员工流动频繁对于单位的长远发展不见得是件好事，如何用好招来的员工？三月、四月又值应聘旺时，不容错过。

案例故事：

招来的人员不到几个月纷纷要走，问题出在哪？

春节长假过后，人事负责人小刘对于面前的情况感觉不大对劲，又有两名中高层人员递交了辞呈。

自从他2007年8月份负责厂中高层的招聘以来，陆续招进了九个职位共12个人，但其中一个职位招了两次都因直接用人部门主管觉得不行（主要是性格），进厂后才两周就被辞退；还有一个职位也招了两次，两人都自认技术不太好，进厂后一个多月主动辞职；另有两职位的员工工作了四个多月，刚过试用期不久也主动辞职，都说是家里有事。

单位的薪酬福利待遇不差，招进来的这些人所期望的薪资也都如其所愿的满足了，自己刚转行搞人力资源，也非常尽心尽力地去做了，真不知问题到底出在哪里？那些主动请辞者在离厂时也都一一进行了谈话，每个都说对厂里在薪酬福利待遇方面没什么意见，请辞都是逼不得已的个人原因，但总让他总觉得缺乏可信度。

又要开始招人了，在金三银四的黄金季节招人自然不算难，但是招来的人都待不了多久就走这肯定不是一个正常现象，也会影响单位工作的正常开展。为避免今后这种情况出现，在招聘时要多注意些什么呢？单位又要多注意什么呢？他陷入了深思。

八面来风

员工离职原因

1、待遇低，认为自己的付出与得到的不成比例；2、认为在公司的发展空间不大；3、工作环境及人际关系太复杂，与自己面试时的印象差识太大，造成心理不平衡；4、工作压力太大，不适应目前工作的方式及节奏；5、公司里老员工的抱怨，使新员工对在公司的发展及公司的制度等产生错误的理解，使之及早地想离开“是非之地”；6、新员工没有办法融入到新的集体之中，没有办法成为集体的一员；7、有的人本来找工作就是想暂时性的，只是想做的工作时间没有到或正在等待，先找个工作打发一下时间而已。

HR要针对不同的情况进行不同的处理，调整相应的策略。（天涯001）

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员工招聘对策

1、有工作经验的人员，就需要看他们对企业文化的认同度、技能、理念三个点。2、应届毕业生的面试表达他们的基本潜能力，就要对学校，专业，个人的综合能力评价。学生的简历，我们首先看他们的学校，再看专业，再看外表的穿装，然后再询问；3、要让用人部门参与；4、看应聘的人的性格是否适合干这份工作；5、注意一点：最好的不一定是最合适的，最合适的才是最好的！（yzmengting）

对直线经理培训招聘技术

刘新苗 上海麦伦人力资源有限公司 副总经理

这种现象是当前企业在招聘过程中的典型案例，“老人留不住，新人不能用”。

该企业在对现有人员的职业生涯规划及相关的培训可能跟不上个人发展的需要，另外在公司决策参与上可能不能满足员工的需要。

因此，企业平台创造的价值一定要大于员工心中的期望。员工也是期望通过企业的平台去实现自我。在新人进入的时候，招聘程序和关口也把握不严格,怎么等人进来两个星期后才发现这个问题呢？

说明在招聘过程中用人部门的直线经理没有参与本部门的员工招聘。没有把人力资源部和直接部门的原则性和事务性以及专业性和技术性的特点进行分开。在招聘过程中没有进行过相关专业技能的测试，最后只能辞退新员工。在招聘过程中没有明确的定位、职责不清晰等现象，很多时候企业人力资源部门根本无法决定最后的人选。

以后的招聘可以根据以前人员离职情况进行总结。一定要站在当前公司人力资源的角度，对现有人力资源的总量和未来人力资源预测。在招聘过程中要积极宣传企业文化和创建企业文化。对公司每一个岗位的工作说明书进行分析和休整。在新员工进公司后试用期内入职培训相当重要，包括技能、企业文化、一些主要的规章制度等。

特别是《劳动合同法》已经实施的今天，企业要是还这样招聘的话，付出的人力资源成本相当大，并且会给企业的经营带来更大的损失。

因为，招聘最终目的就是招进来的员工一定要完全满足岗位需要。在以后的招聘工作中可以采用充实企业人才库、从内部挖掘人才、成为知名的雇主、提供有竞争力的薪酬等措施。

象这样的企业，最好在招聘中高层管理人员的时候一定要做性格能力和岗位匹配度能力测试。用人部门和人力资源部门相互配合，作为企业的HR平时一定要多学习企业相关业务，了解企业内部相关流程，才能更好地为企业把好招聘关。

另外，企业在招聘的过程中一定需要做背景调查，让员工对自己提供的材料签字，防止员工以欺诈的形式进入公司，这样的例子很多，比如，很多人拿假学历骗取工作。关键问题就是，企业一定要将HR部门与其他直线部门经理共同制定工作分析，对直线经理人员进行招聘技术的培训，招聘工作必须一切从细节做起，为公司把守好用人的第一道关卡，不然就可能造成请神容易用人难的局面。另外还浪费公司包括空职成本等的大量人力资源成本。

专家简介：1998年毕业于复旦大学行政管理专业，MPA。曾在普华永道工作两年，近10年人力资源管理经验。目前担任上海市浦东新区仲裁委员会兼职仲裁员、上海市企业家协会特约研究员、国家人力资源管理师考评员，曾任国内多家管理咨询公司管理咨询顾问，集团企业人力资源总监等职务。

