| 出版日期：2000-03-20 总期号：406 本年期号：09 |
|
 |
谁来替企业当家
erp系统技术、评估、选购指南 黄骁俭、蒲定东等 据权威机构统计，1999年，我国erp软件市场的销售与实施服务收入达到了7.6亿元人民币左右的规模，比1998年增长了81%。 技术篇 要理解erp，首先要明确什么是“企业资源”。简单地说，“企业资源”是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的“人”、“财”、“物”。据此我们可以认为，erp就是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠it的技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。 最早采用这种管理方式的是制造业，当时主要考虑的是企业的库存物料管理，于是产生了mrp（物料需求计划）系统，同时企业的其他业务部门也都各自建立了信息管理系统，诸如会计部门的计算机帐务处理系统、人事部门的人事档案管理系统等，而这些系统早期都是相互独立，彼此之间缺少关联，形成信息孤岛，不但没有发挥it手段的作用，反而造成了企业管理的重复和不协调。在这种情况之下，mrp ii应运而生。它围绕着“在正确的时间制造和销售正确的产品”这样一个中心，将企业的“人”、“财”、“物”进行集中管理。 erp可以说是mrp ii的一个扩展。第一，它将系统的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”；第二，基于管理核心的转移，其管理范围和领域也从制造业扩展到了其它行业和企业；第三，在功能和业务集成性方面，它都有了很大加强，特别是商务智能的引入使得以往简单的事物处理系统变成了真正智能化的管理控制系统。 从it技术的角度来讲，erp的发展基本经历了三个阶段。第一阶段是主机/工作站技术阶段，第二阶段是客户机/服务器技术阶段，第三阶段是互联网技术阶段。如果说从第一阶段转向第二阶段只是一个技术平台转变的话，那么第三阶段的变化就不仅限于此了，而更是一种业务平台、商业平台和经济平台的改变。互联网的广泛性、共享性和交互性改变了人们的生活，也同样改变了商业环境。企业面对庞大的外部信息和快速变化，必须从传统的注重内部资源的管理利用转向注重外部资源的管理利用，从企业内的业务集成转向企业间的业务协同。为此，新一代的erp产品正在向客户端和供应端延伸，客户端的延伸是客户关系管理，而供应端的延伸则是跨企业供应链的同步管理。这两个延伸又恰好嵌入到网上电子交易中，从而形成了一个从企业内部到企业外部的完整的电子商务解决方案。 评估篇 对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此，对于信息化的投入到底能给企业带来什么回报是所有企业决策者最关心的问题，也是这些年围绕着企业实施mrp ii/erp的是是非非的根本所在。 信息化的投入，特别是mrp ii/erp项目的投入，是一项特殊的投资。首先，这种投资不是一个一次性的过程，除了购买硬件和软件的费用以外，随之而来的维护和服务将是一项常年的投入，特别是由信息化而引发的对企业整体人员基本素质的要求更是需要一个长期的培训投资过程。因此一般在评估信息化投入时，我们采用的是总拥有成本（tco）这样一种说法，它包括资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。其次，信息化是一个综合性的项目，涉及企业的方方面面，因此很难有一个绝对化的指标来说明其产生的回报，这样就造成了人们的一种错觉，即在信息化中只有投入、没有产出，从而使得管理者不能明确要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。第三，信息化的建设需要一个较长的时间周期，在这一过程中，企业将会经历一个痛苦的转变过程，旧的管理模式不可能在一夜之间被打破，新的管理模式也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换使得企业的管理工作量将会大大增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。 