|
在小型IT部门中，明显存在着迫切的IT管理需求。但目前主流ITSM解决方案的价格、实施周期、复杂程度、对人力资源的占用等使他们难以承受。
华宁机械厂的计算机部经理老张带着十几个员工，经过数年的建设和积累，华宁的信息化系统已经初具规模，互联互通的高速园区宽带网络和数百平米的数据机房。MIS系统已上线2年，ERP系统已经建成投产，这些系统覆盖了从基层管理人员到厂领导在内的上千名用户，随生产线配套引进的专业生产管理系统也通过园区网与ERP系统实现了互联。
面对业务系统的增多，老张觉得越来越力不从心，部门内部的管理问题日益突出。最突出的是事多人少，一方面，ERP、MIS等系统都是需要持续投入的“资源消耗型项目”，新需求不断，占据了四、五个员工的全部时间。另一方面，随着园区网上应用数量和用户数量的增多，故障的数量和难度也成比例增加起来；另外，厂区用户的计算机使用水平参差不齐，光是厂区内桌面机的日常维护就又拖住了四、五个员工。
厂矿企业不好招人，部门只有几个经验丰富的骨干和大学生，都各管一摊。其余就是中专刚毕业的学生及车间借调的工人，只能跑跑腿。由于部门人手一直不够，日常的故障和杂事永远是“野火烧不尽、春风吹又生”。
老张认为“扭转被动混乱的工作局面，提高部门员工技能。”已经刻不容缓。否则信息系统会出问题、部门内部也会出问题。”老张听说，所谓的ITIL、ITSM是帮助IT部门规范内部管理、提高运营和服务水平的有效工具。但他也听说，此类项目属于“锦上添花”型，目前主要还是银行、电信等大行业在尝试。华宁可不像这些行业那么财大气粗，动辄几百万、数千万进行ITSM建设。在厂领导看来，要向花出的每一分钱要效益。IT管理项目的建设必须要看到可衡量的效益，老张看不清楚的是，ITIL能解决目前的问题吗？他们能借助ITIL进行内部管理吗？应该怎样运用ITIL呢？
其实，老张面临的是大多数中小型企业IT部门的普遍问题。国家统计部门的数字表明，目前我国中小企业已经超过4000 万户，占全国企业总数的99.6%。其中有IT应用的约占一成，而达到“持续规模”IT应用的，有20万家左右。所谓“持续规模”，是指以IT为基础所支撑的企业管理和业务应用，例如纺织厂的生产线管理系统、空调制造企业的ERP系统等。这些单位IT应用发端于桌面办公领域和财会电算化；之后受到互联网和企业管理的影响，逐渐建起了网站、上网和企业管理系统。
许多中小企业与老张所在的华宁机械厂一样，在IT管理方面存在如下共性要求：
◆ 信息系统已经成为生产和办公必不可少的基本元素。可以预见，在不久的将来IT系统会像供水、供电那样成为社会生产生活的基础设施。但是，与金融、电信等IT应用密集和业务依赖型单位相比，这些单位的IT基础仍相对薄弱。尤其是IT管理体制和制度很不健全。
◆ 这些企业一般尚未或者刚刚摆脱了生存危机，企业战略往往都是围绕“开源节流”展开的；那些花国家预算的单位也需要精打细算。少花钱甚至不花钱多办事是他们的共同追求。他们的IT部门往往处于超负荷工作、被动应付状态；他们对IT管理的投资回报要求与目前主流解决方案能够做到的尚有不小差距。
◆ IT部门越小，分工就越粗，就越要求一人多能。这些单位的IT经理及员工往往不仅要负责IT系统建设和维护，还会负责电话系统维护、办公用品管理等工作；不但要承担日常具体的支持维护工作，而且还要负责物品采购、项目管理、开发测试等工作。人少事多事杂是普遍现象。
可以看出，在这种所谓的“小型IT部门”中，明显存在着强烈而迫切的IT管理需求。但目前主流ITSM解决方案的价格、实施周期、复杂程度、对人力资源的占用等使他们难以承受。
那么，这些IT部门到底能否利用ITIL？是应该合并角色、简化流程？还是有选择地只实现某个或某几个流程？ITIL仅限于IT支持服务，还是可以扩展到电话系统维护、办公服务、项目管理、开发测试管理等领域呢？（隋华锋）
打造自身合适的流程
杜肖辉 上海翰纬信息管理咨询研究中心 易捷ITSM解决方案经理
随着企业与IT越走越近，企业主营业务与IT关系的日益紧密。业务的不断发展对IT的支撑提出了更高的要求，为了提高自身的处理效率和企业竞争力，企业将大量的业务和核心数据被迁移到IT平台上，于是安全和控制成为重要的课题。
