| 出版日期：2002-12-09 总期号：541 本年期号：46 |
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变革三味
叶知秋 沪海公司是位于上海的一家国有建筑企业，在全国各地有若干分公司和子公司，还有很多大小不等的项目经理部。“以财务口说，每年的决算上报单位就有32个”，时任沪海公司总会计师的卢刚介绍说，“季度决算一般要滞后30天左右，年度更长。” 不过，今年卢总的日子有点“爽”，虽然受项目验工周期的制约，“正常的决算固然不好提前，但自从把总公司和下属单位的账务系统联起来之后，情况就大不一样了：财务部随时可以看到下属单位的财务账目，这样理论上就不受决算周期的影响，经营状况随时一目了然。” 一般来说，主管上级喜欢的事情，下级未必喜欢，财务就更是如此。沪海公司做到今天这个程度，如果用一个词来形容，还真有点“峰回路转”。 望尽天涯路 企业里的财务部门历来有“事后诸葛亮”的名声。如果上级部门随时要了解企业的财务状况，正式渠道要么是看决算，要么就听汇报。虽然沪海公司几年前就实现了电子账，每个决算单位都有一套电子账，但制证、记账、结帐的过程都封闭在本地的“电子墙壁”里，至于墙里是花是草，外边轻易看不到。 “慢财务”让企业财务科长、总会计师老是成为被领导催问、逼问，甚至发牢骚的对象。比如，截止目前的收入有多少？费用情况怎么样？有多少潜亏？成本数据在哪里？总之一句话：回答不上来，就是你无能。 财务数据是“实现了的”经营成果，传统做法只能等下属单位层层上报，管理高层很多情况下连“估都没地方估”。 如何尽快汇总下属单位的财务数据，及时了解、分析财务状况，使管理层各部门在财务数据的基础上各尽其职，几乎成为总会计师的一个“心病”。 为伊消得人憔悴 “把账务系统联起来，总部随时能了解下面的账务状况”，卢总回忆说，“这个想法几年前就有了，但实现起来远没这么简单。” 当初下属单位财务部门的直接反应就是，“怎么，不信任我们？”还有人问，“上级单位的‘手’是不是伸得太长了？” 上级部门的领导也不是没有顾虑：按说下属子公司是独立法人，这样做是否违背《公司法》的有关规定？监控过细，是否会适得其反，给下属单位不必要的压力？一时间，顾虑、疑惑、反对的意见到处都有，思想很难统一。公司老总的决策陷入僵局。 1998年，公司开始全面推行“责任成本核算”体系，公司老总曾认为这是一个机会，一度下决心把全公司上下都通过互联网联起来，而且范围还不止财务部门，要包括预算、计划、工程管理、统计、物资等主要部门。 财务部当然举双手赞成，这本来就是他们想做的事。但是，让核算机制变革与运作模式更新“同台演出”，时机似乎并不成熟。一来是因为上一套完整的ERP系统，据说很昂贵，而且风险也很大；二来建筑市场竞争十分激烈，现在企业还没有完全走出低谷，“吃饭的钱都很紧”；第三是，“责任成本核算”体系尚未全面建立，再加上一道“ERP之箍”，恐怕“消化不良”。 灯火阑珊处 2002年年初，沪海公司终于顺利推行了账务系统联网。财务先走了一步，而且“过渡得很平稳，没什么大的抵触”，这有点超出卢总的预料。以前的疑惑似乎不攻自破、烟消云散了。“这还得归功于前几年的积累没有白费”，卢总谦然地说，“我这里只是赶上了收获的季节”。 实际上，沪海公司97年就在总部财务实现了内部局域网；其后，下属单位陆续都推行了电子账，“去年为止，决算单位的甩账率已经达到了100%，所以说联网运行是早晚的事。” 技术上没有障碍，更重要的是电子账的“甜头”大家都“尝”到了；试行一年多的“责任成本核算”体系，在业务上已经成熟、定型了。但是，新的问题随着业务绩效考核方法的变更暴露了出来：责任成本核算要求大量及时、准确的数据统计和分析工作，任务要层层分解、指标和责任要层层落实；在施工生产中，上到指挥长、经理部，下到作业班组，大家都开始关心自己的“责任绩效”的情况，所以像成本、预算、统计和财务收支等等数据，成为大家随时都想知道的信息。 这时，财务电子账的好处成了激发大家想象力的一个最好例证。财务口上下已经认识到没有这样一个信息交换平台不行了。“这就好比丰田汽车的自动化生产线，一环接着一环，数据大家共享，你这个部门没完成你的管理职责，大家一目了然。这种情况到底是谁考核谁？是自己考核自己”，卢总说，“责任成本核算带来的变革，就在于每个核算单位都要关心自己的绩效。没有电脑网络，他自己干着急，绩效看不见，他怎么管理？” 此外，过去对管理有一种片面的理解，总觉得是“上面要看下面的东西”，卢总深有感触地说，“其实信息交流是双向的，下面要安排好生产计划、物料消耗、人员配备，也要随时掌握计划下达、预算调整的情况，以便及时安排生产。”上下两个层次之间不仅仅是监督关系，相互之间的服务同样不可缺少。 “条件成熟了，推行起来自然就很顺当”，卢总说，“关键是很快就能形成新的业务习惯，大家的智慧聚焦在‘如何利用这个平台’抓好企业效益，而不是‘如何钻它的空子’。” 信息时代的“风暴中心” 自从Intel前任CEO葛鲁夫的名言“信息时代唯一不变的是‘变化’”广为流传以来，“变革时代”已经成为信息时代的另一种说法。 与这种说法相伴的，是这样一些惹人注目的字眼：“转型”、“模式转变”、“重新设计”、“重新激活”等等。变革（Change）、客户（Customer）、沟通（Communication）已经成为所谓“3C时代”的关键词。 但是，对于普通的企业、以及企业中普通的经理和员工来说，这样的字眼也许太过“高远”，以致于无法对他们产生足够的冲击力。 在度过了电脑启蒙阶段的企业中，IT技术和产品是否仍然是他们为之兴奋的焦点？这是IT行业和企业信息化需要共同关心的问题。 事实上，对于经历渴望、惶惑，初尝信息化硕果的企业家来说，更快的速度、更高的带宽、更强大功能的软件，已经不足以吸引他们的眼球，IT飞速发展的现实，也已经反复告诉企业家们：技术不是瓶颈。 与哈默共同提出“业务流程重组（BPR）”理论的詹姆斯·钱皮（James Champy），在《管理的变革——企业管理最先进观念的转变》一书的前言中，开明宗义地提出，对“信息时代”的风暴而言，“管理，就处在这场风暴的中心”。 电脑和网络技术无疑在改变着企业的组织结构，也改变着企业处理业务的工作流程、工作方式。然而，对于那些鼓吹“变革管理”的学者而言，“变革”并非仅仅通过“建立共同愿景（Vision）”、“强调工作团队”、“创建开放的、学习型组织”来实施的，而是一个与信息化建设紧密相关的进程。 因此，在信息化的大背景下，“变革管理”中的“变革”二字并非重点，只有“管理”才是信息化的“风暴中心”。 |
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