宁武强寄厚望于项目经理和总工，同样是花600万元，到底谁的方案更合适呢？事实上这么一搞，事情都弄大了，这已经不是一个简单的投资方向问题……江西武宁官莲包装机械有限公司是当地的一个大户，最近几年发展很快，企业处于典型的从一亿元产值向两亿元转型的关键时期，以前三个网管的计算机室升级成六个人的信息中心，而且还请了同行一家大企业的项目经理陈金星做信息主管。公司计划引进全套的ERP系统与CAD/PDM系统，加速向两个亿挺进。

公司的主要业务在华东华南，在中小型包装机械的区域市场有20%以上的份额，在这个行业里是很高的。现在不仅面临着产品的升级换代，还有管理提升的问题。同行也是异军突起，竞争还是合作一直困绕着企业的领导层。同时面向更大的市场如何运作？事情自然是越来越多。对于一个转型期的企业，目前是一个重要的拐点，所以公司上下对项目规划非常重视，在项目的整体规划与投资上没有多大的分歧。

董事长兼总经理宁武强说，走信息化之路就是要投钱的，舍不得钱就做不成事。我们早几年快速发展，不就是靠这样的勇气吗？对于一个处于发展阶段的企业来说，为信息化项目专门列出了300万元的投资已经非常不容易了。但事情不是这么简单，老总工与信息主管意见相左。

总工何援朝是总经理宁武强的铁杆，一起共事有20多年了，集体企业的时候就在一个车间干活。他并不反对上信息化项目，但是这样的上法他是不满意的，他曾和董事长商量增加三个加工中心，总投资要600万元，估计要受到严重影响，这是他多年的梦想。

公司2008年不可能投入900万元，现在银根紧缩，流动资金肯定会受到严重影响。其实产生这个信息化项目就是因为准备投入的加工中心引起的，现在包装机械个性需求突出，产品批量很小，用加工中心来替代以前的刨、铣、车、锯，实在是进步，也是必然趋势。要用好加工中心，最好将CAD/PDM系统连接起来，要它们都发挥作用，就是要ERP将他们连起来。争议就在这里！

陈金星认为，公司的管理基础本来就不错，CAD应用也很优秀，传统设备也是刚刚更新不久的，如果将网络拉到车间，将生产任务和图纸呈现到工作现场，不仅实现了加工中心的部分功能，还能实时地了解到加工进度，最多是为每台设备配一个终端，投资不到3000元，主要设备就30多台，10万元就能解决车间信息化的硬件投资问题。这个行业不需要太精密的加工中心，最多一台就够了，专门处理精度要求高的零件，根本没有必要将大部分生产任务安排给加工中心去完成。这样总投资不超过600万元，软件、硬件以及加工中心都有了。

总工何援朝根本不认可，他说，未来我们只保留几个加工中心，当然，档次也要越来越高，普通部件的加工要放给其他厂去做，甚至是同行去做，这样才能最大限度地发挥企业设计与品牌的优势。我不懂什么ERP，只有这样才能发挥企业的优势，做成一个供应大网，有所为有所不为。

宁武强寄厚望于这两个人，他们的意见都对，同样都是花600万元，到底哪个方案更合适呢？事实上这么一搞，事情都弄大了，这已经不是一个简单的投资方向问题，本质上是企业新商业模式的问题了。这也逼着他思考了许多新的问题。公司到底是一个优秀的包装机械加工企业，还是一个网络化的包装机械供给企业？

从8月份到现在已经召开了10多次会，大家的核心意见还是这两个。公司聘请了咨询公司做信息化项目的全程辅导，希望他们帮助决策，但是咨询公司短时间内也拿不出有说服力的建议。再不做决策，原计划10月份完成的选型工作将延迟，明年通过信息化手段完成公司转型的问题也无法实现。

宁武强思考良多，到底应当如何决策？这600万元是买加工中心还是ERP？（王海啸）

从梳理商业模式入手

张西振 东经控股集团有限公司企业发展部经理

像宁武强、何援朝这类工商界“老江湖”的商业直觉往往是很厉害的，他们能够敏锐地洞察环境变化，提出开拓性发展思路，但却不能清晰的论述，甚至也拿不出有说服力的论据。何援朝看到，同行异军突起，竞争越来越激烈，武宁官莲公司独步江湖的日子已经一去不复返了。他知道，公司应该转型了。他想到了，既然不能把同行打垮，那就联合他们，利用他们，走与同行在竞争中合作的道路，“做成一个供应大网”。他的构想是很大胆的，但在具体实现途径上，还没有怎么想清楚。