由于IT行业的技术特性，导致IT管理日趋复杂。一方面，企业不断投资购建各种硬件、系统软件和网络，另一方面不断开发实施ERP、SCM、CRM、决策支持和知识管理等各种各样的应用系统。但是，经过长期的投资和建设，许多企业发现IT并没有达到他们所期望的效果。
一直以来，IT似乎非企业的成本中心，而成为一个鸡肋。这些问题的出现使越来越多的企业管理人士认识到：必须优化和加强对IT的管理，因此IT服务管理这个课题应运而生。
案例中的计算机部经理老张面临哪些问题和挑战呢？
首先，从企业的角度看老张面临的现状是：
1. 企业业务的不断发展；
2. IT管理复杂度越来越高；
3. 企业呈高投入低产出；
4. 安全和控制问题随之日益凸显；
5. 人员数量和技能与实际要求差距太大。
这也是大多数IT部门面临的一个现状，而真相是：
80%的IT运维故障是可避免的。如果故障发生，80%的时间是花在故障处理相关活动上，只有20%的时间是真正花在解决故障上。（IDC，2004）
超过40%的应用系统故障是由变更不当导致的。（Gartner，2004）
IT部门处理的业务部门的服务请求中，41%是有关如何使用系统的，25%是有关密码和安全方面的，只有13%是真正修复软硬件故障的。（Gartner）
面临上述的现状我们先来分析一下IT部门的工作和IT部门自身的定位。
如图1我们都知道IT部门工作职责基本分为三部分：
1、 需求
这里主要是调查业务部门到底需要怎样的IT技术和设备来实现其信息的有效传递，利用IT技术来提高其生产效力，在这个领域早就产生了一套比较完善的方法论即IT战略规划（IT Strategy Planning，ITSP）是在诊断和评估企业信息化现状的基础上，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。
2、 部署
这部分工作包括软硬件的设计、构建、测试、实施、培训等工作，同样在这类工作中有着项目管理、CMMI等已经得到广泛应用的各种方法论
3、 运行
这部分工作包括各类IT设备的日常运行、保养、使用乃至到报废的全部工作，正是IT投入能否实现其预期目的的最重要环节，据统计一台IT设备的整个生命周期中用于购买的成本只占其总使用成本的20%，而后期的运行维护成本占了80%。面对这80%的工作我们该如何做呢？于是ITSM、ITIL应运而生。
这样看来案例中的老张可以松一口气了，终于有了可以解决他工作难题的方法论了，可是现实工作中是这样么？所有的IT部门经理都知道在实际工作中，特别是老张这个规模的IT部门，能申请到的用于改善自身管理的经费是不可能超过100万甚至是50万，而在ITSM实施的市场上费用又居高不下，动辄数百万。有了好东西却用不起是老张面临的一个无法解开的结？
其实要解开这个结很简单，首先，我们先来看看ITSM和传统IT管理有什么不同，而ITIL又是怎样来实现ITSM的。
请大家注意图2中的第三点“高质量低成本”，ITSM的核心思想是低成本，注意图3中ITIL是“一系列最佳实践”。这里并没有说利用ITIL实现ITSM就一定要支付大量的实施成本，反而是突出了高质量低成本。
其实这就是我们很多人对于ITIL实施的理解偏差，而这些误区我们总结有以下几点：
1、ITSM＝ITIL；
2、实施ITIL要一步到位，实施ITIL＝实施所有的ITIL流程；
3、所有的ITIL流程都要通过软件实现；
4、当成一个IT部门内部的项目，而不是作为公司层面的业务流程重组，未能争取到高层领导的支持；
5、 重工具应用，轻人员意识，忽略人的因素，相信“技术可以固化流程从而带来执行力”。
首先，我们说ITIL是一套应用于ITSM实施领域的最佳实践，它并不是做好ITSM实施的惟一手段，比如在安全管理方面我们就推荐BS7799等方法，而利用传统的ISO9001等质量体系也是有可能搞好IT管理工作的。
其次，我们说在ITSM 实施的具体项目中，我们的经验告诉我们，常见的ITSM实施方法有两种，如图4。
