| 出版日期：2002-10-21 总期号：534 本年期号：39 |
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交响乐的首席指挥
筱月 如果把复杂的多系统、多厂商共同参与的局面比做一个交响乐团，项目经理就是这个乐团的指挥，要为由多厂商组成的项目团队营造一个积极融洽的氛围，还要确定项目的方向，制定和控制项目计划，协调实施步调，使项目团队步调一致向共同的目标努力。 2001年，国家统计局在作出启动网络改造工程的决定时，背后顶着巨大的压力。在立项之日，就有项目管理方面的专家对预期效果表示了怀疑，泼冷水的人不在少数，这让国家统计局信息中心网络处处长张富民忧心仲仲。项目实施的结果如果不能达到预期的话，就意味着整个网络改造工程的流产，投入的精力与资金不算，再进行二次项目实施的话，效果先放到一边，浪费的资金、人力和对已有业务的影响就不容小觑。保证网络改造工程的成功是项目实施首要考虑的前提。 张富民知道，要保证项目顺利实施，需要的不仅是专业的项目管理知识，更需要合作双方能在理念与项目实施上的不谋而合，但这往往是最具挑战性的。 直到2002年4月，张富民一颗悬在半空的心才落了下来，因为国家统计局网络改造工程在项目实施效果上甚至超过了预期。象许多人所描述的那样，IT项目实施虽说需经历风雨，但风雨过后的彩虹似乎更加美丽。看着为了借鉴经验慕名而来的人群，张富民感受到了IT项目管理的魅力所在。在项目实施过程中，国家统计局也遇到了各种各样的问题，但有了惠普项目管理的经验与专业知识以及双方必要的沟通与共同努力，这些关键症结都一一化解了，并成功地绕过了项目实施过程中的各种雷区。 需求决定一切 作为国家关键的业务部门，国家统计局承担着关键性业务的运作，在统计业务量不断增大的形势下，利用网络升级，提高业务运营效率是不能回避的问题。 2001年国家统计局的网络改造工程难度是可想而知的。这不是简单的IT项目实施，是对八、九十年代网络架构系统的改造与升级。相比来说，这比搭建一套新的网络系统难度更大，而且网络改造工程还是一个特殊的动态改造项目，既要保证已有网络系统的秩序化运行，还要做好系统升级的准备与切换工作，实施过程中许多潜在的问题随时都有可能激化，成为网络改造工程中的绊脚石，如果不仔细斟酌，最终很难逃脱象其他企业项目管理惨败的结局。 压力是前所未有的，但改造又是必须的，否则面临业务上的瓶颈就没有了出路。在进退两难的处境下，国家统计局携手HP项目管理专家共同来出谋划策。 国家统计局整个网络系统改造项目包含的内容和专业纷繁复杂，有网络系统、计算机系统、网络管理、微波传输、电子邮件管理、结构化布线、IDC综合设计、强电系统、室内结构等10余个专业，涉及到了包括普天、比威、惠普、长城、环沛、北电等近10家供应或集成厂商。这更加大了项目实施的难度，也对HP项目管理人员的技能与专业性提出了更高的要求。为了确保工程的稳扎稳打、按部就班地进行，国家统计局的项目管理人员与HP方面的精英们站在了同一屋檐下。 但在众多的困难与障碍中，项目的复杂性并不是最为关键的。网络改造工程要求保证原有系统的正常运转，如何保证在已有系统的工作状态下进行项目的改造，并且不影响办公，成为首先需要解决的问题。张富民表示，这不是有史以来投入资金最大的项目，但肯定是最复杂的项目，因此对项目管理的重新把握与认识不可忽视，简单地用以往的项目实施的眼光来看待，只能导致最终胎死腹中。 与以往的项目比较，2001年国家统计局的网络改造工程任务更加艰巨，要求双方能真正在行动与理念上互通有无，既要有专业的项目管理知识和前期的周密计划作为支撑，也要在项目实施中从细微着手，这样才能力保整体工程不被延期，实施效果更加突出。 项目实施共进退 在国家统计局网络改造工程的实施过程中，惠普项目经理许江林感受颇深。项目管理需要实施方与客户双方真正互动起来，任何一方的懈怠都会引发失败，密切配合、共同进退的思想必须贯穿于整个项目实施过程当中。在这样的观念带动下，工程启动后，许江林便每周二下午2：00准时出现在国家统计局的会议室里，与统计局、其他集成商项目负责人进行彻头彻尾的沟通与研究，相互之间交流彼此的建议与经验，并找到最好的解决方案。这为整个系统升级的成功加足了筹码。 许江林坦言，惠普作为独立的第三方项目管理角色出现，在国内市场还是第一次尝试。这不同于以前的产品解决方案与单一某一种产品的提供，因此，惠普投入了技术一流的专家与完备的项目管理知识，把从全球汲取来的经验与知识应用于整个项目中。 从建立项目小组和交流平台、项目进度的动态控制、高效的人员配合等多方面，HP项目管理的理念被发挥的淋漓尽致。从客户需求出发，HP在听取客户意见后，首先提出自己的看法与解决方式，然后是客户参与。许江林认为，客户参与非常重要。客户方凭借自己丰富的技术管理经验和对新技术的敏锐把握，确定了最优良的技术方案。在项目的实施过程中，客户参与技术细化方案的研讨、实施，甚至参与现场的安装调试工作。许江林认为，客户对整个方案的实施非常了解，不仅为以后的服务奠定基础，同时使自己对系统使用甚至升级做到游刃有余。张富民作为整个网络系统改造工程的客户方，做得很到位，这就为项目的成功作好了铺垫。此外，项目经理对角色的把握也很关键。有的项目经理在做项目时往往从前跑到后，现场施工到整体规划都要涉及，这就造成了无法从战略高度上把握好整个项目的规划，而相反在低层面上的插手也起到了相反的作用。在统计局网络改造工程的实施过程中，有效地避开了职责不分的弊病，每个人都各司其职，在合理规划部署下，项目按部就班的进行，资源合理利用。站在规划者的立场上，许江林与张富民都能高瞻远瞩的看清问题的实质，并找出最适合的实施措施，作到有条不紊、心中有数。 “我们的目标是网络可用率达到99.9%。”对网络改造工程的效果，张富民是满意的，“目前，网络可用率已经从原来的80％提升到目前的96.8％。由于我们采用了惠普的ITSM（IT服务管理）解决方案，这个目标是能够实现的。它带来的将不仅仅是管理水平的提升和效率的提高，更是为未来应用奠定了基础，提高整个IT系统的运维水平。” 目前，国内IT项目实施存在专业项目管理知识匮乏的问题，IT服务商由于缺乏系统化、全面的专业认识，对整体项目实施的把控与理解不够，导致在遇到棘手问题时束手无策，降低了项目实施的成功几率。从国家统计局网络改造工程的成功案例中，我们发现项目管理成功的背后并没有什么秘籍，踏实务实、步步为营地做好每一步骤，利用专业项目管理知识与理论，发挥主动性与能动性，项目实施方与客户密切配合等要素如果都掌握的话，项目的成功实施也就水到渠成了。 |
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