| 出版日期：2002-09-02 总期号：527 本年期号：32 |
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不容忽视的IT价值评估
信息化管理编室 2002年6月美国惊爆WorldCom公司财务做假事件，一时间IT领域财务丑闻不断。许多曾经辉煌、受人尊敬的企业，在快速增长的张力下，超越极限而坠落，发人深省。8月14日，是美国证券交易委员会给上市公司CEO们提交“诚信宣誓”的最后期限，电信泡沫引发的诚信危机迅速波及整个IT产业。 “相对过剩的生产能力和有效需求乏力之间的矛盾，让IT为自己的突飞猛进付出代价”，一位IT观察家说，“IT的强大力量搅动了整个产业链条—不管消息是正面的还是负面的，它的价值评价问题却依然悬而未决，这本身就是一件十分危险的事情。” 观察家指出，如果一个欣欣向荣的行业，得出的结论只有投资、投资、再投资的话，它最终不但会坏掉投资者的“胃口”，也会减损用户的信心。 渴望评估 电信财务丑闻使人们不由得想起去年10月，世界著名的咨询机构麦肯锡发表的《IT与生产力》报告，以及更久远的1987年，诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家Robert Solow提出的著名的“生产力悖论”。 每年都有大量的IT项目获得投资和建设，每年衡量IT产业整机、零配件、外设和软件赫赫战果的销售额和发货量，几乎都是二位数字的增长率，远大于企业生产力的增长水平，更大于GDP的增长速度。 与此同时，每年都有关于IT项目投入与产出不成比例的消息，也有来自用户对“只顾自己飞奔”的IT产品更新换代的抱怨。如何评价信息技术、信息系统建设项目的价值，成为用户日益关注的焦点。 作为一个投资项目，企业必须在建设初期，对这个项目可获得的投资回报有一个较为全面、客观的分析和估计，以确定项目的可行性；在建设进程中，企业必须了解和把握项目的进展、资源需求、质量控制、风险控制的诸多要素，以控制项目建设的时间、成本和质量；在项目竣工投运之后，企业必须通过翔实的实证分析，以获得对项目价值实现的客观评价。 IT项目不应当脱离于这个基本框架之外，价值评估应当成为贯穿IT应用整个生命周期的活动。 诚然，作为新技术的代表和典范，作为信息革命的重要力量，IT系统带给企业、产业乃至整个社会的总体价值创造是毋庸质疑的；IT在传统产业的改造、推进企业创新、发挥价值放大的倍增作用方面，的确扮演着重要的角色。 也正是如此，当前最为迫切的任务之一，诚如联合国可持续发展各国首脑会议，早在1992年制定的《21世纪议程》所指出的那样，“各国政府应该建立评估现有信息系统价值的机制”。这个评估体系，是企业信息化建设进程中不可缺少的实在基础。 “快三”与“慢三” 如何评价企业IT投资的效果和价值？在经历了互联网泡沫和电信滑坡的影响之后，用户的态度变得越来越审慎。“IT高速增长，忽略了企业发展中管理和信息化之间的平衡关系”，从事中铁集团信息化工作的杨凯利先生说，“即便是主流产品的生命力，也是不够长的。买回来就落伍，这是IT的高消费。” 在采购和IT系统投资的问题上，用户的观点日益趋向冷静。他们看到，开发信息系统和引进信息技术，短期内可以解决工作效率提高的问题。但长久看来，真正让IT系统发挥价值增值的作用，还需待以时日。 在企业信息系统投资的问题上，记者发现，企业明显感到IT技术的发展节奏快于企业信息化的实际进程。如果打一个比方，IT技术与企业应用是一对舞伴的话，IT技术在跳“快三”，而企业应用由于其特有的复杂性，只能是“慢三”。 对此，清华大学经济管理学院的姜旭平教授认为，“生产力悖论”已经是以美国为首的发达国家，在80年代就有定论的事情。