李明是一家大型国有企业集团的信息中心主任，计算机专业出身。他刚被分到这家单位的时候，一个人维护着几台电脑，由于那时IT技术的缺陷，经常在这里解决完问题，那里又有新的问题，跑来跑去的过了几年。像其他分配到这个单位的大学生一样，李明娶妻、生子都完成了，工作上缺乏新鲜感，倒是有时间与朋友交往。

前几年，企业开始实施信息系统，组建了信息中心，抽调了包括李明在内的一批人开始着手进行需求调研、技术考察等前期准备工作，陆续完成了商务谈判、合同签订等工作，进入了系统实施阶段。从标准、规范的制定，数据准备，测试、模拟运行等，李明投入了大量的心血，经常加班加点，没有休息日，得不到家人的理解，用他自己的话说：“那是一段非人的日子！”。

累是累了点，但他觉得很充实。因为这个项目领导非常关注，经常过问项目进展情况，亲自出面协调一些问题，接触领导的机会比其他部门多了起来。因为领导的关注，很多部门主管也和他走得很近，一方面想在项目上表现自己，另一方面便于自己部门的需求通过这个项目实现。

这样，李明一下子成了红人，很多的荣誉也就随之而来，他经常外出开会，时常拿到一些企业和个人的奖项回来，个人的成就感和满足感与日俱增，再也不像过去那样，只有计算机坏了才有人知道还有一个微机室。

通过5年的艰苦努力，系统实施完成了，运行趋于稳定，项目也通过了上级的验收。系统运行涉及到企业内部很多岗位，大家都知道李明是个人物，李明自己很清醒，是这个系统项目改变了他过去默默无闻的状况，仿佛自己的价值就应该在这个项目上充分体现，他用自己的聪明才智把这个项目在功能上做得淋漓尽致。

现在的问题出现了，一切都很平静。通过系统的实施培训，所有基层用户的专业水平也得到很大的提高，一般的常见故障自己就能处理。信息中心的员工更多的是闲下来上网，慢慢地工作、学习劲头都在下降。

信息中心作为企业的一个中层机构，理所当然地进行了减员、分流、重组等工作，这也让李明深刻的体会到，信息中心的地位和作用在明显下降。

李明陷入深思，提了很多发展性方案提交到董事会，决策层面认为现在运行的就已经很好了，没有必要再花很多的钱搞大型投入，搞好维护就行。就这样日复一日的过了将近一年的时间，信息中心的人员有的离开了，有的从事了其他的职业，眼看着曾经红红火火的信息中心变得只有网络设备、服务器设备闪烁的信号灯。

是和决策层沟通得有问题，还是缺少系统发展的规划，还是没有抓住企业发展的战略，李明带着这些问题参加了很多会议，还是一头雾水。很多大企业都是信息部门在主抓全体工作，IT部门的边缘化问题一直是一个普遍性的存在。中国的CIO制度相对也不完善，信息中心主任的话语权得不到充分体现，总是处于波动状态，伴随着项目是否建设起伏不定。甚至有的企业以项目组的形式在搞企业信息化，项目结束组织自然解散。

也有的企业信息中心在企业内部项目实施后对外独立，在满足企业内部需求的同时提供社会化服务。一方面能够跟踪先进技术，不至于整个团队落伍；另一方面，也有利于保存技术力量，但很多失败的案例说明这样做也不是一个终结，仅仅是一个过渡的形态，企业有大的变化时，这样的公司也会显得更脆弱而飘摇不定。

信息中心在企业的位置究竟是怎样的？出现边缘化的原因是什么？项目建设完成后又应该怎样发展自己？随着企业信息化的不断深入，部门的作用如何体现？现在提出的“二次信息化”概念对信息中心这样的部门到底是“福音”还是“灾难”？（杨洪和）

深化信息系统的应用

师少辉 北开电气股份有限公司 IT部部长

李明的困惑可能也是我们很多人的困惑，虽然信息部门在企业中发挥的作用越来越大，但他地位在企业中还是处于边缘。

信息中心的位置究竟怎样？

信息部门位置的确定有二个方面。一方面，IT部门的重要性或者说地位是自己干出来的。相信很多人都有共识，我们当初计算机网络应用得少，信息部门可有可无，谈什么位置？后来，由于信息技术的发展、IT部门的努力，将计算机、局域网、互联网、各种管理系统引入企业，使得企业的办公、经营和计算机、网络密不可分，IT部门要发挥服务和管理双重职能，地位有显著的提升。随着管理系统的深入应用，IT部门将公司业务流程进行优化通过信息系统的支持使管理清晰到位、效率更高、质量更好，所以公司制定战略、政策、制度、业务流程时都要听取IT部门的意见。IT部门的地位是通过自身的努力换来的，是别人所不能替代的。