由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的拖延甚至半途而废，结果是必须增加更多的投入以弥补失败的损失，“花了很多钱造就了一个吃钱的系统”。那么，如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入的时候明确企业究竟需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以量化的基准来判断应该做什么。 早在1996年，美国著名的标准化研究机构benchmarking partners就受sap公司之邀，对用户项目的投资回报情况进行了全面调研，同时提出了一套erp项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的内容。 ▲项目驱动因素 通过对不同行业的研究，现实的erp项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较为成熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施erp的原因在于业务成本的降低。对于那些产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这些项目关注的是提高响应市场和技术的能力。对于那些综合性的集团型企业，他们关注的是全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上就是为整个项目寻找到了一个基点和一个总体目标。 ▲事务处理指标 对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济性收益。战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及新应用的基础架构等。经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，包括财务管理、人员管理、it成本、库存管理、订单管理和供应管理等。 ▲关键成功因素 根据erp项目实施的过程，对关键成功因素的评估是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，其中又包含对每个因素具体化的衡量，比如项目管理的衡量就有资源、团队、技能和管理，高层支持有目标、活动等参与度指标，培训有费用、内容和时间，管理改革有交流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴管理有角色、价格和经验等，流程重组则有费用和时间。 该评估体系由三个层面构成，即评估目标、关键要素、关键绩效指标。比如，“销售和分销”是评估的目标，“销售周期管理”、“订单履行”、“仓库管理”和“运输管理”是在行业中实现这一目标的关键要素，而对这些关键要素，必须有可量化的绩效指标来明确地进行衡量，比如“订单输入时间”、“及时交付率”、“最佳销售时间”和“询价周期”等，这些关键绩效指标又有相关的行业基准和实施经验作为参考，以帮助用户在实施过程中把握方向，保证项目的成功。 mrp ii/erp项目对于企业来讲是一个至关重要的组成部分。对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上不上erp的问题，而是应该讨论怎么上、如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言，现在更为重要的是提供给用户一个切实有效的方法，以帮助他们真正地从管理信息化中获得效益，而一个明确、有效的评估方法则是其中的关键所在。 选购篇 企业应该选择什么样的大型应用软件？或者说，企业需要什么样的erp系统？笔者认为，首先应该从大型应用软件的服务对象和目的出发。 应用软件的服务对象主要是企业用户，其目的在于辅助这些他们建立高效、便捷的电子化管理的商务模式。这样的商务模式可以理解为一种企业经济效率系统。