武宁强这位老板是很不简单的，他马上意识到这已经不是一个简单的投资方向问题，本质上是企业新商业模式问题，是做一家优秀的包装机械加工企业，还是一个网络化的包装机械供给企业的问题。而作为大公司项目经理的陈金星显然难以思考到这个层面。但他有年轻人的知识优势和逻辑思维长处，老总工辩不过他是很自然的。

看来，要解决武宁官莲公司的决策难题，得从梳理他们的商业模式入手。案例中没有说明武宁官莲公司是以包装制造企业为用户群的“前”包装机械制造商，还是以某些制造行业为服务对象的“后”包装机械制造商，但从服务于区域市场的情况来看，可以断定是一个为制造业包装线提供包装机械的“后”包装机械制造商，很可能还是服务于华东华南地区比较集中的某几个制造行业的“后”包装机械制造商。

作为一个亿元产值，在目标市场拥有20%以上份额的包装机械制造商，虽然具有微弱的竞争优势，但跟随者的差距也不会太大，更不可能依靠价格战击败竞争对手，因此何援朝与同行合作的思路有一定道理。

而作为包装机械用户，则大多专注于自己的产品，对产品的包装没有太多的专业知识，武宁官莲公司向他们推销包装机械，实际上必须给用户提供包装方案，必须与市场上相应的包装材料供应相匹配。让何援朝引为自豪的设计优势，必然包含了与用户包装方式相适应的包装方案的设计能力，而不仅仅是机械设计能力，不然他们很难设计出让用户认可的包装机械，更不用说具备品牌优势了。但可能令武宁官莲公司困惑的是这种设计优势并没有给自己带来更多的收益，因为他们的设计方案很快就被一群模仿者克隆，并把销售价格拉下来。

如果以上推测是正确的，那么，可供武宁官莲公司选择的新商业模式的雏形也就可以大体描绘出来了。

设计新的商业模式，首先要基于自身的战略资产占有情况。武宁官莲的战略资产比较突出的有：

1.设计优势，或者说对用户包装方式的知识积累；

2.在华东华南地区已经拥有一定数量的用户群，并且有一定的品牌影响力；

3.在武宁官莲公司周围有一批跟随者，他们基本没有设计能力，但有富余的制造能力。

因此武宁官莲公司可以：

第一，分析自己的核心用户群，从中选择最具规模、最有潜力的某一个制造行业作为自己的目标用户群。

第二，对这个特定的行业用户群的包装方式进行更加深入的研究，提出提高该行业包装效率、降低包装成本或影响其产品销售的包装方式，成为该行业包装创新的领导者。

第三，为新的包装方式设计相应的包装机械，并尽可能地进行专利保护。

第四，为新的包装方式选择匹配的包装材料，当然有像利乐公司发明的利乐包一样的专用包装材料更好。

第五，通过推广新的包装模式销售相应的包装机械和包装材料。

第六，授权并指导过去跟随自己的竞争对手制造相应的包装机械，选择或授权相应的包装材料供应商。

这样的商业模式可以最大限度地发挥武宁官莲公司的设计优势，而且这种优势是融入整体包装解决方案之中的，别人不易简单模仿；把过去一次性的用户转化为长年用户（包装机械投资是一次性的，包装材料是常年使用的），较好地发挥自己的品牌价值；化竞争对手为合作伙伴。

这样就实现了何援朝“做成一个供应大网”的设想，不过武宁官莲公司也就不再是一个包装机械制造商，也不仅仅是网络化的包装机械供给企业，而是一个典型的整体包装解决方案提供商了。

假如武宁官莲公司选择了这样一个商业模式，关于加工中心与软件投资的争论也就画上了句号，因为作为一个整体包装解决方案供应商，其核心业务将是一个包装供应链管理平台。这个平台的一端是特定行业的用户群，而另一端主要是配套的包装材料供应商，而所有参与协作的包装机械制造企业则是这个平台的共同建设者。作为平台经营者的武宁官莲公司，则主要从按平台使用流量收费，综合开发相应数据资源获利。

