人心
黄迪生
中国一航北京青云航空仪表公司高级工程师
竞争的压力不在于某个人，而是来自信息技术突飞猛进的发展。要认识到IT无老本可吃，必须不断提高自己，才能免于淘汰。固步自封，把住山头不放的做法，在信息时代很难生存。
看了这个案例，心中异常气愤，在IT界依然沿袭着“教会徒弟、饿死师傅”的作坊式思维，真是一种悲哀。
问题出在年轻人身上，根子却在同道前辈，嫉贤妒能的劣根性，挤走了多少有用之才，给我们的事业带来多么大的内耗和损失。
从大局考虑
我是搞技术出身，愿意埋头业务、不闻世事。即便是与世无争，也曾遭人打压，刘畅的经历我也感同身受（当然，在我的成长过程中更多的是好人、伯乐相助）。我想对王亚、陈东等信息化的先行者们说：信息化建设你们功不可没，在这个过程中你们或许也曾遭人打压，多年媳妇终于熬成婆，但不能再去做虐待媳妇的恶婆婆。
此类问题我也曾遇到：当年为加快产品数字化进程要招收一名专业人才，我手下一位多年负责数字化软件应用的工程师得知这个信息后，认为自己的岗位岌岌可危，有被替代下岗的趋势，就强烈阻挠（看！新人还没到，打压的举动就开始了）。
难题出给了我，当然企业的用人部署是不能改变的，我与这位曾经的功臣认真交谈，指出：下岗的压力不是来自新大学生的引进，而是信息技术的发展和数字化技术的普及，当设计员应用软件工具的能力超过信息部门的专职人员时，那么设这个岗位的必要性就真的值得商榷了。所以，要想不被淘汰，就必须不断学习、努力提高自己。
同时进一步分析：在掌握数字化设计工具方面，他比工程技术人员先行一步；身在IT部门，他又有工程方面、业务方面的丰富经验，这些都是不可多得的优势，从而提高了他的自信心，就此平息了矛盾。
在具体做法上，为了避免嫉贤妒能的事情发生，当新大学生到岗后，我没有让他俩结成师徒对子，而是把新大学生放在另一岗位上，各自都发挥了很好的作用。
作为主持信息工作的一把手，能否处理好这件事是对CIO的一次考验，所以，董宁必须以企业的利益为重，以信息化的大局为重，同时做到对信息化团队的每一名员工负责，以达到教育员工、树立正气、珍爱人才、凝聚人心的目的。
需要良好的团队合作
我认为：既然承认刘畅是难得的人才，就更应该爱护备至，当然，这种爱护要包括对其错误的严厉批评。虽然事出有因，但就这件事来讲，正是由于他一时不冷静的举动，才把有理变成了没理，因此必须对刘畅进行严厉批评。
在做法上，我不主张给予“警告处分、通报批评”这种留有“案底”的处理。对摔电话、损坏公物的莽撞可以批评，且下不为例；但对上级（老同志）不礼貌、耍态度，不利于团结的行为必须追究，要求刘畅诚恳地向陈东主任赔礼道歉（当然是在董宁与陈东谈话之后），因为企业必须维持正常的工作秩序。
董宁应与刘畅进行一次深谈，一方面把事情的前因后果了解清楚，另一方面对涉世不深的年轻人进行开导与教育：社会是复杂的，但不能因为存在阴暗面，就屡战屡逃，让自己一事无成。
既然想做大事、图发展，就应该逐渐成熟起来，遇事要冷静，不仅要把业务搞好，还要善于处理好各种人际关系，这样既有利于工作，也有利于个人的发展。
做大事者要有大智若愚的风度，不要计较眼前的得失，特别是年轻人在工作上不要太计较分内分外，应该主动多干一些，全方位发展，因为机会总是青睐那些勤奋的人。要有团队意识，仅靠单枪匹马的高手，也无法支撑日益庞大的信息系统，需要IT团队全体人员的通力合作。
可能的话，历数一下陈东在当年较差的计算机条件下为企业信息化艰苦创业的功绩，让刘畅从心底尊重老同志。同时告诉刘畅，陈东等前辈对业务的了解、对工作流程的熟悉是逐渐积累起来的，这些宝贵的经验与知识恰恰是新员工最缺乏的。
总之，要让刘畅懂得“响鼓还要重锤敲”的良苦用心。
从制度上进一步完善
出于对老同志的爱护，董宁也应与陈东推心置腹地谈一次，了解事件前因后果的另一面之词，要让陈东知道竞争的压力不在于某个人，而是来自信息技术突飞猛进的发展，要认识到IT无老本可吃，必须不断提高自己，才能免于淘汰。固步自封，把住山头不放的做法，在信息时代很难生存。
信息化需要大量人才，要有气度把优秀人才网罗在自己门下，向他们学习，并主动帮助他们熟悉业务，尽快成熟起来。要让陈东认识到：让有用之才坐冷板凳说轻了——是对企业资源的浪费，说重了——是对企业的犯罪，刘畅固然有错误，但没有教育好年轻职工，他也要承担一份领导责任。
要完全杜绝打压事件的发生是不可能的，从制度上、从用人机制上的改革尚需时日，我们不能听任打压陋习一而再、再而三地影响企业信息化的建设，当制度体系尚未健全时，在CIO的职权范围内可以这样做：
◆ 在IT领域推行项目负责制，这样CIO可以跨过行政体系，直接考核项目、考核项目主管，通过项目管理把责任落实到每一个人。
◆ 加大考核力度，建立激励机制，落实奖惩制度，对能攻关拔寨的年轻人给予奖励，对能够主动做好传帮带的老同志也给予奖励，形成人人向上、同心协力的工作氛围。
信息化是决定企业生存的全新事业，更是一项艰巨的工程，需要大量的信息化人才；信息技术是发展最快的领域，信息建设更是一个不断深化的进程，需要不断有掌握最新IT技术的人才加盟。
在企业，信息化的专业人才不是太多，而是太少，有限的人才资源必须形成合力，取长补短，发挥团队作用才能弥补企业在IT专业人才上的缺失。
这件事也提醒企业的CIO们应加强与基层工作人员的沟通，不要等问题成堆、矛盾激化了再着手解决。
这个案例也充分说明CIO的工作远不止“信息主管”那么单纯，CIO不仅要成为IT技术的权威，更要成为IT团队的领袖，用正气带动士气、用爱才凝聚人心。
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