所谓企业的商务活动，其实就是企业通过提供服务来丰富客户价值。同时，商务活动要求提供服务与丰富客户价值之间必须要有一种扩张关系，这种关系体现为以更小的投入来获得更大的产出，以更加简捷的服务来满足更加丰富的客户价值。它一般要通过持续创新的商务模式来实现扩张，其结果可以用商务效率来评价。 商务模式带来的扩张性质告诉我们：在高扩张性的商务系统中，“提供服务”的微小变化会带来“丰富客户价值”的极大变化。服务的改善会极大地丰富客户价值，即商务效益；服务的僵化和恶化则会极大地损害客户价值，即商务风险。电子商务模式就是一种高扩张性、高固定成本的商务模式。大型应用软件的设计与实施必须深入分析用户的服务创新能力（技术开发能力）和现行的商务模式。这是一种战略关系，一次服务，终身关注，用户在选择大型的软件供应商应特别注意。 mrp ii及erp系统在我国企业的应用曾经产生过三次高潮：1986年和1991年的mrp ii应用高潮以及1998年的erp应用高潮。前两次均以大面积失败而告终，当时的应用失败率高达90%，致使一大批企业对之谈虎色变，望而却步。唯一的出路在于系统构造技术的变革，例如采用面向对象技术（oot），包括面向对象分析（ooa）、面向对象设计（ood）和面向对象程序设计（oop），同时兼顾网络应用，使用java技术进行软件开发。建立在网论基础上的应用系统是一种适合于描述异步并发现象的计算机管理系统，其自身的逻辑可以使应用系统轻松地实现系统智能，自动计算与反馈整个系统容量、存量和流量的分布数据，既可用于静态的结构分析，又可用于动态的行为分析，为大型应用软件打下了坚实的科学基础。因此，用户在选择时应注重软件系统的先进性。 当前，多方共同制定应用解决方案是应用的关键所在，它以优秀的顾问咨询为核心、规范的项目管理为基础，并通过权变策略获取成功。良好的整体解决方案应能促成多方的知识交换，最终实现职业能力的重新分配。而在过渡时期，软件供应商应该为客户提供有效的系统二次开发接口和与其它企业应用系统的集成接口，以满足用户方便地实现自我完善的要求。今后的应用软件开发部门将逐渐演变为系统程序提供商，提供可组装的集成元件；今后的用户将逐渐具备软件组装能力，即具备应用程序员能力，根据环境的变化自主整合应用软件；处于双边接合部的行业应用与客户化部门将逐渐演变成为专业的行业顾问咨询公司，专门提供应用解决方案或者软件整合（组装）方案。未来数年之中，供应商要借助用户的帮助来制作新的集成元件，不断丰富自己的元件仓库，同时帮助用户具备应用程序员的能力，按照应用解决方案拆分与组合软件；行业顾问咨询公司的作用在于建立全面的测评体系，为用户不间断追踪、更新各项应用解决方案，为供应商测评集成元件的个体品质与接口标准。 现有的大型应用软件多是致力于建设企业效率系统中的商务模式、政务模式和生产模式部分，其中技术开发模式、服务创新模式将从生产模式中凸现出来，对应的应用软件将层出不穷。其实，这些仅仅是企业效率系统的一半，资本运营模式和与之密切相关的分配模式、组织模式才是企业效率的灵魂。我们期待充满柔性的应用软件不仅在资源积累领域发挥作用，而且能涉足权益分配领域，同时把资源配置流程有机地结合起来，最终创建完备的企业信息模式。 当前企业主要面临两类效益体系的选择，即大量生产体系与灵捷竞争体系。我们创建企业效率系统要么遵循其中一种体系的规则，要么兼顾二者，辅助企业从大量生产体系向灵捷竞争体系过渡，这就涉及到效率体系的变革。这种变革表现在企业所处的竞争环境发生的结构性变化：企业正在从一个大量市场产品和服务标准化、寿命长、信息含量低、一次性交易的环境向新的全球竞争的环境转变，在新环境中，产品和服务个性化、寿命短、信息含量高，并处于客户基础不断变化的交易过程中。这是一个变化和不确定性主宰的经营环境，在实施企业信息化工程中需要深刻认识到这种变革的实质，不仅从战术的角度，而且从战略的高度辅助企业规避风险，获取效益。 二十世纪八十年代以来，传统企业就已着手进行革新以增强自身的竞争力，准时制供应体系（jit）、质量运动（tqm）、精益制造（lp）等都是对诸多市场压力的战术反应，这些革新的目的在于改善企业现有的运营。