这个平台需要这样一种软件系统：包装用户根据自己的生产计划，可以通过网络平台自助预定自己所需要的包装材料，而平台所管理的对象则是不同包装材料供应商的生产能力单元，平台将根据用户预定信息，采用模拟式的“几何计划法”排出满足用户质量、交期、成本要求的订单履行方案（参看本刊第775期《分离与调用》）。这样一个平台可以使包装用户和包装材料供应商有效的追踪和管理包装需求、材料供应、计划、生产、配送活动数据，并能控制包装采购供应过程。其核心活动是管理多用户、多供应商包装订单履行程序，包括包装用户数据、需求计划、供应商材料准备、产品分配、仓储运输等，实现包装用户与包装供应商的无缝连结。对于包装用户来说，平台就是一个可靠的低成本包装供应源。对于包装材料供应商来说，平台是一个通往市场的渠道，从而为所有参与企业带来价值。

如果武宁官莲公司决定采用这样一种全新的商业模式，投资硬件还是投资软件将不再是一个问题，因为这一商业模式的核心就是软件系统。

不是非此即彼

王欣荣 野村综研（上海）咨询有限公司 主任咨询顾问

本案例是当前中小型制造业企业力求建设信息化，却面临选型困扰的一个缩影。显然，武宁官莲包装机械有限公司既然决定要走信息化道路，就应该毫不犹豫地发挥信息化优势，转型成为一个网络化系统化的包装机械供给企业，把资金投入到关键的软件中去，买ERP，然后发挥ERP的连接作用，更高效率地利用现有的加工中心。这就是所谓的软硬兼施。

现在为什么会出现无法决策的困境呢？

定位好高骛远

何总工提议新增三个加工中心，未来只保留几个加工中心，而将普通部件的加工外包，只做高端精密的加工。这是一个美好的愿望，但就现实条件来看，何总工的一腔热情无异于揠苗助长，效果可能会适得其反。

从案例中可见，武宁官莲包装机械有限公司虽然是当地的一个大户，但目标年产值只有两个亿，其仍处于中小型机械之列。就各方面竞争力而言，要挤入高端包装机械加工企业行列尚欠火候。如果与大型包装机械企业硬碰硬，恐怕还没转型就一命呜呼了。罗马不是一日建成的，从普通的中小型加工企业转型为高端的大型加工企业不是一蹴而就的。不光是几个加工中心到位就叫转型了，还需要人力、财力、技术等综合因素的多重配合。对于出资600万都要反复掂量的武宁官莲来看，何总工不是目光长远，而是定位错误，好高骛远。一步一个脚印地推动公司逐步壮大才是硬道理。而且在这一推动过程中，以信息化来装备企业是必不可少的。

认识模糊导致“重硬轻软”

案例中明确指出，宁总的这笔600万是要投资到信息化当中去的。那么，当务之急是要明确什么是信息化？增加几台加工中心就是信息化？存有这种误解的恐怕不仅仅是宁总和何总工。

首先我们来看一个调查结果，赛迪传媒在2007年中小企业信息化春季交流会上做了一次调查，81.4%被调查的中小企业都表示2007年将会采购硬件设备，而软件投资计划则相对较少。从这个数据来看，目前中小企业使用的主要信息化产品仍是基本的硬件设备。不少中小企业认为，信息化就是购买先进设备，而忽略先进设备与企业业务活动的具体结合，忽视适应企业结合需求的应用系统开发。

如此“重硬轻软”，问题还是在于对“企业信息化”这个概念的认识模糊。认为企业信息化是计算机技术、产品与现有的企业运作模式的简单相加的观念是极其危险的。将以计算机为核心的信息技术和产品应用到企业生产、经营、管理等各层次、各方面中，并充分利用企业内外信息资源，从而提高企业管理水平、工作质量和效率，增强企业竞争力的过程，才是企业信息化。

中小企业信息化建设的过程中，对硬件设备的需求较明显，对软件系统的重视往往不够。那么，如何理解信息化建设中硬件与软件的关系呢？打个比方，硬件设备是人的躯体，软件系统便是灵魂。没有灵魂的躯体所从事的工作也不过是被编了程序的机械劳动，再光鲜再强壮的躯体，也不过是一副行尸走肉。只有加工中心这个躯体的武宁官莲，如果没有嵌入ERP系统的灵魂，就只能是劳动密集型企业，无法向技术密集型升级换代，实现更深层次的转型。

此外，有了软件系统，提升了硬件的工作效率，可以节约硬件的资金投入，抑制投资浪费、产能过剩的现象，这才是真正的企业信息化。按照信息主管陈金星的预算，600万元不到就可以“软硬兼施”，何乐而不为呢？