“与国外信息化‘由内到外’的发展模式不同，中国现在是‘由外向内’的发展模式”，姜教授解释说，“很多企业第一位的问题仍然是生存问题，是获得定单、推销产品的问题；用IT这个工具，也只是解决寻找货源、寻找客户等等这样一些紧迫的问题；直到这些基本的问题解决了，他才会碰到进一步的需求，比如感觉管理水平跟不上了，这样才会考虑更深一步的应用。” 如果没有“内生的需求”，企业的信息化就是在不断地替IT厂商的发展“买单”。这大约是说到“信息系统的价值评估”的话题的时候，很多用户都对“飞速旋转的IT世界”颇感迷乱的原因。 “用户不会简单地‘跟风’”，杨先生肯定地说，“技术不是主导因素——尽管是一个重要因素，但不是惟一的”。作为从386、486跟到Pentium，又跟到Pentium II；从DOS跟到Windows又跟到Windows 2000的用户，他们已经明白了一个道理，即IT厂商的商务运作中有“需求培育”的成分，而用户的注意力已经从“什么最好”，转向了“什么最适合我”。 评估一个信息系统的价值，已经不是在系统竣工的时候才想起的事情，而是在系统建设初期，就需要回答的问题。 “消化”产生价值 技术遭遇管理 记者采访到的一些企业中，计算机单项应用、基础网络平台一般都初具规模。用他们的行话说，“‘条条上’的信息化和一体化，已经不成问题；通过财务信息化、物资信息化、人力资源信息化等，纵向资源整合已经尝到了甜头。也就是说，信息化对提高办公效率、办事效率的效果是突出的”。但是，打破部门壁垒和职能界限的“横向整合”，遇到了前所未有的挑战。 铁道部从事财务信息化工作多年的毕先生指出，“管理方式的变革越来越依赖于IT技术的支持；反过来也是这样，IT技术的深入应用，有赖于管理体制的不断创新。比如现在提出的全面预算管理，如果没有IT平台和技术的支持是无法想象的。但这只是一个方面，如果从价值衡量的角度，目前还不好量化到对效益的贡献占多大的权重、百分比的程度。” 为什么会这样？毕先生认为，“要真正实现财务信息化，就要把生产经营环节的信息实时地、真实地整合到财务部门来，财务部门才有可能做到有效的监控。财务信息化局限在财务部门的圈子里已经不行了。现在提出的财务和业务一体化的问题，关键是向业务部门、向其他职能部门的延伸。这样才能从根本上解决横向整合的问题。” 业务和管理职能的横向整合，恰恰是度量信息系统价值的关键。信息系统的价值，必须通过整合资源配置的最优化，和企业整体价值最大化来实现。 然而，横向整合的困难，阻碍了信息系统发挥更大的作用，也使得信息系统的价值评估更多地具有扑朔迷离的特点。效率的提升对管理的贡献，必须通过横向整合对价值的贡献体现出来，而这一点，正是技术遭遇管理的第一个难关。 IT系统：战略还是产品 上个世纪IT产业和互联网技术的迅猛发展，使得投资于IT技术成为一个毋庸置疑的方向。关于这一点，美国学者Henry C·Lucas，在《IT产业投资评估》一书中写道：“并不是所有的IT投资都应该期望有一个可度量的回报；投资能给组织带来价值，即使没有极为明显的资金回报。”Lucas说，除了“竞争的需要之外”，这已是一种“别无选择的选择”。 在当时的思潮影响下，投资于IT和进行大量的IT建设项目投资，是增强企业竞争能力、提升企业价值的惟一道路。 然而，自从互联网泡沫完全破灭之后，究竟什么是企业的“核心竞争力”的问题重新成为企业家关注的焦点。 信息技术如果不能与企业战略融为一体，就不可能对形成企业的核心竞争力有所贡献。 人们发现，像IBM、Oracle、SAP等众多著名的IT商家，都异口同声地表示可以为用户提供“个性化”的产品与服务，而这些产品和服务是打造企业“核心竞争力”的必然之选。 然而，随着技术的发展，这些商家的产品和服务，对于彼此类似的企业而言，实际上是“均质化”的。