尽管这些措施是恰当的和有价值的，但它们却反映了企业对现状的一种认同，而没有意识到这是企业面临一种新的竞争现实的需要，所有的努力都没有实现企业持续发展的理想。渐渐地人们认识到，如果各项战术革新会对企业竞争力产生持久的影响，那么它们之间必须是相互协调的，并且还必须与战略目标相符合以适应竞争环境的结构性变化。它的成功将基于价值的经营战略系统化，并参与具备最高附加价值的市场竞争。只有作为一个系统时，所付出的努力才能给企业带来长期的、战略性的利益。 在电子商务时代，大型应用软件的产品架构应该能够支持企业从大量生产体系转向灵捷竞争体系，满足用户在“丰富客户价值”、“通过合作提高竞争力”、“建立适应变化的组织”、“充分利用人员与信息的杠杆作用”四个方面的需要，最终帮助企业造就一个获利稳定的经营基础。飞速发展的计算机网络和日益开放的全球技术经济市场，使得企业不可能再固守一隅以求得生存。商务模式与国际接轨是企业的参赛资格，大型应用软件必须辅助企业取得这个资格。因此，用户在选购时应当注重软件供应商及其产品本身的国际化品质。 最后提醒用户，企业信息化不是计算机技术或网络技术的延伸，而是企业管理艺术的延伸。技术为艺术服务，而不是艺术为技术服务，这是我们审视企业信息化质量的准绳。产品化的大型应用软件肯定不能覆盖企业的管理流程，不能预见企业经营环境的变化和管理流程的变化，工程型的大型应用软件往往将企业固有的只适用于局部优化的流程坚固地锁定在信息化的成果之中。几十年的实践表明，it常常成为组织僵化不灵活的原因。it咨询业的兴起试图在说服企业：在引入it之前，首先应保证流程正确无误。管理流程随企业运营环境的变化而改变，在追逐效益的前提下，管理流程不断地分解重组，很难说什么是最正确的流程。 产品篇 jde oneworld 
jde的oneworld基于可配置网络计算技术，并全面支持供应链管理。它具备三大特点：扩展性、技术先进性和灵活性。oneworld的管理范围广泛，呈现行业化的趋势，即针对每一行业的特点提供具备具体的解决方案。同时该产品在深度上呈现智能化的趋势，提供全面的商务智能系统。oneworld采用先进的网络计算模式，整个网络上的资源在erp系统安装后仍可灵活配置，各种设备的角色可以互换，大大提高了体系的可靠性。同时系统可按负荷大小进行重新分配，动态分布，提高了设备的利用率和系统的运行效率，也使系统对于外界变化的适应性大大增强。由于该技术引入了中间件并提供集成的可视化开发工具，从而使得新的业务模式能够不断注入到erp系统中，真正做到业务环境与信息系统同步。为了使erp系统具备在实施中及实施后的灵活性，jde特别开发了独特的activera技术。该技术包括业务行动器和技术行动器两个部分，前者用以支持用户设置与自身相适应的工作环境、应用功能的调整以及创建符合实际业务需要的流程规范等，后者则用以帮助用户优化系统运行的环境、提供众多的可直接应用的接口和开发工具以及支持面向目标的事件驱动的编程方法等。 金蝶k/3 
金蝶的k/3标准版面向大中型企业，以全过程计划的动态管理和实时控制为核心，充分运用科学的管理思想、方法和技术，通过对企业产、供、销、人、财、物的全面管理，实现了对企业有限资源的充分调配和合理计划。标准版主要由基础资料、计划管理、采购管理、生产管理、销售管理、人力资料、财务管理和系统维护8个子系统、26个功能模块组成，系统设计合理，功能强大，包含300个界面和600多种报表，适合于机械、家电、电子、制药等各类制造加工型企业。金蝶认为，管理并不是越复杂越好，简化企业管理过程的最重要手段就是规范企业各类信息。标准版正是基于这种思想规范、简化信息，从而简化企业的管理过程。软件总体规划时，作到理论与实际相结合，实现方法上则分模块设计。软件测试与用户使用手册均采用统一的范例，便于用户尽快掌握系统，达到缩短实施周期、尽快见效之目的。系统界面统一，安装简单，支持鼠标、键盘和报表自动生成。k/3标准版思想先进、设计合理、商品化程度高，并可和其它金蝶软件产品系列实现一体化设计，循序渐进，无缝连接，有效保护用户投资。 开思erp 