另一个方面，IT部门的重要程度需要高层的正确评价，同时给予相应的位置。IT部门通过自身的努力做出了成绩，不能只是专家性的、隐性的地位，需要企业在组织机构中确定他的位置，为IT部门搭架一个发挥更大才能的舞台，否则将为IT部门的良性发展带上沉重的镣铐。

关于IT部门在组织机构中的位置，要根据不同的企业性质、不同的发展阶段来确定，对于传统的制造企业来说，IT部归于公司办公室，由总经理直接管，待时机成熟建立CIO体系比较好。

什么是成为边缘化的主因？

李明经过“痛苦”的5年将项目实施完成，整个团队失去了目标，悠闲地上网、慢慢地工作、低沉的学习劲头使团队溃不成军，人员的流失，高层的不支持成为边缘化的必然。也许你会说，这怨不得IT部门，是领导不够重视，不给钱没有新的项目上马，所以才没事可做。我要说有钱办有钱的事，没钱也得挖掘自身潜力办没有钱的事。

项目完成后如何发展自己？

计算机、网络、服务器、管理信息系统的维护对于企业的正常经营很重要，但却使IT部门的发展止步不前。IT部门要想长足的发展，必须修炼内功。涉足企业管理，深化信息系统的应用，提升IT部门存在的价值。要多找事做，多找不花钱少花钱的事情做，通过这些事情要让高层看到希望。为了取得更好的效果高层一定会再投钱、再支持IT部门，IT部门才能有更好的发展。

就李明的企业来说，项目实施完成，业务大都通过信息系统，系统处于维护阶段。这个时候李明应当安排团队成员一方面深入业务一线，全面了解企业的业务流程、管理思想，因为这些是IT技术人员所欠缺的，使每一位团队成员熟悉系统的各个模块的操作方法。

另一方面加强IT人员的技术能力，使团队成员具备系统简单二次开发的能力和数据库的分析能力。对沉积下来的业务数据进行分析，发现企业管理、业务流程中存在的问题，制定可行的措施，联合其它部门加以解决，将IT部门的价值升华。

公司高层领导看到数据对于决策的重要性，看到信息中心解决了企业长期存在但没有能力解决的管理问题，这时为了让IT部门发挥更大的作用，也许会让你担更重的担子，也许会提升IT部门在组织机构中的位置，搭建更大的舞台供你发挥。

是“福音”还是“灾难”？

在立足企业应用的基础上，在充分挖掘系统功能的基础上，在企业自身财力所能支持的情况下，对二次信息化的项目进行风险评估、可行性分析、投入产出分析后，进行二次信息化当然是信息部门的“福音”了，不但可以锻炼队伍，也可以抓住机会使IT部门有更好的发展。

“融合”的使命

张西振 东经控股集团有限公司 总裁助理

2008年3月11日下午，十一届全国人大一次会议的代表们听取了关于国务院机构改革方案说明，其中一个热点就是组建工业和信息化部。这体现了十七大报告中的政策指向，也使“信息化”的地位得到强化，预示着国家要大力推广信息化与工业化的融合。迟福林委员解读说：“目前我国处于工业化中期，面临信息化的发展机遇。只有以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，推进工业和信息化的融合，才能走出一条‘科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到发挥’的新型工业化道路。”

从网上读完这些报道，还没有从这种兴奋的感觉中静下心来，就看到上面的这个案例，看到李明在无所事事的痛苦中徘徊，鲜明的对比让人觉得似乎是一种黑色幽默。

李明为什么会无所事事？这可能有企业领导的原因，但从李明的经历中也不难发现其自身的原因。毕业于计算机专业的李明刚分配到这个单位的时候的角色也就相当于“电工二班”的一名电脑修理工。企业开始实施信息系统给李明一个难得的机会，他从需求调研到系统实施一路走来，成了集团信息中心主任，成了同事眼里的“红人”。然而当系统实施完成了，运行稳定了，项目验收了，李明也开始体验“高鸟尽、良弓藏”的滋味。