比如两个规模相当的服装制造企业，都选择了SAP的ERP系统的话，仅从IT技术本身，如何能区分两个企业竞争能力的强弱呢？ 对IT技术到底扮演什么角色，有两种对立的观点：一种观点认为IT具有战略层面的意义和价值，它的投入是持续的、坚定不移的，即便没有短期可以衡量的直接现金回报，也不应当怀疑IT投资的长远价值；另一个观点认为，IT只能是工具，只应该把IT作为产品、技术的层面来考虑问题，一个用IT技术“武装到牙齿”的企业，并不意味着一定可以从竞争中获胜。 IT到底是战略还是产品？ 如果是战略，如何解释IT系统越来越强的趋同势头？如果仅仅是产品，又如何理解IT商家颇具诱惑的说辞？ 传统方法的局限 对于企业投资项目来说，折现现金流方法（DCF）是较为常见的价值评价方法。如果可以预测未来的现金流量，那么可以通过一定的折现率，反映评价期项目所产生现金流的净现值（NAV）。 但是这个方法对IT投资项目而言，如何估算不同时期的现金流，除了与传统项目共同的困难如通货膨胀因素、折现率的确定、沉没成本的估计之外，IT项目有自己独特的困难，这就是无形资产（或智力资本）的评价。 实际上，有专家认为，虽然现金衡量是目前惟一“真实”而又“刚性”的评价指标，可以把待评估的项目，通过不同的方法折算成现金收益，但是对无形资产而言，这恰好是一个“软肋”。 无形资产可以体现为直接的收益，比如企业并购和重组中对商誉（Goodwill）、专利权、商标权等的评估；但无形资产更多地体现为间接的收益，甚至是“无法度量、无法复制、无法让渡”的，这就使按照“市场交易价格”估计无形资产的价值是不可操作的。 此外，通过IT投资建立起来的企业价值，如上面讨论的“战略还是产品”的问题，似乎显现“拒绝评估”的悖论倾向：如果这个价值是可以计算的，那么它就说明IT的价值尚未成为企业核心能力的一部分；倘若这个价值无法估量，企业就会随即陷入一种投资的盲目性，企业会感到疑惑：这个事情是否该得到不断的投资？ 可借鉴的观点 有专家指出，信息技术和信息系统的意义，与其说需要进行量化的评估，不如说更需要认识到这一点：信息的价值将超越传统的观点，仅仅采用传统的有形资产、物质资本的概念无法正确估量信息系统的价值。 不过，有人指出，这个想法曾经让IT在互联网狂热的年代吃尽了苦头。那个年月，华尔街的分析师传统的价值评估方法如ROI（投资回报率）、DCF（折现现金流）等等，“需要扔到马桶里冲走”。但传统毕竟是传统。传统的威力让NASDAQ疯狂的上涨变成惊心动魄的跌落。 传统赢了吗？未必。 这恰恰是信息化尚未真正深入企业内部的后果。比如传统的财务职能缺乏整体绩效评估，比如组织能力的价值和团队绩效仍无法进入现行的财务报表，比如重视股东利益的片面性和强调竞争的片面性。 “IT系统已经渗透到企业经济活动的各个方面，随之要求企业的组织形态、业务模式、管理制度，甚至会计计量准则，都应有相应的变革”，清华大学经济管理学院的姜旭平教授说。 IT价值评估的困难表面上看在于认识，实际上在于方法。“目前尚没有能够确切反映IT技术和系统价值的有效、公认的方法”，姜教授认为，“这正说明IT系统在工具层面的问题还没有解决好，企业使用IT系统还不是完全出自内生的需求。” “内生的需求”与“追求时尚”的惟一重要的差别就在于，创新对组织变革和企业转型的贡献—虽然这个贡献难以度量。 在这个问题上，IT厂商需要与企业共同寻找“共赢”的策略，而不是IT厂商一味追求“新、奇、特”的速度。 “用户考虑到投资周期的问题，不可能随时跟进IT的技术更新，特别是对那些理智的用户，可能并不会盲目跟随所谓IT的新技术。即使在发达国家，很多企业应用的信息系统都是好多年以前的，因为它们认为能够满足企业管理上的需要。