开思erp是国家科学技术部863/cims离散行业erp产品类重大目标产品和国家级火炬计划项目，它以标准mrp ii技术辅助企业造就先进、科学的生产管理模式，并在该架构上采用供需链技术辅助企业造就电子商务模式。开思erp具备五大特点：物流与资金流完全融合；不仅适用于离散型生产流程的企业，而且适用于连续型生产流程的企业；实现了mrp ii与jit的兼容；通过internet方式实现“离线分步式”的数据采集；供需一体化的商务平台。开思积极倡导并努力造就各行各业的全面企业电子化管理方案teems，辅助企业运用高新技术体系促进全球市场战略，创新高新技术体系。teems以应用为本，为企业提供“周密的企业管理咨询”、“符合企业实际的特色方案”和“优秀的软件系统”三位一体的服务保证。对电子商务应用的支持需求确定了其技术平台不再是局部的网络范围，而是扩展到广泛的客户前端，如电视、移动电话、pda、bp机等非pc类用户终端。完全的java开发和多网络平台的直接支持（包括windows nt/2000、aix/unix、os/400、linux）充分满足了大型应用软件系统构造与系统规模方面的需要。此外，该系统还为用户提供了有效的系统二次开发接口和与其它企业应用系统集成的接口，以实现不同应用系统之间的双向数据交流。 利玛capms 8 
利玛capms 8是基于敏捷供需链管理思想的erp产品，它除了对企业内部制造资源（物料、设备、人力、资金、信息）进行全面规划和优化控制外，还通过网络技术把企业生产经营过程的合作伙伴（供应商、分销商、客户）的资源和能力集成起来，为企业的经营决策提供强有力的工具。利玛数字化敏捷供需链是为企业参与全球经济提供的一整套强有力的管理工具，其中包含了分销管理、电子供应管理、售后服务管理功能，可使得企业在网络环境下将业务从原材料供应商延伸到各分销点，并可在web服务器上面向客户发布企业的产品数据库，开放与客户的供需关系，做到快速响应客户需求，降低成本，提高企业的应变能力和市场竞争能力。capms 8由30个功能模块组成，支持单件生产、多品种小批量生产、大批量流水生产及混合制造模式，具有灵活、集成、易用、开放等特点，并具备edi、条形码、cims等数据接口，可方便灵活地适用于不同业务环境的需求。该产品还可与利玛oa办公自动化系统无缝集成，有效地实现企业生产数据与办公自动化业务的连接。近日利玛在capms 8的基础上，又推出了汽车、印刷、陶瓷、啤酒、卷烟等专业版解决方案，以适应行业定制要求，使自身产品与企业需求完美结合。 oracle applications release 11 
oracle applications release 11为全球企业提供了全新的供应链管理功能，它能将企业的设备与全球贸易伙伴的设备合成一体，以更低的成本提供更高质量的产品。oracle applications中的供应链管理模块包含有连续需求和供应管理的多设备规划及执行功能的集成，并支持电子商务模式（比如edi和3w），可帮助企业完成内部和外包供应链功能的自动化。使用oracle supply china planning，用户可以制定多种途径的分销和制造计划，包括生成分布式需求计划（drps）、多车间的主生产时间表（mpss）、制造资源计划（mrp）以及供应链计划（scps），从而解决所有设备的物料需求和补给要求。它突破了传统意义上的drp和mrp方法，而是采用了一种可管理整个供应链并透视虚拟企业的模式。oracle supplier scheduling可简化和自动化公司与供应商伙伴之间定单管理的供应链管理模块，对于厂商和分销商而言，这可以极大地提高效率，并使采购专业人员腾出身来专门处理对底线有直接影响的战略性供应基地的管理规划以及相关任务。当商业变化需要精确调整时，它还可以帮助用户实现快速响应。 sap mysap.com 