现在回过头来看李明的“辉煌”时光，我们可以发现，他从来也没有“主导”过企业的信息化进程。在他领导下的信息中心在项目早期是一个“勘探队”，项目中期是一个“施工队”，项目后期是一个“装修队”，项目结束了他们又成了“物业管理公司”。我们没有看到李明作为集团信息主管参与主持制定集团信息化战略，也没有看到李明的信息中心与各业务部门构建起战略伙伴关系，深入挖掘本部门的“客户”的新需求，更没有看到他从专业的角度担当起企业运营顾问的角色，千方百计去开实现信息中心的价值。

也许，在李明看来，他的信息中心仅仅是一个技术支持部门，说到底，还是一个放大了的“电工二班”。不知道是不是李明的计算机专业限制了他的思维，但他所缺少的正是“融合”。李明没能把计算机技术与企业经营管理真正融为一体，没有主动承担起“融合”的使命。而这个使命，正是“拯救”李明的良方。CIO工作的4个纬度，也许能给李明一些启发。

我想给李明介绍一个人，介绍一个发生在我身边的故事，也许能够给李明以及与李明面对同样情形的朋友一些启发。

当然，笔者所在的公司不同于李明所在的大型国有企业集团，而是一家民营企业。在我们的公司里，有一位名叫王甲佳的CIO，他是因为公司要上信息化项目，于两年前从某国有企业挖来的信息化领头人。王甲佳一到公司，就一头扎到公司业务中，去切实掌握公司业务的每一个环节，特别是生产环节的真实情况。

有一段时间王甲佳几乎每天晚上都会在车间里泡到深夜，几乎请每一个班组长吃过饭，甚至发现了连生产一线管理人员也不曾发现的真实情况。他跟着送货车拜访客户的过程中发现了公司业务运行混乱的根本原因，提出了客户需求与生产节拍互适应的“和谐生产方式”，并以此作为信息系统设计的指导思想。

他建议公司把生产环节拆分成不同的“能力单元”，并且与协作商的相应“能力单元”混合管理，当客户订单下达后再根据订单的质量、交期、价格要求选择合适的能力单元，“联结”成为履行订单的流程。通过这样的“分离与调用”、“能力延迟整合”方式为公司赢得了应对需求个性化的能力。

还通过出台不同产品交期时刻表、作业活动定价法、批量差价等一系列市场政策，引导客户预订生产能力时段，实现了企业与客户的在质量、成本、交期上的相互适应，取得了双赢。王甲佳的这些信息系统设计思路在信息系统上线之前，就已经为企业赢得了更强的竞争优势，获得了更好的效益。而且，王甲佳也把信息系统的设计的主导权从软件供应商转移到了用户手里。

目前，虽然信息系统刚刚开始启用，公司决策层就已经看到了这个系统的潜力，开始研究如何利用这样的系统冲破行业传统的销售半径对公司发展的束缚，通过信息系统联结更多协作商的能力单元，建成一个供应链管理平台，走出一条供应链“对外市场经济，对内计划经济”的新路子。这样，信息系统的开发与应用就上升为公司的战略层面，成为支持公司发展的核心能力之一了。我们可以想象，王甲佳在公司内不会有李明那种无所事事的时候，恐怕越来越象李明那段“非人的日子”。

从王甲佳的探索中我们还可以看到，目前中国经济的最大特色是大量中小制造企业的存在。以我们公司所在地温州为代表的以家庭作坊为单元连接国际市场的经济模式已经显示出顽强的生命力，这些中小企业绝对不应该看作是“落后”生产力的代表，可以借鉴农村经济体制改革中“统分结合，双层经营”的成功经验，在信息化的支持下把大量的中小制造企业联结起来，形成强大的供应链共同面对市场。这可以算是“工业和信息化的融合”的一种“新型工业化”道路。

真诚地希望李明能够走出无所事事的境地，李明所在的“大型国有企业集团”如果不能给李明更多的施展空间，他可以再找一个用武之地。

突出在企业价值链中的优势

蔡镇荣 建设银行宁德分行 信息技术管理部

这个案例非常切合当前很多单位的实际情况。想当初，为了开发、上线一套应用系统，领导重视，要人给人，要钱给钱，一切让位于系统的开发，很多CIO就是这样练出来的。现在人到中年，系统稳定了，事情少了，地位低了，没有领导视察了，就无端地怀念起过去辉煌的日子，甚至发出“鸟尽弓藏、兔死狗烹”这样偏激的声音。