对于那些已经走上正常信息化道路的企业，也会根据企业发展的需要及时引进新的功能模块、或者更新原有的系统，以便使系统具有更大的使用价值。”华中理工大学管理学院教授马士华博士指出，“IT厂商的商业性宣传和过分渲染倒是导致用户感到无法适应技术变革步伐的主要原因。” “过度营销”导致的恶果将会带来IT产业和企业应用的严重脱节，从整个产业链的关系看，衡量IT价值的重要尺度，不是IT企业“销售了多少”，而是真正在企业应用中“消化了多少”。（信息化管理编室） 价值评估是一种态度 托马斯·H·达文波特（Thomas H·Davenport）在其《信息技术的商业价值》一书中写道，“信息技术具有使管理人员两极分化的功效，它不是使人困惑，就是使人心惊胆战”。达文波特发现，有三种情况导致信息技术的实际效果并非人们想象得那么好： 一种是信息的多重含义：电脑和网络中存储和传播的数据资源，由于来自不同的部门和人员，所以缺乏一致的定义；其次，在信息面前人们更多地是“等待”，而非积极地“寻找”，人们事实上缺乏“共享信息的欲望”；最后，建设信息系统，并不意味着一定可以改变企业的文化。 对于传统的建设项目而言，项目“就在那里”，是看得见、摸得着的，人们完全可以从估算成本、销售额、市场占有率和市场风险的角度，用各种评价方法获得决策的参考意见。 而IT系统则完全不同。首先，IT系统对企业的整体贡献，是无法直接看清楚的事情。因为IT系统具有的价值潜力，必须在企业资源整合、组织机构发生重大变革之后，才能显现出来；其次，IT技术处于不断的变化过程中，而且变化的节奏使企业无形中承受巨大的机会风险；最后，局部信息化带来的好处，完全可能在“外部环境不具备”的情况下大打折扣。 复杂性与持续评估 很多关于价值评估问题的讨论，都表达了这样两个方面的观点：第一，不能指望所有的IT投资都有可以度量的回报；第二，IT投资一定会为组织带来价值，但这个价值需要持续投入才能实现。 第一个观点说明了IT投资的复杂性，以及IT投资回报主要体现在“间接效益”方面。对于间接效益的评估，传统的价值评估方法中，无论是“调整账面价值法”还是“折现现金流法（DCF）”，都无法体现这种变化。 传统的评估方法之所以注重直接效益，是因为投资的主要部分是以有形资产，如实物、货币、土地、厂房的方式出现的。有形资产的直接产出，可以用提高产销率、提高质量等指标来衡量。也就是说，可以“归集为效益的货币形态”。 价值评估的复杂性还在于，评估的对象和评估的方法，都发生了变化。传统的衡量标准关注量化的指标，其实大多是财务的指标。这些指标虽然在信息化建设中仍然有效，但不完整。信息系统的评估需要借鉴新的思想和方法，比如360度绩效评估、平衡记分卡（Balance Scorecard）等。 根据有关调查，企业经营过程价值链中，直接成本与直接效益的“可见”部分的增值空间，有日益缩小的趋势，原因是先进制造技术的日益普及，先进管理体系和经验的获得成本大大降低。但是，智力投资和无形产出的重要性加强了。这也正是所谓“知识型企业”的基本特征。 第二个观点贯穿了“企业变革”的观点。企业价值回报，已经从单一的财务价值转变为战略价值和资本回报的均衡，也就是短期回报和长期回报的综合。 最近发生在美国和欧洲的电信诚信危机，发人深思的一个问题是：CEO们的期权激励和过度“授权”，使得他们过多地关注“短期利益”，而非企业的长期增长。 变革，已经不是一种外部的不确定因素，不是一种被动的因素；而是企业需要极力把握和主宰的一种生存状态。将变革视为企业战略的组成部分，势必要求企业的价值评估突破传统财务指标的狭义评估方法。 因此，评估方法的缺位，使得人们有必要把IT系统的价值“能不能”评估问题，转化成一个“要不要评估”的问题，这其实事关“评估的态度”。 评估态度 价值最大化，已经成为公司经营的最高纲领。