重视规划中高层员工招聘

骆永华 北京环宇通软信息技术有限公司 总经理

该企业缺乏系统合理的招聘体系，人力资源经理也比较缺乏从业经验，对于应聘员工真正的想法和偏好了解不足，所以当他们纷纷以种种借口提出辞职时就陷入了迷茫和无所适从。

在中高层的招聘中明显缺乏对整个流程进行事先规划， HR部门和直接用人部门缺乏深入沟通和明确分工，职位描述不清楚，没有明确该职位所应具备的核心能力及具体考核标准。而在招聘过程中，也没有直接用人部门主管的参与，导致试用后出现主管对于招聘时就应该考查的核心能力不认可。

正常的流程应该是HR部门首先跟直接用人部门就职位描述进行沟通，并且沟通招聘时的核心考核内容。

然后HR应该对应聘者的简历进行初步筛选，并且安排测评。随后HR部门进行第一轮笔试和面试，随后安排直接用人单位进行面试。当然不同的企业，不同的招聘需求在具体流程上肯定会有灵活的调整。

这个案例尤其值得我们思考的是中高层人员招聘工作的特殊性：

首先，中高层的招聘不同于初级员工，应该侧重直接用人部门的意见和自主权，企业人力资源部门应该是辅助和监督而不是主导，考察应该侧重于一些通用的基础标准以及招聘流程的规范性上。

另外，中高层的招聘也应该有高层的参与。中高层招进后很快被直接用人部门否决除了确实能力或性格上不符合要求以外，也有可能是由于直接用人部门主管对HR部门不满所导致的情绪化反应。但如果前期沟通充分、过程中起主导作用同时又有企业高层参与，那就不可能出现类似情况。

其次，对于中高层来说，核心的素质不是标准化的容易观察的硬指标而应该是比较软性比较隐性的一些因素，比如性格等。此案例中缺乏对这方面的重视，也缺乏有效的考察手段（比如性格测试）。

另一方面中高层重视薪酬福利待遇的同时也更关切发展空间，所以会在乎企业文化、企业发展潜力、职业匹配度和个人上升空间等。该单位在这方面的重视不足、沟通不够。

另外，中高层往往需要多年相关工作经验，才能胜任职位要求，所以在招聘中高层时，要么侧重内部培养和选拔，要么外部招聘时尤其要重视相关任职履历。这种履历既说明了他拥有的经历和经验，也等于分享了别的公司对他素质和能力的考查结果。

该单位严重缺乏成熟的新员工入职体系，包括企业文化教育、沟通激励、业务知识培训等方面的工作。导致新员工入职后一段时间内不能快速进入角色，不能胜任工作或者由于种种原因辞职，无论是HR部门还是具体用人部门都存在不足。

全面诊治企业人力资源状况

张秀滨 睿特管理顾问有限公司 人力资源咨询顾问

当公司出现高的离职率尤其是新人的高流动率，HR经理思考是否是由于招聘环节出现问题，这样头疼医头脚疼医脚的状况，往往无法根本解决与预防问题。

建议全面考虑，实施离职调查，通过结构化的问题调查获得信息进行离职分析，针对主要问题，寻求救火型方案和中长期解决方案，和中高层以及各个业务部门进行沟通推动有效实施。

笼统分析后发现可能存在问题主要有以下几方面。

1． 最近公司中高层离职。中高层员工工作满意度主要来源于工作成就感、人际关系和谐尤其是与上级以及平级之间的合作关系、公司发展前景与个人职业生涯匹配度以及个人收入几个方面。由于案例中所提公司薪资水平还可以，因此建议从其他方面审视。公司是否给予他足够的平台以及授权？绩效管理与反馈是否及时恰当？其主管的管理能力是否需要提高？与平级主管之间的资源以及工作角色的界定是否清晰？从而厘清离职的真正原因。

2． 一个职位连续在半年内两次辞退员工仍然不满意，而主要原因源于主管认为员工性格不和。可能的原因为：a) 招聘环节：审视现有招聘环节，是否真正得到该职位准确的招聘条件？如果是，在面试过程中是否有恰当的测评工具帮助公司挑选新人。b) 该用人主管：通过与离职的两位员工沟通，了解该用人主管的管理方式、沟通方式、给予指导或辅导的方式等，来判断是否是由于主管、还是员工的原因造成人员流失。如果是，建议与主管进行沟通，进行管理方面的辅导或培训，帮助提升管理能力。

3． 另一职位也是半年内两次换人，员工因感觉技术不足主动辞职，可能的原因为：a) 新人在招聘之初，对于专业技术方面的测试不足；b) 新人加入公司后，主管对新员工专业技术的培训或指导不够，没能帮助有效融入新的工作；c) 主管与新员工沟通不够，没能及时了解到新员工所需帮助，导致员工最终离开。

4． 2个职位工作4个月，刚过试用期主动辞职，解释为家中有事。

通常员工不愿讲出离职原因，多半来自于人际交往或公司前景或不能认同企业文化等软性的原因，可以从这些角度进行提问，进行诊断。

本案例集中体现的是短期内较高的员工流动率，却是由于多方面原因造成。人力资源经理应首先选择几个关键方面依次改进：

1. 引入测评完善招聘流程，避免对公司前景或职位的过分夸大或缩小，从而导致候选人对于公司或岗位错误的心理预期；

2. 完善新员工融职管理，加强中层管理人员的角色认知培训以及沟通技巧培训，提升领导力；

3. 加强员工沟通，尤其是企业发展计划与绩效的及时回馈；

4. 建立离职调查流程并推动实施。

除以上改进措施外，建议人力资源经理能够将人力资源部定位为业务部门的战略伙伴，以这样的出发点思考、工作，实时与业务部门沟通合作。