| 出版日期：2002-12-09 总期号：541 本年期号：46 |
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整合，为公司“减肥瘦身”
雨晴编译 航空母舰以其强大的作战能力成为一个国家海军实力的标志。然而它的致命弱点——过于庞大而不够灵活，使其在作战中极易成为攻击目标。对于那些称雄一方的大企业来说也是一样，保持高效率是它们最关注的问题。 MetLife(都市寿险公司)堪称是保险业里的“巨无霸”。2001年，其投保人数达到1300万人，营业收入达到325亿美元。MetLife的迅速膨胀源自于公司的战略部署，它收购了很多跟其业务相关的公司，其中包括大到10多亿美元的企业，或小到各渠道商。由于扩张得太快，MetLife出现了一些过剩的独立系统，而遗留的系统又不堪重负。因而，重新整合迫在眉睫。 1998年，新一任CEO Robert H. Benmosche上台，他决定把公司变成一个反应敏捷、服务全面的金融服务公司。为了达到这个目的，他要求公司整合所有的资源，这个重担落到了技术部门。 作为IT部门的执行副总裁，Daniel J. Cavanagh得到了9.9亿美元的预算。Cavanagh做的第一件事情是把五个业务部门的CIO和CTO“整合”到自己的旗下。 先从局部“开刀” 第一项整合任务是公司的财务系统，由公司的一位CIO Fechtmann承担。当时，公司的各种财务信息是通过速递、邮件或者电子邮件方式送到佛罗里达坦帕市的审计员手中。大部分的审计工作都是通过人工来完成，这显然已经无法满足公司发展的需要。 Fechtmann决定首先成立一个旨在使财务系统标准化的整合筹划指导委员会，主要任务就是讨论MetLife的财务运行过程。考虑到公司1995年采用过PeopleSoft的人力资源管理软件，最终公司决定继续选择它的产品。之后，Fechtmann开始在企业内部展开整个计划。首先完成的是总公司的转换工作，接着对那些小的子公司进行转换，然后是一些中等公司，最后才轮到大的子公司的转换。 在这次转换中，他们对PeopleSoft公司提供的代码只进行了不到5%的调整。这一做法是由于五年前的一个“教训”。当时，他们对PeopleSoft 的人力资源系统进行了超过40%的调整，结果此后的每一年，他们都要对系统进行修正和升级，这是一个相当痛苦的经历。 和审计单位达成共识是要完成的任务中最难的一部分。Fechtmann需要和合作伙伴、公司的审计员以及其它子公司的代表进行协调。由于各个公司和部门的审计员意见不一致，产生了不少争论。不过，在IT部门的协调下，最后终于达成了一致的意见，前提是要最大限度地兼顾各方的要求。 最终，公司不得不重新设计业务流程。实际上，公司重新定义了一个新的业务模式。因而，现在的问题不仅仅是更换系统的问题，而是可能会引起一场“地震”，比如部门的裁员、企业文化改变等问题。很显然，这是一个非常棘手的过程。旧的习惯总是很顽固，改变起来非常困难。Fechtmann和他的同事与各方进行协调，与业务部门建立了良好的合作关系，保证了项目的推进。 目前，MetLife的大部分子公司都实现了向PeopleSoft EPM系统的迁移，并且越来越多的人已经开始信任这个系统。 创建中央数据库 除了财务系统外，公司的其它应用程序也需要整合。尤其是过去各部门的应用程序相互独立，没有一个集中的数据库，因而各个系统之间的数据不能实现共享。比如，以前，如果一个顾客搬家了，那么他就要给MetLife的多个不同的顾客服务中心打电话(汽车保险、健康保险等)。对于顾客来说，这显然是非常让人烦恼的。各业务部门独立地持有用户的信息，是导致这一问题的根源。 为了增加顾客的忠诚度和满意度，MetLife下一步要做出的是在应用程序级的整合。公司需要建立一个集中式的顾客信息数据库，用以维护顾客关系的历史记录。这项工作由Candito制定计划和并且进行实施。Candito和其它的CIO进行了探讨，获知他们在CIF(顾客信息档案)方面的需求。这个数据库的目标是能够容纳1亿个顾客的资料(这是MetLife直至2010年的目标)，是世界上最大和最复杂的数据库之一。 经过多方权衡，最终选择了中间件厂商DWL作为供应商。通过DWL的中间件，实现了从不同的数据源(比如MetLife公司的30个不同的系统)和应用程序提取数据，然后生成一个拷贝。以前的遗留系统可以通过XML接口与各系统通信。 今年年初，公司只把新顾客的信息加到了系统中。七月，MetLife开始使用核心部分的CIF(客户信息档案)，这其中包括基础软件、数据模型以及获取前端的顾客信息。从2002年11月至2003年，MetLife将持续对各业务部门进行转换。 下一步要考虑的是体系结构的整合，MetLife公司的高级副总裁兼CTO Steve Sheinheit主要负责此项任务。当Sheinheit的小组把New England Financial和General American Financial两大部门的数据整合到了中央数据库后，大大降低了公司的运营成本，而且还提高了效率。Sheinheit说：“这是我们整合过程中一个非常关键的部分，整合后，因为业务过程在一个更加成熟、灵活的环境中进行，它降低了40%的费用，并且提高了效率。” 现在，Sheinheit还会主动地、不定期地对这些整合后的系统进行检查。他介绍说：“今天，当我再看这些体系结构时，我可以说，我们已经完成了80%的整合内容。当然，这对于我们来说是一个不断变化的目标，也许下星期我再检查时，它可能已经完成了90%。” “大手术”后的保养 对于MetLife公司来说，整合就像是动了一次大“手术”。“手术”完成后，公司仍然需要修养生息。因而，作为公司商业改革的一个组成部分，MetLife将继续其在整合方面的努力。它的最终目标是把系统统一成一个公共的平台，去掉多余的业务流程，最大限度地减少维护成本。目前，一个在Internet上的主动自服务项目也正在实施之中。 现在，在各个业务部门中，还有大量的更小整合项目在实施中。比如，Tony Colyandro是投资部门的副总裁，他和他的员工正在致力于整合与自己业务相关的前面、中端和后端的各种办公功能。他们在现存系统的基础上寻求一种最经济、最灵活的解决方案。 当然，现在MetLife还没有真正完成整合。据估计，要到2006或者2007年才可能真正完成整合。但这并不意味着整合就没有成功。实际上，MetLife公司整合的长期规划和投资还是卓有成效，但仍需继续努力。未来总会有新的业务加入，因此挑战的过程永远不会结束。 经验之谈：对软件厂商提供的方案，不要作大幅度的修改。以本例的经验来看，最好不要超过5%，否则会因工作量太大而使项目无果而终。另外，不要指望整合在短期内就可以收到成效，这是不现实的，应该从公司的长远发展来考虑。 |
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