实际上，我们从信息系统的生命周期就很容易看到，通常一个系统可以有如下四个阶段：

诞生→开发→生产→消亡

当想法形成材料后，系统进入开发阶段，在实践中产生效益，这时可能是技术人员最有成就感的时候了。就像文中李明一样，上级表扬，各种奖励、荣誉随之而来，很多人走上领导岗位，达到了人生阶段性的顶峰。

但是在系统稳定后呢？这时候单位的战略部署改变了。以前是没有好的兵器用于战斗，所以要重视刀枪制造。现在刀剑削铁如泥了，还用继续磨吗？单位在尝到系统带来的好处之后，开始将战略重点转向营销、生产、研发等，到了建功立业的阶段了。

这时候信息中心怎么办？系统稳定后，工作量大幅减少。门前冷落鞍马稀，再也不见从前那种热闹局面了，甚至还进行人员分流、减员增效的工作，这怎么不让李明倍感失落？曾经忙忙碌碌的景象如今只剩下网络、服务器一些闪烁的信号灯。信息中心处于相当尴尬的地位，没有它，整个企业肯定运转不顺甚至根本无法运转；有了它，好象也没做什么事情。

而信息中心呢，也是一大堆意见，应用部门经常把电脑搞得一塌糊涂，他们整天装系统、杀病毒、调网络、搬机器，工作又脏又累不说，还得不到理解，双方开始互相指责。

李明不能坐视不管，一味地怀念过去的日子，这样只会导致事情进一步恶化。我认为，信息中心应该思考下一步行动，力争重新有所作为，但关键要做好以下几点：

优化完善现有系统

一个系统不可能一统江山数十年，技术要随业务与时俱进。系统稳定上线后，李明可以采用派驻制原则，安排部分技术骨干到业务部门，既可以推广、培训现有的系统，也可以发现其中存在的不足之处，更可以从中发现业务的新需求。即使一时没有大的需求，也可以向信息中心反馈有用建议，从而进行修修补补，避免“小漏不补，大洞吃苦”。派驻人员定期回信息中心进行业务技术交流，从而巩固现有成果。

满足个性化的业务需求

管理的精细化必然要以科学、翔实的数据为依托，而数据仓库建设正逢其时。一方面，有大量的基础数据可供挖掘，另一方面，又有各部门新的应用需求可供借鉴。数据仓库的实现可以优化应用流程，发现市场商机，吸引潜在客户，从而为企业带来崭新的工作思维。

李明应当静下心来，以几年的积累、沉淀为基础，对业务部门提出的数据要求进行分析、认证，建设数据仓库，进行有效信息梳理。在数据仓库建成之前，先以各种报表的形式提交，从而解决个别需求，并为信息中心带来新的发展机遇。

为升级改造储备力量

在信息时代，信息中心尤其需要精通技术、业务的人才。李明不能因为系统稳定而听之任之，这时候要善于培养人才，勇于让他们挑重担。一方面，创造条件让人才脱颖而出，获得更多的培训、进修、深造机会，另一方面，有意识地从派驻业务部门的骨干发现人才，进一步培养他们的沟通、决策能力，成为将来新系统开发的项目负责人，可避免由于远离业务而丧失话语权。

实际上，这步是最难做到的，一方面，优秀的技术人才未必愿意到业务部门锻炼，另一方面，作为部门领导，并不愿意将他们派驻出去。所以，李明必须积极主动找领导沟通，取得他们的理解支持，从企业的未来立足点考虑，实施人才培养战略。

确保持续稳定

系统安全稳定运行的重要性毋庸置疑，没有人希望因为系统崩溃而重复录入数据。现在黑客手段日渐高明，有了互联网更是如虎添翼，一旦得手轻则秘密泄漏，重则系统瘫痪，多年心血毁于一旦。所以，越到系统运行的后期，李明越要重视安全，除了系统、程序漏洞之外，数据和日志的增长对性能的影响，硬件可能产生的故障也要多加考虑，密切监控，防患未然。很多系统在运行后期普遍反映不好用，实际上与此有关。

信息中心的边缘化在项目运行的不同阶段是必然出现的，关键在于随着企业信息化的不断深入，信息中心要能进行准确的自我定位，突出在企业价值链中的优势。系统平稳运行不等于可以“刀枪入库、马放南山”，这时候往往酝酿着一场大的变革。

作为信息中心的主管，李明必须审时度势，既要紧跟技术的发展，又要围绕企业创新，为“二次信息化”的到来准备好足够的粮草。李明的这些作为，上可获得领导的赞许，下可赢得员工的好评，在业务的发展中保存技术实力，将来在系统消亡之时，用一个功能更强大、运行更稳定、界面更友好、操作更方便的新系统为信息中心再次争得荣誉。