sap的mysap.com提供了一个开放、协作、个性化解决方案的业务环境，使得不同规模、不同行业的公司能够使其雇员、客户及合作伙伴利用全新的internet经济。该方案包括五个组件，工作台是一个开放的企业门户，可为个人提供唯一的出口，一次登录即可访问所需的所有应用、信息和服务，而且依据个人角色的不同，它为参与协作的业务模式提供了专业的、高度个性化的工作环境；商业市场是一个基于internet的开放的商务中心，在企业之间形成双向的和多元化的协作，利用这一商业市场，通过在应用层上的集成，sap可为协作商务提供基于社区的不同平台；业务模式跨越了企业的界限，联合了企业内部和企业间的服务、信息和应用组件，在电子商务、客户关系管理、供应链管理、商务智能和企业资源计划领域中形成协作的业务模式；行业解决方案区分了不同行业的共性和特性，按企业管理的对象不同，将最佳的行业管理模式提供给用户，目前的行业方案包括电子及高技术、汽车业、航空航天、工程建筑、医疗保健、消费品、化工、制药、石油天然气、银行、保险、服务业、政府、基础材料、零售业、通讯、电力及公用事业、媒体等18种，同时其它方案也正在开发之中；应用托管作为一种服务，通过网络提供企业解决方案和相关技术，并由一个专业的管理环境来提供托管服务，从而降低了企业参与到协作商务中所需的风险、时间和投资。 思佳全球系列 
思佳全球系列包括标准版（从传统的erp软件升级而来）、高级版（提供了大量的可选件，以满足不同用户的不同需求）、可支持电子商务的解决方案以及开发者版（为开发者基于vba进行应用开发和定制提供接口）四大产品，为用户进行包括erp在内的全面商务管理提供了完整平台。这些应用程序采用了微软的最新技术，包括transaction server、office 2000、 windows 2000、site server、information internet server和com等，这标志着桌面应用程序和解决方案的无缝集成。对于用户来说，这种结合提供了定制同一思佳解决方案的灵活性，可以满足不同国家的运作要求。鉴于网络在未来商务中的重要作用，思佳的设计理念主要集中在两个方面：一是遵循管理流程来设计软件，二是注重互联网电子商务的设计。系统的主要模块包括库存管理、采购定单、总分类帐、应收分类帐、应付分类帐、直接开票、销售定单、产品成本核算、生产、主生产计划、定单计划、车间控制、基本生产数据、物料需求计划、服务管理、市场数据库、人事薪资、项目管理、统计等。思佳解决方案支持无线应用程序，并包括主动语言功能。特别值得一提的是，它还可以支持来同一网站的不同语言，而无需为不同的语言建立单独的网页。 symix erp/csrp 
symix的erp/csrp管理系列软件主要面向销售业绩在30亿人民币（4亿美元）以下的制造企业，它能够使得企业与国内、国际客户的需求同步运作，是企业的得力助手。其产品系列包括sytecenter消费品行业、syteline制造行业、sytedistribution供应链管理等，是帮助企业直接面对客户、提供实时服务直到制造与交货完成的一种优秀的集成化运作管理工具。该产品可有效提高业务部门员工的工作能力，同时赢得客户最大限度的满意。symix的erp/csrp产品风格跟随时代发展，不断容纳新思想、新技术、新功能，不断推陈出新，为企业带来更多的收益和增值回报，具体包括快速响应各种需求、快速准确报价、快速进入市场、灵活地改变和优化业务流程、实时资源计划排产、满足客户需求同步生产、集成化信息资源各取所需、有效模拟各项业务战略、实时化信息因果决策，最终提高企业竞争力和盈利能力。此外，symix还提供互联网电子商务全面解决方案esyte，包括交易中心、渠道中心和客户中心三部分，并同时配备完善的实施方案。 用户篇 三菱电机（广州）压缩机有限公司主要经营空调用旋转式压缩机的制造和销售，销售对象为大中型空调生产企业。据三菱电机压缩机公司负责人介绍，为了更好地理顺企业内外部管理，巩固企业的管理成果，同时吸收和引进先进、成熟的管理思想和手段，公司领导层把erp的引进和实施提到了议程中，明确期望企业管理人员籍此提高工作效率，企业籍此有序和高效经营，从而实现更佳的投入/产出比。通过对多家国内外知名的erp软件供应商的考察，综合分析了软件功能、服务质量、供应商管理咨询能力等多项指标，最终选择了开思erp，并于1999年7月下旬签定了合同。在实施过程中，开思以“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”作为项目实施总体原则，根据我公司的具体情况确定了分阶段的项目实施计划（第一阶段主要实施进销存、财务，第二阶段实施计划管理），并提供现场服务、二次开发、远程在线支持、用户培训以及系统年维护等技术支持及服务。