| 出版日期：2002-09-23 总期号：530 本年期号：35 |
|
 |
成功缘于最初的选择
张虹 8月底《新闻联播》的一条新闻引起了不少人的关注，我国福耀玻璃在加拿大“玻璃反倾销”案中获胜。以前，国内企业由于准备不充分而无法应对国际贸易中出现纠纷的现象倒是常常能在互联网上听说，而此次，福耀玻璃胜诉不由得让记者格外关注了。 事情的起因是这样的。2001年，福耀玻璃接到美国商务部的调查问卷，怀疑公司在汽车挡风玻璃上有倾销行为。接到调查后，福耀玻璃积极应诉。在“反倾销” 应诉过程中，原材料成本等问题是其中关键，而福耀玻璃由于信息化建设较早，相关原始材料保存完好，可以说，福耀玻璃的信息化建设在此次应对“反倾销”中起了相当的作用。 “一穷二白”起家 福耀玻璃的全称是福耀玻璃工业集团股份有限公司，是一家主营汽车安全玻璃及工业技术玻璃生产销售的合资企业，总资产达17亿元，产品远销北美、澳洲及日本等国外市场。随着市场需求的扩大，2001年集团又相继在长春、重庆建设了汽车玻璃生产基地。 福耀玻璃现任CIO吴栋材认为，福耀玻璃今天所取得的成绩与信息化方面的贡献是分不开的。 吴栋材介绍说，尽管福耀玻璃信息化建设起步是在1994年，但与不少企业一样，也经历了不怎么成功的开始。直到1999年6月他进入福耀时，公司开始重新整合，情况才有了改观。回忆当时的情况，吴栋材用“一穷二白”来形容信息部门只有两、三个人，十几台计算机，一个Hub，一个服务器，一个很小的局域网，甚至连办公自动化都谈不上。面对这一切，新官上任的吴总首先把握住了一条指导思想：信息技术是服务于企业发展的，而每个企业都有自己的独特性，如何把先进的理念与企业相结合，构建一个灵活的信息体系来适应市场的变化，这是最大的问题。正是在这一思想的指引下，福耀玻璃的信息化道路越走越宽。 上任后要做的事很多，但吴总认为首先要做的事有三件，用九个字来概括：定战略、搭班子、提思路。当时所提出的信息化战略目标为：IT战略服务于企业的整体业务战略；建立企业发展的IT基础，保证企业的快速扩张；建立有福耀特色的管理体系；增强福耀的创新能力和核心竞争力。刚开始看这些目标，会有一种过于“远大”的感觉，但吴总认为，只要一步一步踏踏实实地走下去，最终都会实现的。 第一件最紧要的事情就是重新规划整个公司IT框架，搭起新的IT体系。由于整个集团当时共有五个分厂，必须要综合考虑公司大楼的综合布线、工厂之间的光纤网等等。 1999年7月，福耀开始与安达信合作，准备上一套BPCS（商业计划与控制系统）系统，主要包括财务、成本、采购、库存、销售、制造等16个模块。在BPCS第一阶段的实施中，以安达信公司的顾问为主，主要实施计划根据安达信公司的标准流程进行，福耀采取积极配合、参与的方式。实施中，他们发现安达信提出的标准流程管理并不适合福耀的现实。福耀集团作为一个集团性公司，在财务上体现为三个法人实体（福耀、万达、绿榕），采购、销售及制造却体现为一套人马的运作。针对BPCS系统无法完全适应的实际，吴总采取了另外一种解决方案，决定自己开发一套生产统计系统，然后再与BPCS系统相连接。项目小组根据实施过程中反馈出来的问题不断进行调整、优化，使系统结构配合越来越趋合理。只用四个月时间，这套系统就可以在IBM的AS400上运行了。 选择它，睡得香 BPCS的全面上线是福耀信息化建设的第一阶段。当时，由于条件还不够成熟，他并没有给公司定下太高的目标。台阶式发展是吴总给福耀玻璃定下的基调。 2001年，福耀处在一个高速发展的时期。市场机遇使得福耀开始大展拳脚，公司准备在长春、重庆等地建立新的分公司。从这一要求来看，原有系统的版本也旧了，又无法满足需要。为了适应未来的发展需要，企业要上一套新的系统——ERP系统。 原有的AS400已经不够用了，新系统的硬件平台也需要重新置办。锁定了几家厂商后，经过一番认真比较后，最终圈定IBM的RS 6000。这主要是由于RS6000的性能，任一应用软件不作修改就可在其上运行，可以对前期投资进行保护。同时它还具有很好的开放性、强大的通讯和联网能力等。当然，IBM强大的服务支持能力也是选择的重要原因之一。事实证明，IBM RS6000的确非常稳定、可靠，并没有选错。 还有一些理由就更让吴总满意了。在准备上新系统的初期，首先要进行测试。在人力、物力均告短缺的情况下，IBM大力“义助”。机器没到，先从别处借来一台；人手不够，IBM的工程师义不容辞，不但担当了培训老师，同时也一起参与方案设计。整整三个月的时间，他们既免费借用机器，又免费借“人”，直到最终问题全部都解决。对于吴总来说，选择IBM的一个理由很简单——“晚上睡得香”。这一理由成为他坚定不移的信念。 现在，吴总认为，IBM的RS6000成为福耀下一阶段信息化建设的坚实“支柱”。 回头看，走过的痕迹 对于不少企业来说，信息化投资大一直是企业的一个可怕的“梦魇”。有人用信息化是“骑上马下不来”来形容。这的确是一个很难把握的问题。吴总认为，在企业发展过程中，当每一个阶段结束时，就应该回头来检查，企业是否达到了预期目标？ 在信息化初期综合布线的阶段，考虑到企业的未来发展，吴总的方案相对“超前”了一些，用他自己的话说是“有时要超越老板的思想”。布的点太多，花的钱也太多，老板的反应是意料之中的事——对此不理解，挨骂就是当然的事了。不过，现在看来，当初这笔投资可没白花。现在，企业的各个角落都可以看到信息化的影子。 今天，福耀在BPCS的基础上又要开始下一阶段的历程。根据公司现状，福耀的信息化规划分为三步：首先是ERP的实施，然后是商务智能(BI)，其次是电子商务战略。 现在，ERP已经全面上马，解决了原来两个公司两套体系的问题，完成了公司管理体系的结构化、标准化。保证了公司组织调整后业务流程的稳定。企业管理人员减少40%，同时也支持企业35%-50%的年利润增长。福耀长春公司、福耀重庆公司则完全拷贝福耀集团的管理模式，达到了企业的快速扩张。并且还建立了福耀的PDM系统——工艺数据库管理系统，通过统一平台，保证了数据的准确性和及时性。原来工艺数据存放在各个工艺技术人员的单机Foxpro系统上。工艺部门几十人无法很好协调，每年会因工艺数据错误产生十万元的玻璃报废。采用工艺数据库管理系统后，大大加快了对市场的反应速度，提高了各部门合作效果，新产品开发速度提高了35%。数据正确率从95%提高到100%。 从企业快速扩张到反倾销应诉等一系列历程中，福耀人对信息化有了更深的理解。为了应对下一次的挑战，福耀正不断努力着。 |
||||||||||||||||||||