给信息中心定位

陈莉莉 AMT Consulting 咨询顾问

作为一个为企业业务提供支撑的部门，大部分信息中心的工作归纳起来主要有两种：第一种是企业已有信息系统软硬件的日常维护，第二种是项目型的IT战略和规划的制定、IT建设等，例如ERP的实施，软件开发等工作。

随着企业信息化的日益深入，大部分企业都或多或少的上过几个系统，轰轰烈烈的做过几个IT项目。然而，系统不能天天上，项目不能天天有，当系统成功上线的那一刻，信息中心开始守着系统过维护的日子时，无论是在地位上，还是在心理上都有很大的落差，相信很多IT部门主管都曾遭遇或正在遭遇与李明相似的经历。

对于信息中心和信息主管应该在企业中处于一个怎样的位置的争论已经进行了很久，

有人说，信息化支撑着企业整个业务的运作，信息中心应该在企业中处于核心地位，也有人说信息中心是个成本中心，做做日常维护就可以了，不指望发挥什么大作用，还是把精力往销售、市场和运营上多放放。

而在具体的企业实践中，信息中心的定位也存在多种模式，例如万科模式（没有专门的信息中心，职责由财务部、企划部等分工完成），宝信模式（信息中心满足企业内部需求的同时提供社会化服务）等等。

我个人认为信息中心的定位高低取决于企业对信息化的依赖程度，西方企业中信息中心和CIO地位之所以高，关键是这些企业的信息和信息技术在企业中具有不可替代的重要作用。

也许有人会问：“我所在的企业，是一个实现了信息集成管理的企业或者信息化的程度关系到企业的竞争能力，可是我这个信息中心主任依然没有受到应有的重视。”那么为了企业，为了你自己，你和李明一样，应该争取一下了。

第一步 为部门准确定位

信息中心行动之前首先要明确自己的定位，确定自己目前的位置，明确要达到的目标位置。不了解这些情况，脱离信息和信息技术的发展和应用去追求所谓的地位，只能给人以争权夺利之嫌。当然，该争的时候还得争，中国人讲究“名正言顺”、“在其位谋其政”。若企业的业务和管理没有信息和信息技术的支撑便不能运行，但信息部门和信息主管地位低，处处、事事要请示汇报，信息管理难于继续发展时，就必须争。

由于各企业的具体情况不同，企业信息中心能够达到的目标位置也就不尽一致。对于实现了信息集成管理的企业，信息部门应将自己的目标位置设置到一个较高的层次；对于试图独立或半独立的信息部门，那么目标位置应该是负责本企业的信息系统发展和维护，又面向社会提供信息服务。

认清了现在所处的位置，明确了未来的目标位置，也就弄清了存在的差距，就可以有的放矢，制订缩短差距并最终实现目标的战略。需要强调，无论未来定位在什么位置，我国信息部门都应将自己定位在战略层次，应从企业整体战略的高度来认识和实施信息管理，来规划和实施信息战略。

第二步 跨越鸿沟

所谓鸿沟，通俗来讲就是CEO与信息中心主任之间难于沟通的一种状态。企业家无法坦然面对科技本身，导致企业管理与信息管理各自为政，这些由来已久的差异，正是鸿沟的源头。

信息中心主任要想弥合与CEO之间的鸿沟，改善与CEO之间的关系，首先必须习惯从企业战略的高度来考虑和规划信息管理系统及其性能，其次必须习惯从业务的角度考虑和规划信息系统的建设和发展，再次必须习惯从成本效益的角度考虑和规划信息管理活动，最后才是必须掌握并能够灵活运用人际沟通和公关艺术。

当然，笔者这样排序并不意味着人际沟通和公关艺术不重要，在我国企业还普遍缺乏战略的环境中，或许人际沟通和公关艺术在某种程度上具有决定意义，但可以肯定，没有实际的业绩做底牌，仅凭公关能力最终必定会以失败收场。

第三步 理解业务

无论西方公司还是我国企业，实施大的信息系统工程时，信息部门都习惯于将公司决策者的支持或良好的CEO与CIO的关系视为最重要的关键成功因素。但从最终意义上来认识，只有满足最终用户的需求才是确保企业信息系统工程成功的至关重要的因素。

在这方面，西方CIO曾经走过弯路，我国CIO必须吸取他们在成长和发展过程中的教训，与业务部门建立紧密的协作关系，真正使企业的业务工作建立在信息和信息技术的基础上。