目前已成功实施的模块包括系统控制、库存管理、采购管理、销售管理、帐务管理、帐务报表、应收管理、应付管理、固定资产管理、生产数据管理、主生产计划管理、物料需求计划管理等。通过实施该系统我们发现：首先，在erp标准和制度执行前后，数据的准确性有了成倍的增加；其次，利用erp的集成性，凭证的自动生成大大地减少了财务工作人员的工作量，使之能把更多的时间集中到更深度的财务监控和管理工作中；第三，erp确定了编码的唯一性，并兼顾了操作的方便性和未来的拓展性，为企业数据集成提供了保障；第四，通过严密有效的培训，既保证了erp录入数据的准确性，也比预想缩短了实施周期，保证了项目的良性运作。 上海恒寿堂药业有限公司是华东地区知名的保健类药品公司，随着市场的迅速增长，到1999年底，该公司已经形成了年销售总额超亿元的规模，并计划在未来拓展成为产品覆盖全国的知名企业。据恒寿堂药业有限公司负责人介绍，由于我公司是以保健品生产销售为主的企业，因此要求部署一套能够提供强大、灵活的销售模式和手段的erp系统，包括货票不同行、季节性促销、不同级别销售商的返利管理等特殊模式。另外，用户生产场地与销售管理部门在空间上不超过20公里的距离，要求系统实现生产系统与销售及财务部门的管理系统之间的数据快速传输及处理。经过半年多的考察和评估，公司最终选择了jde的oneworld产品，并于今年3月初签定了合同。该系统不仅具备以上这些灵活的功能，还能为用户提供面向对象的强大报表生成工具，其可配置网络计算技术使得公司的应用及数据库可动态分布在各网络服务器上。系统还提供了跨平台、跨数据库的功能，使得用户能在本地服务器处理本地数据后，再利用通讯线路及技术高速交换数据，并随业务需求灵活地增加和改变系统中各组成部分的配置情况，保护自己的投资。目前，该系统的实施和培训正由jde的合作伙伴捷讯宇博系统公司进行，并已取得了初步效益。 深圳宝雅电子通讯有限公司是bp机行业在中国第一家获得入网证的企业，但因为bp机技术已相当公开透明，激烈的市场竞争使得公司对客户的服务日趋重要。以往由于管理系统各自独立和不健全，造成无用的库存积压过多，市场需要的又不能及时提供。据宝雅公司电脑部经理丁解华介绍，公司曾自主开发过管理软件，但主要是针对物料管理，不支持销售、采购以及生产，且系统之间不能信息共享，各自成为信息孤岛。为永铸竞争优势，宝雅开始战略转型，走上以自主开发为主的经营之路，发展高科技电子类产品，向科工贸一体化的集团公司方向迈进。这些因素促使宝雅下决心推行数字化管理。在考察了国内外20种软件后，宝雅选择了金蝶公司的k/3标准版。据总经理唐春辉介绍，宝雅最终选择金蝶，一是因为金蝶软件开发集成符合制造业的要求，标准化做得好；二是因为价格合理，没有超出我们这样的中型企业的承受能力；三是金蝶的发展方向与雄厚的技术实力使我们对未来实施充满信心。采用新的数字化管理后，唐总认为企业反应的速度大大加强。它的好处在于信息流、物流、资金流的有机整合，决策者可以迅速了解自己的家底，准确掌握物料、半成品的情况，对市场作出精确的判断，最大限度地提高工作效率，减少库存积压，降低损耗，同时进行应收帐款的分析，科学合理地进行资金的动态调整。金蝶的k/3在这些方面优势明显，非常适用于大型制造业。 兆峰陶瓷（重庆兆瓷）有限公司作为生产高档日用瓷的合资企业，是国家“八五”陶瓷改组样板企业。该公司的生产方式是典型的多品种、中小批量生产，白瓷产品有一千多种，彩瓷则达上万种，产品质量居全国硬质瓷之首，并达到了国际先进水平。据重庆兆瓷有限公司的刘长斌、吴蓉介绍，公司从1997年开始进行计算机集成制造系统cims的建设，并在1998下半年开始实施由北京利玛信息技术有限公司提供的capms 8 erp系统，一期工程已于1999年12月通过国家验收和鉴定。在实施过程中，利玛公司首先借助资深顾问的现场调研，针对企业现状以及 陶瓷业的特点，提出了最优的实施方案，然后分物流、计划、人事、财务四部分分步实施，并通过向我们提供现场指导服务、用户化修改、热线电话、技术咨询、原理和开发培训等多种服务保证了项目的实施成功。目前应用的模块包括制造数据管理、库存管理、销售管理、采购管理、生产计划、财务确认、财务总帐、应收应付、固定资产、人力资源管理等，特别是库存和销售等子系统收到了非常良好的效果，显示出计算机辅助管理的强大优势。