那么究竟该如何对类似武宁官莲公司这样的中小型制造企业进行信息化建设呢？

减少人为障碍

首先要强化企业内何总工这样的老员工的信息化意识，更新他们的信息化认识，这样就可以减少新旧观念的冲突，减少信息化建设的人为障碍。此外，还有只要实施信息化，企业一切顽疾就能手到病除的危险认知。企业信息化是一项复杂庞大的系统工程，点多面广，需要企业全体员工的不懈努力才能达到一定的效果。

因此，要杜绝何总工这种盲目追求一步到位的思想。一般而言，企业的信息化，尤其是缺乏人才、资金、技术的中小型制造企业，应该根据自身的情况和需求，分阶段实施。

明确了阶段战略，才可以脚踏实地的推进企业的信息化建设。

制造企业信息化的分阶段实施

软硬兼施又何妨

沈渴望 山东东阿阿胶股份有限公司 信息总监

多上几个加工中心不上ERP，或上一台加工中心同时上ERP，笔者更倾向于陈金星的意见即第二种方式。

通过信息化手段完成公司转型，并强化了信息中心的力量，外聘技术主管。事实上，信息化要纵深展开已摆在武宁包装老板的议事日程上。

浪费、冒险与系统思考

总工何援朝一点也不认可，他说，未来我们只保留几个加工中心，当然，档次也要越来越高，普通部件的加工要放给其他厂去做，甚至是同行去做，这样才能更大限度地发挥自己设计与品牌的优势。

总工把眼光盯在一点上，认为只要上几个好的加工中心，一切都会搞定。现在的设备要淘汰，还要投入大量的资金，这显然有些破费。如果没有足够的论据支撑他的设想，就是在冒险。我们据此看到的结果只是最大限度地“发挥自己的优势”，明显缺乏系统思考。

吃饭穿衣量家当，在条件有限的情况下，一定要慢慢来，稳扎稳打。

何况公司已明确认识到这一点：要用好加工中心，最好将CAD/PDM系统连接起来，要它们都发挥作用，就是要ERP将他们连起来。当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然不能满足现实发展的需要，所以实现规范化、标准化的管理就成为迫在眉睫的议题。无论是从管理、生产、销售、服务、还是从行业竞争等大趋势来说，如果不用信息化来进行相应的改造，就无法适应大环境发展需要。

ERP与准时化生产

时至今日，对大多数企业来说，ERP已不是陌生的概念。它是以企业为主体，整合企业内外部资源进行有效的计划组织和科学运作管理的思路和方法。通过ERP把供应链上的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、增值流等集成起来，实现资源优化和共享，全面提高企业竞争力。

准时化生产（JIT）因为丰田汽车的成功而名扬世界，其目标是准时、低成本、高效率、高质量并且最大限度保障顾客满意。保证资金流、信息流、物流、工作流的畅通，杜绝浪费，合理利用企业资源，消除无增值的劳动，比如：过量生产、多余的工序、多余的动作、多余的移动、多出的库存、不良的产品、无须的等待。

要实现准时化生产，没有ERP是不可想象的，一般说来如实现JIT期望达到如下效果：

1.人力资源的优势，全员劳动生产率是实施前的2倍。

2.新产品开发周期缩短，可减至1/2或1/3。

3.生产过程在制品库存大大减少，可减至一般方式下的1/10。

4.成品库存低，可降至原有方式下的1/4。

5.产品质量提高，可提高3倍。

企业要转型，更好地发挥现有设备的能力，不实施整体的信息化工程是很难奏效的，很显然ERP正是解决这个瓶颈的利器。

ERP真正实施起来一定不会那么顺利，但重要的是跨出这一步。

决策之后

“如果将网络拉到车间，将生产任务和图纸呈现到工作现场，不仅实现了加工中心的部分功能，还能实时地了解到加工进度，这个行业不需要太精密的加工中心，最多一台就够了，专门处理精度要求高的零件，根本没有必要将大部分生产任务安排给加工中心去完成。这样总投资600万元以内，软件、硬件以及加工中心都有了。”

选择这个方案，就有了结论，但问题远没有那么简单。软硬融合，更重要的是一个系统工程应怎样开展？实施ERP有三项重要内容要做：第一是培训，第二是培训，第三还是培训。只有从认识上得到转变，问题才好解决，项目才能顺利。人员的培训不仅针对直接参与信息化项目建设的员工，而且要对企业进行全员培训。上至董事长、总经理，下至普通员工都需要就ERP的意义、实施的必要性、以及关于ERP的基本知识技能和预期效果等内容接受培训。

