| 出版日期：2002-10-14 总期号：532-533 本年期号：37-38 |
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鲁抗的启示
鲁抗地处相对偏僻的鲁西南地区，是计划经济体制下发展起来的大型国有企业。在推行ERP系统的过程中，鲁抗遭遇了前所未有的冲突与挑战；同时，也积累了大量的成功经验和值得借鉴的启示。 上层驱动 实施ERP项目时将决策权、控制权下放是不现实的，这样容易产生部门本位主义、目标冲突、预算失控、工期拖延等种种弊端。 实施ERP实质上是管理的创新。鲁抗在这场创新中的切实体会是：变革必须从上层进行驱动，而不是由下层自发。ERP系统是以业务为中心的企业组织的整体推动过程，需要构筑以业务为核心的组织领导体系（如图）。 推进过程中，IT部门与业务决策层在统一的解决方案框架下，由业务决策层（公司经理班子）直接驱动业务管理层（各部门经理）执行系统实施任务；执行过程中，IT部门负责对业务管理层和业务层进行实施指导。这样，实际推动系统实施的就是业务决策层领导和业务管理层领导，真正实践了“一把手”原则。作为企业最高领导的经营决策层（董事会），则直接驱动IT部门和业务决策层，形成“一把手”工程的另一种推动和监督力量。 财务整合 传统会计电算化下的财务信息化，是基于对手工业务的过程模拟，无法及时反映业务状态，就无法保证“物流、资金流、信息流”的同步。 鲁抗的体会是，实施企业管理信息化，必须以财务系统为核心整合其他的业务系统。如果没有财务系统的整合，原来的管理缺陷依然存在，信息化最终只能是“穿新鞋，走老路”。 扁平化组织 实现管理结构扁平化，要对组织结构进行调整。企业组织的变革，直接威胁到组织中人的利益，这对任何企业来讲，都可能是一件棘手的事情。 
图 以业务为核心构筑的组织领导体系 借助ERP，决策者获得的信息来源不再是层层的数据收集和加工的反映，而是直接跨越中间管理层，从最原始的业务信息出发，获得整个公司生产经营的更加真实的信息。从逻辑上实现组织结构的扁平化，促进管理工作的性质发生转化。 高起点、稳步推进 为适应市场竞争的要求，企业需要不断地进行业务流程和组织模式的调整，这就要求软件必须适应这一现实。鲁抗认为，软件必须选择成熟的商品化软件。 对企业自身而言，短期的低拥有成本，带来的很可能是更加沉重的总拥有成本。在实施过程中，不能指望通过ERP系统解决企业的所有问题，也不能指望一下子就发挥软件所有的功能，而是一步一个脚印，在完成基本功能的基础上，稳步推进。 |
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