通过总结实施的经验和教训，我们认为企业应注意五点：管理机制要保证实施的顺利进行；紧密同生产实际相结合，同生产第一线人员相结合；软件选择要注意选主流软件，选大公司软件；改变落后的管理方式，促进管理的进步；数据整理和规范化的重要性无论怎样强调都不过分。 作为一家外资企业，atlas copco集团具有优良的企业作风，那就是重视新技术的应用，勇于向既成的管理模式挑战。据南京分公司的市场部负责人黄小姐介绍，根据需求分析的结果，atlas决定在南京分公司引入erp系统，对企业物流、资金流和信息流进行整体管理调配，提高企业资源利用的效率和水平，与公司总部和其他地区分公司实现管理模式上的接轨。考虑到整个集团一直是思佳企业管理软件的全球用户，亚洲下属机构使用的也是思佳的软件产品，而且思佳的mpc系统尤其适合重型机械制造，因此分公司最后选择了思佳的企业管理解决方案，目前已成功实施的模块包括总帐、应收帐、应付帐、销售定单、采购控制、库存管理、资源管理、生产计划控制、服务定单管理和统计分析等模块。1999年9月，集团又将系统升级为5.1版本，项目总投资约为180万元。该版本可将源货币的所有数据自动转换成欧元或任何其它目标货币，并进行误差跟踪，提供审计跟踪报告。有了这种功能，集团便可以自如地与欧洲等国家进行无障碍的沟通。通过实施思佳的企业管理解决方案，我们认为现在erp系统完全有能力推动企业的供应链有效运转起来，其中包含的计算机硬、软件手段能极大地缩短这个供应链，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，最终提高企业的市场竞争能力。 上海abb变压器有限公司属abb集团控股的合资企业，专业设计、生产和销售配电变压器，是典型的车间作业控制型的制造企业。据上海abb变压器有限公司负责人介绍，为了迎接市场挑战，适应管理日趋复杂的内部组织和产品结构，公司管理层决定实施erp系统，软件选用了symix汉化本。项目从1997年10月正式启动，截至1999年6月，已实施的模块有库存控制、采购、物料清单、车间作业控制、销售及财务应收帐、应付帐、物料成本、总帐、财务报表。在erp项目实施方面，我们体会：首先，推行erp系统是一场深刻的企业管理革命，不可避免地涉及到观念和习惯的改变，企业内部业务流程的重组和优化，直至组织结构的变化，所以这些都需要得到最高管理层实质性的支持，为此实施初期公司即成立了各部门经理参与的项目推进委员会，由外方运作部经理担任项目领导，直接向总经理汇报；其次，公司任命富有erp实施经验的资深顾问担任项目经理，并抽调生产部、工程部和it人员组成四人项目小组，负责制定总体实施计划和模块实施计划、绘制公司业务流程图、采集数据、组织模拟运行会议、设置系统模块参数、改写报表以及大量的培训、协调工作，这就要求实施小组除了熟悉公司业务和软件以外，还需要具有高度的敬业精神；第三，只有真正把erp项目看作管理项目而非it项目来实施，全员参与，才可能产生最大的效益，公司管理层在实施伊始即强调，“erp项目实施和运行的职责不在it部门，而是各个相关的管理部门”，“不要总是让symix系统迁就现状，而应主动适应symix系统”，同时严格控制报表客户化，并面向不同对象、在不同时期举办多层次的培训，对管理层侧重于erp理论培训和软件的总体概念以及管理报表应用，对一般用户则侧重于操作技能培训和业务报表应用。此外，由于企业内部管理人员熟悉公司自身的管理现状和业务流程，但很容易局限于固有模式，而软件公司顾问具备多个企业实施的经验，了解普遍存在的问题，所以企业应与软件公司建立良好的合作伙伴关系，而不仅仅是客户和供应商的关系，就能各取所长。目前该erp系统已经在上海abb的业务运作中担当起了不可替代的重要角色，取得的明显效益包括优化公司业务流程，如库存控制、车间作业控制、采购接收、销售发运等；缩短交货期，产品生产周期从12周缩短到9周；减少日常抄写活动，取代了仓库月报表、工时统计报表等手工报表；及时获取信息，如作业计划调整、物料可用性、可视负荷等；提高员工素质，包括管理层和普通员工的管理理念及计算机应用能力；提高员工的工作效率，等等。 |
||||||||||||