全员培训的重要性在于使企业全体员工对信息化尽快形成共识，增强员工的参与积极性，提高信息化建设过程的透明度，有利于正确制定建设方案和选择技术路线，降低决策的风险，提高项目建设成功率。

至于培训的形式可多种多样，有企业实施ERP过程中举行了大面积的“网络飓风”、“绿色风暴”、“红色旋风”、“金色光标”等不同形式和内容的活动，为实施推波助澜，取得了较好的成效。

另外，当前国内外IT厂商的产品质量、服务水平参差不齐，建议在第三方信息咨询服务机构的帮助下，慎重考察厂商的产品性能，最重要的是看这个产品在同行业中有没有成熟的成功案例，能不能将ERP与CAD/PDM真正连接起来。不要让企业成为厂商的试用案例，这是降低项目风险使项目成功的一个重要问题。

CCU读者俱乐部 会员评论

300万的投入太大了

案例不是硬件和软件之争，而是业务与信息化之争。企业的所有投入，归根结底，是要获得利润。如果预测建成三个加工中心后有足够的业务，那么应该毫不犹豫地上加工中心。企业信息化是为业务服务的，不能为信息化而信息化。另外，信息化的原则应该是简单、够用、实用。对于一个产值1～2亿元的制造企业，我认为300万的信息化投入太大了。一个CIO，应该从企业战略和经营的角度考虑信息化的投入和规划。（赵希林）

不是选谁的问题

这是目前许多企业面临的问题，就是在资金不充足的情况下，面对企业下一步的发展是先选择硬件设施还是选择信息化建设，企业没有把信息化建设看作企业发展的支柱。其实信息化建设和企业的硬件设施建设一样，对企业的发展有着同等重要的地位，需要有中长期的发展规划，并逐步实施。而目前企业多数是重硬轻软，其实企业的规模和管理达到一定的层次时，信息化建设对企业进一步的发展就显现出强大的动力。

我想如果案例中的宁先生对信息化建设的认识能达到和企业硬件设施同样的高度，在企业发展的过程中建立好整体规划，他就没有选什么的烦恼了。因为两者不是选谁的问题，而是应该按照整体发展规划共同推进。（王志强）

ERP和加工中心一起来

企业的ERP和加工中心都可以上,加工中心可以分批上,不一定一次上三个,这样ERP和加工中心的总投入就可以控制在600万元。设备更新和使用ERP对企业来讲都是重要的，有了先进的设备，管理跟不上，先进设备发挥不出应有的效率。该企业的管理基础不错，有上ERP的基础，通过实施ERP有望使管理更上一个台阶。

包装机械的生产属于多品种小批量的生产形式，由加工中心进行加工可以减少产品轮换生产的准备时间,提高加工效率，如果采用FMS（柔性加工系统）可以大大提高生产效率。但是产品设计采用模块化组件（类似小孩子玩的积木）的思路，将产品分解成几大功能组件，各个功能组件是标准接口，同一个功能组件有不同的品种以满足不同客户的需求。

这样，能满足客户的个性化需求，还可以最大限度地减少产品上下场的生产准备时间，简化生产组织的复杂程度，缩短产品的交货期。可以让客户选择组件组合成需要的产品，在高效准确的管理状态下，即使是普通的机械加工设备，一样可以在短时间内生产出客户需要的产品。（徐志宏）

现实一点，上加工中心

对于投资硬件还是软件，这个问题要看企业的实际情况而定。光投资哪一项不是上策！如果只投资硬件，没有软件的支持，那是事半功倍，反之亦然，这需要人员管理和知识管理都到位才行。记得我原来的公司准备上ERP来提升管理，我与几家做ERP的公司联系、探讨过，最终没做。原因很简单：一是上了ERP后，需要硬件支持，但公司目前尚无能力两者兼顾；二是管理层的知识素养达不到ERP的要求；三是如果上了ERP后，管理体系要求配置的人员的文化水平高，目前人员素质无法满足。

现在流行的一句话：上ERP是找死，不上ERP是等死。目前，市面上的有关ERP的讨论很多，成功的不多，现实一点，还是上加工中心。将生产搞上去，经济效益好了，在生产中摸索、设计适合自己公司的ERP才是上策。(张连湘)