满足顾客的需求、扩大市场份额、加强与供应商的合作伙伴关系、增强雇员的使命感等等，所有这些都是为了一个目的，即使公司的价值最大化。 最大化包含两层意思，一层是财务的观点，即获得尽可能多的利润；另一个则是战略的观点，即获得足够的发展动力、获得持久的盈利能力、获得足够的口碑和赞誉。 企业的最高管理当局负有的责任，就是必须在促进公司价值最大化的过程中，创造一种有力的机制，使得公司拥有“智慧”和“长寿”。 IT打破了传统企业的边界，改变了企业的生存形态，也大大拓展了企业价值与资产的含义。信息系统冲破部门局限、职能局限和业务局限的努力，只有在横向整合、内外整合像纵向整合一样出色的时候，才能真正实现融合。 对此，有专家评论说，“信息系统的价值评估，作为企业的一种意识，应该首先写进企业的‘愿景（Vision）’”。（信息化管理编室） 参考资料 传统评估方法 传统价值评估实践中常用以下4种评估方法： 1.调整账面价值法 目前资产负债表所记录的资产账面价值是基于历史成本的，未考虑诸如通货膨胀和过时贬值等因素的影响；而这些因素将引起账面价值和市场价值的差异。最为常见的调整方法，是用资产的重置成本估计代替账面价值，或用公司资产的变卖价代替账面价值。这种方法的主要缺点是，调整过程通常没有考虑未出现在资产负债表上的项目，如组织资本和智力资本。 2.股票和债券评估法 对于上市公司，可以直接加总其所有发行在外的证券的市场价值。但问题是可能在价格与价值背离的情况下，信息会出现失真。该方法的前提是所谓“有效市场”假设，即在有效市场中，证券市场的价格正确反映出所有公开的信息。 3.直接比较法 通过使用资本化率，如P/E（Price/Earning），乘以评估目标的盈余利润，可以得出评估目标的价值。P/E比率是通过考察市场上可比资产的平均P/E值得到的。除P/E外，人们也常结合使用流动性比率、活动比率、杠杆比率和盈利性比率来比较可比公司的价值。 4.折现现金流方法（DCF） 预测未来的现金流量，然后按照一定的折现率折现的评估方法。该方法重要的假设是：公司价值最终是以其能创造的可自由支配的现金流量来决定。 需要注意的是，短期内公司的现金流最大化，与公司收益最大化并不完全一致，比如重要的投资和R&D。 专家言论 公司价值评估不仅仅是一项艺术，也不仅仅是一门科学，而是两者以某种比例的综合。 除非经理和董事们明白一个公司的价值取决于什么，以及这种价值如何测定，否则，就不能指望他们的行为符合价值最大化原则。价值评估的理论及实际评估方法的意义也在于此。 —《公司价值评估》，美国加里福尼亚大学洛杉矶分校财务学教授Bradford Cornell 知识型公司是从其拥有的智力资本里获得价值的公司。 从价值获取的角度看，智力资本以两种方式给公司带来价值：战略定位和财务/经济价值。战略定位通常是以质的指标来考虑的（形象、竞争姿态）；另一方面，智力资本的财务/经济价值大部分情况下，是以易于量化的指标考虑的（价格、股票、现金流）。 —《价值驱动的智力资本》，美国SRI International 首席顾问Patrick H·Sullivan 20世纪，企业管理有价值的资产是它的生产设备。 21世纪，最宝贵的资产，将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。 —《21世纪管理的挑战》，美国加州克莱蒙特研究院管理学教授，Peter Drucker 信息革命以下列三种主要途径影响竞争： 1、 改变运作结构，从而改变竞争规则 2、 创造竞争优势 3、 酝酿全新业务 —《信息如何带来竞争优势》，美国哈佛商学院管理学教授Michael E·Porter |
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