一方面是指企业信息部门要主动地、持续地、广泛地、深入地和全面地了解和熟悉企业最终用户的信息需求，要创造性地、及时地满足他们的信息需求并能够创造新的需求。另一方面是指企业CIO要与各业务部门的主管和业务人员搞好关系，要充分调动各业务部门的主动性、积极性和创造性，使他们在企业信息化的过程中扮演主角而不是配角，更不是可有可无的角色。

形象地说，在企业信息化过程中，企业信息部门和企业CIO与各业务部门之间的关系是鱼与水的关系，“水能载舟，亦能覆舟”，这个道理企业CIO务必明白。

第四步 营造环境

与CEO沟通的过程和理解业务的过程本身就是营造企业信息环境的过程，但营造信息环境还不止这些内容。从企业CIO的角度来认识，营造企业信息环境至少涉及以下3个方面：

认真走完这四步，以最大的决心、最大的耐心和最坚定的信心投入到这场改进企业业务运营，改善信息部门位置的攻坚战中，我想李明可以看着网络设备、服务器设备一些闪烁的信号灯变回到曾经红红火火的热闹和繁忙景象。

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信息中心转移工作重心

首先，李明要调整自己的心态，要知道不管一个部门还是一个人，不可能永远红火、热闹和繁忙的。系统完成后，企业的工作重心要移到业务部门如何应用和发挥系统功能上，信息中心的减员、平静、空闲都是很正常的,并不能说明信息中心的地位和作用在明显下降。

其次，李明要把信息中心从实施系统状态赶快转到系统维护和数据开发上来，从案例来看，系统不是信息中心自己开发的，李明要及时安排人员掌握系统的流程和维护，又要安排人员掌握系统的数据结构。因为当系统应用到一定程度后，基层用户和高层领导都会提出新的想法和要求，这时李明又会迎来一个红火期,利用目前的空闲做好准备是最好的安排。

信息中心在企业的位置是长期的工作中形成的，随着信息项目的建成和稳定运行，网络、硬件和系统的故障都会影响企业的业务，信息中心的地位会越来越重要。（朱兆武）

业务与IT技术的融合

李明所在的大型国企，应该是在“以信息化促进工业化”的浪潮中迈进信息化的。企业自身的信息化内需不足，信息化基础薄弱，企业的行业特点也制约了信息化的地位与作用。企业的决策层也没有把信息化作为企业变革发展的源泉与动力，以上的因素决定了信息化项目建成之后信息中心的位置。

纯粹的IT部门在企业中是不现实的，只有使业务与IT技术更好的融合，IT部门从技术支持型向知识管理型转变才有出路。应该提出“全员信息化”的概念，全面提升信息在企业的作用，“阻力源于陌生”，通过示例、实践、培训要让全员对信息化产生信任和依赖。（王艳平）

企业如何定位IT部

李明正在被一个悖论所困绕。在开展项目时，与各个部门争论不休。在系统问题多发期，IT部门成为众矢之的；当没有项目或系统相对稳定时，IT部门似乎有可有可无，人员难以管理、经费无法保障等等。其实，这不仅是IT部门自身定位的问题，更是一个企业对IT部门定位的问题？

究其原因，我认为根本上还是企业信息化普及程度的问题，一个信息化普及程度较高的企业，业务流程信息化依赖程度高，IT部门的作用是不能轻视的。

相反，如果企业的信息化程度低，IT部门在业务流程中的作用并不大，就十分容易被边缘化。这就是说，IT部门的定位，其实与企业的信息化依赖程度紧密相连的，一个IT管理规范的企业，IT部门至少应该在信息化战略规划、项目设备造型、实施和企业化方面大有作为。

另一方面，企业信息化产品（软件和硬件）数量和品种的增加，其在维护和更新方面也有大量的工作要做。（谷保红）

准备“二次信息化”

当IT部门初次成立并新上企业系统项目，花了不少费用，给企业带来了不少新鲜感和高效的工作效率，各类数据统计的即时简便，使领导和员工非常兴奋，因此一开始领导和各部门都很欢迎，随着计算机的普及及时间的推移，新鲜感开始下降，信息部门逐步受到了冷落。

其实随着企业信息化的不断深入，信息中心将会还很重要,主要应做好两个工作，一是将现在维护工作做好，保证企业系统正常运转。二是，准备“二次信息化”的开发工作，做好企业信息化的进一步提高，信息中心部门一定会受到重视。（林名豪）