ITIL是一门边缘学科它是由英国OGC制定框架标准并在全球1万多家企业和政府机构实施，汇总经验后不断发展的一项IT管理工作的最佳实践，这就决定了并不是其所有的流程或者说是某流程的全部都适用于任何一家企业和机构，它是来源于实践的一种抽象的方法论。换句话说其实具体到我们的企业，并不是要实施ITIL的全部流程，也不是要完全按照理论照搬某个流程。而是要根据这种方法论来指导自己的IT服务管理工作，有选择地实施其中的某些流程或者流程中某些部分。
根据我们以往的项目实施经验，往往大多数企业和单位适合第一种做法，因为大多数企业的IT管理成熟度不高，只能先做好服务台、事件管理、部分问题管理和配置管理，而且做好了这部分工作足可以使老张们大大松一口气。这是因为大多数企业的IT部门的工作压力来自无序的工作，这部分流程的实施使IT管理工作完成由平庸到优秀的转变，只要真的做好了图4中初级阶段的工作，就基本可以解决很多燃眉之急。而图5中的实施模式仅仅适合一些IT管理工作已经很完善的金融和电信行业，它们往往是实现由优秀到卓越的转变，而且这类企业基本上没有经费的限制。这样就避免了全流程实施导致的实施周期过长，费用高昂，见效慢等状况。
第三、很多IT部门管理者都有一个误区，认为所有的流程都要通过工具来实现，而现实工作中不尽如此。我实施过的十几个ITSM项目中，大多数企业没有把ITIL的流程都通过工具来实现，很多时候是通过管理规定来实现的。当然利用软件工具来固化流程也是必不可少的，但是并不是说所有的流程都一定要通过流程固化。
第四、一般人都认为ITSM是IT部门内部的事情，这很大程度上导致企业在考虑资金投入的时候会犹豫，其实我们说这是由于大多数企业和机构对于IT部门的定位出现了根本偏差（如图6）。
按照传统的IT管理的定位，很多企业将自己的IT部门定位为基础架构维护管理层，这就导致IT部门必然成为我们常说的技术导向，所有涉及IT技术的事情都自己完成。其实我们说IT部门存在的价值在于，找到有效的IT技术和业务需求的最佳结合点，这个最佳结合注重的不是新技术和自身的技术实现能力，而是适应企业和业务的实际需求，也就是花最少的钱办最大的事。这就是我们在ITSM中提到的，要从技术角度转变到业务角度考虑问题。
一旦企业正确地进行了自身的IT部门定位，就会发现其实很多技术性的工作可以走外包这条路，毕竟每天老张们面对的用户服务请求单靠他们现有的人力和技术能力是一个无法完成的任务。而且ITSM本身其实就是企业管理的一个重要分支，在谁最快地掌握市场信息谁就是胜利者的今天，企业的经营管理者越来越感到信息化对于传统企业管理的重要性。这就要求ITSM的实施一定是自上而下进行的。很多成功的实施案例都是由企业的副总以上的管理者直接任项目经理。
第五、很多人以为通过ITSM项目做几套流程就可以搞好自己的工作，其实我们说任何流程都是需要人来完成的，IT工作的重中之重其实是人员的培训和管理。
我们常说ITIL的三大支柱第一就是人，流程次之，最后是技术和工具。而对于人的培训和管理并不是一项短期项目就可以完成的事情，意识和文化的培养是一个长期的过程。
做任何事情找到了根源就有了解决办法。接下来我来谈一谈中小IT部门的ITSM实施之路。
首先，我们谈一下实施周期长的问题，其实很简单，将ITIL的全部流程实施，没有个3～5年功夫是无法做到的，但是前面我们讲到了，其实实施ITSM项目重要的是找到自身合适的和缺乏的那部分流程。我们可以分步骤地实施，这就保证了单独项目的实施周期不会过长。
另一方面ITSM实施周期长的原因就是咨询方对于企业的具体情况不熟悉，要花大量的时间去了解现状梳理流程。其实主要是由于国内的ITSM咨询起步时间很短，作为资询公司对于不同行业的IT部门特点并不清楚。 咨询公司并不是对所有行业的ITSM 实施，都能在一个较短的周期来完成。咨询方的丰富经验对于一个企业的ITSM实施能起到了很重要的作用。
接下来我们看看令人头痛的费用问题，我们从以下几个方面来看。
企业对于信息化工作的依赖到底有多高？
如果一家企业的正常运营完全离不开IT，那么我想IT部门的经费根本就不存在问题，而另一方面如果企业的关键业务对于信息化工作并没有过高要求，那么从企业经营的角度来讲我们IT部门也恐怕就只能停留在基础架构维护层面，这种情况下也就没有必要去实施ITSM了。
所有IT工作都要IT部门自身来完成么？
前面图3中我们可以看到传统IT与ITSM 的区别之一就在于一个是由企业集中完成而另一个是分布式外包，其实降低IT成本的一个好的办法就是外包，举个简单的例子，老张的团队里一定要有个CCNP级别的网络工程师吧，可是大多数工作其实一个CCNA就可以完成，起码有80%的时间这个CCNP是被资源浪费的。所以我说企业的IT应该向食堂、物业一样走外包路线，越是技术性强的事情越应该外包。IT部门只要掌握其工作质量和企业到底需要什么样的IT技术就可以了。企业应该把更多的精力放在自己的主营业务上。
实施成本多少才是合理的？
1．其实这个跟每个企业的自身IT管理成熟度和信息化工作依赖性有关，比如说银行的ITSM项目几百万上千万的项目并不少见。而对于绝大多数企业来讲，我们并不像银行那样依赖信息化工作。
２． ITSM实施的成本之一是咨询顾问的人力成本，这个成本基本是按人天计算的。前面我们说到过由于咨询顾问对于业务的不熟悉导致咨询周期较长这就必然导致成本过高，那么假如你选择的是一家有着多个同行业实施经验的咨询公司结果可能完全不同
３．ITSM实施的成本之二是软件工具成本，大多数较成熟的ITSM实施工具都来源于IBM、BMC、HP、CA等公司。这样的工具固然有其成熟的一面但同样价格也是很让人肉痛的。那么我们中小企业IT部门怎么办呢？一、我们可以只选择其中我们急切需要的部分比如服务台部分，其它的通过管理手段来实现，二、其实国内外目前有很多相对价格便宜的ITSM的工具软件比如：艾德威特；国产的OSM等多种工具等
４．ITSM实施的成本之三就是人员培训成本，那么就项目实施本身的经验来看，一般只要具体的几个流程经理和骨干去学习一下ITSM的相关培训，内部的大量其他员工可以通过IT部门内部的交流和培训来完成，这样会省去很大一块的培训费用。当然有可能的话还是建议IT从业人员都去通过一下ITIL的认证，在国外这种认证已经成为就业的资格认证，而国内的很多外包服务商恐怕也越来越感到它的重要，因为很多外包服务项目招投标都明确要求要有相关的ITIL资格认证。
综合上面的内容，其实我们中小IT部门通过搞清楚自身目标，选择合理的手段，还是可以进行ITSM项目的实施的。
图1 IT部门的工作职责
图2 ITSM的核心思想
图3 ITIL是什么？
图4 ITIL实施方法
图5 如何实现IT服务管理（ITSM）
图6 如何实现IT服务管理（ITSM）
ITIL管理体系的分步建立
绎明宇博士 北京城建投资管理公司
对于多数企业来说，IT部门的规模不大，而且是企业的成本中心，往往得不到企业领导在资金方面的青睐。因此，IT投入不足几乎是每个信息主管都面对的难题。在这样的背景下，希望有完善的ITSM管理系统几乎是不可能的。那么，对于信息主管来说，IT系统的管理如何进行，如何能实现ITIL管理呢？
对于多数企业的信息主管来说，ITIL管理体系的建立只能是分步进行的。这种分步进行并不是先上一个简单的ITSM系统，供IT部门简单地使用，之后随着企业在IT方面的投资增加，换上新的一套复杂些的ITSM系统。这是由于IT系统的技术复杂性特点，使得每次系统应用都会涉及企业对相关员工的专业培训，不但要花费大量的培训资金和时间，而且一旦相关员工习惯了某种ITSM系统，就不太愿意放弃而转向其他新的系统。而且更换新系统会造成历史数据的失效，进而影响企业IT部门对系统日志的分析。这种以旧换新的IT系统选择的折中办法就是找原厂商来升级系统。但在实际工作中，往往出现一些软件厂商利用这一特点，以超低价介入企业IT的ITIL管理体系，而这种低价产品往往只有简单功能，不可能长期使用。一旦企业相关员工掌握其产品应用方法后，其后的产品升级费用就会显著上升，大大超过企业用户的IT投资预算，使得ITSM系统成为进退维谷的状态。
另一种办法是企业IT部门先就某几个功能或流程进行ITIL管理，之后，逐步拓展和延伸ITSM系统的功能模块，期望功能的不断健全，从而用几年的时间达到最终拥有一套完善ITSM系统的良好愿望。但是由于各流程之间的关系不是简单模块化的，而是网状的，之间的关系错综复杂，分别实现某几个功能或流程的方法，往往使企业的ITIL管理不能成为一个整体，而是形成几个相关孤立的小系统。而信息孤岛所带来的使用不便，使得信息难以交叉引用，统计分析困难，这样企业IT部门还需要上一套新的ITSM系统。
其实对于小型IT部门来说，总体设计和分步实施是比较现实的ITIL管理之路。首先在研究现有各类ITSM系统技术方案的基础上，结合本企业自身的流程特点，形成适合本企业的ITIL管理体系框架和详细的ITIL管理流程。之后，选择企业最急需的几个系统功能模块或流程进行开发，等这几个系统功能模块或流程投入实际使用后，视企业的资金投入力度再进行其他功能模块的开发。
但这种ITIL管理路径往往得不到ITSM系统产品厂商的全力支持，主要是由于这种系统开发过程的投资少，而且企业用户还有可能在以后的功能模块或流程实施中更换其他产品。因而，理清企业IT管理流程的IT部门才能使用这种ITIL管理路径。
对于不具备这种能力的企业IT部门，可选择的路径是引入一家ITSM系统厂商的几个功能模块，待IT资金充足后，再由同一家厂商健全其它功能。
CCU读者俱乐部 会员评论
ITIL可以部分采用
ITIL的运用对于许多中小型企业的部门经理来说的确是个挑战。而作为企业来说业务又是至关重要的。我们可以从下面考虑:
第一，ITIL能做什么？IT基础建设中有哪些需要管理？硬件、软件、程序、文档、人员。ITIL中有十个重要的IT管理关键模块。它们分别是配置管理、服务台、问题管理、变更管理、软件控制和发布、服务管理、容量管理、可用度管理、意外事件管理、费用管理。对于一个企业来说，ITIL的目标是在企业可接受的成本下，找出适合企业真正需要的程序，提供高品质、最合适的服务，因而ITIL是可以部分采用。
第二，正确看待ITIL。
ITIL提供了IT基础设施管理的一套完整的管理方法，ITIL不是一种产品，而是一套流程和准则。而各个企业的流程组织和业务不同导致了IT服务管理方案的不同。
第三，ITIL的应用。
由于企业流程不同，所以企业组织根据ITIL原则来设计适合自己的流程。将“人”，“技术”，“流程”融为一体，对于人， 根据企业流程和业务要求，重新规划人力资源，定义不同职责的岗位角色。技术上，重新评估各岗位的技能要求，根据“二八”原则，即80%是简单和重复的问题，20％是难度大的问题，将服务分为不同的服务方式。流程上，根据服务管理的模块要素，搭建了服务流程的框架，逐一细化流程的细则，赋予岗位职责，制定不同的服务包，计划构建一套完整的服务支撑系统平台，把各种流程细则“固化”到该平台中，通过平台的运作流转来实施流程。（田任生）
服务运维意识
对于小型IT部门来说，由于人力、财力非常有限，难以系统地建设ITIL流程，但是ITIL的引入仍然是必要的——在应用上是简化的问题。
首先是转变运维观念，建立ITIL倡导的面向客户的服务运维意识。只有这样，才能在日常繁杂琐碎的工作中有效地区分任务的优先级，将有限的资源投入到最能满足“客户”需要的工作中。
其次进一步明确人员分工（甚至是职责轮换），建立简单的故障和问题管理流程，利用表格工具等记录故障及处理情况，定期回顾并从中辨识和发现问题线索和根源。建立变更管理意识和初步变更流程，减少变更操作的随意性，在很大程度上降低故障概率。
再者，还要进行一点SLA管理（综合的质量管理）。应该给自己负责的管理系统建立一个能够量化的运维目标，这样不仅能够在未来务实地提高服务质量和管理水平，也能够提高IT人员的成就感。（曾梅艳）
显性力与隐性力
显性力是企业财力，隐性力是企业IT能力。先看企业财力：ITIL对于小型企业来说，是比较高昂的投资，从投入产出来说，是否值得。现在讲求虚拟化和IT外包，企业搞大而全，似乎有些不合时宜。再看企业能力：这个力更为重要。即使企业舍得投资，如企业IT管理能力不够，企业上层重视不够，执行层理解不力，不能对它进行消化吸收，不能很好地执行，使用效率不高。这种上法不如不上。（赵飚）
|
