| 出版日期：2003-05-19 总期号：561 本年期号：17 |
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管理你的“虚焊”
潘博士应邀来到位于珠江三角洲的M公司，协助公司解决产品客户投诉率有上升趋势的难题。 M公司老总近来发现一个怪现象，公司的某种电子产品近5个月以来，销售逐月上升，但客户投诉也开始增长。老总以为是“急工赶快活”造成的质量问题，于是加大了生产线的质量检查力度，但收效甚微。 “虚焊”危机 紧张的前期调查结束后，潘博士率领的小组得出了一个初步的意见：客户投诉的关键在于，产品中印刷线路板的某些焊点出现了“后期失效”。 “这意味着，这些‘虚焊’躲过了质量检查”，潘博士解释道，“生产的时候，这些板子表面上看没什么问题，但用上一段时间，‘虚焊’现象就暴露出来了。” 老总觉得很纳闷，ERP系统每日的生产质量日报并没有显示这些迹象，“甚至我觉得质量检测统计数据还一直很稳定”。 潘博士的分析表明，这种电子设备中其他印刷板与这块“问题板子”不同，“问题板子”的复杂度较高，而其他印刷板的复杂度都较低。一旦生产线采用一个固定的检测指标，将遗漏大量“复杂板子上可能存在的‘虚焊’隐患”。 当然，导致“虚焊”的原因有很多，比如印刷板孔径与引线线径配合不当；助焊剂性能不佳；波峰焊工艺参数控制不当；操作人员马虎等等。“不过，最关键的因素是”，潘博士认真地说，“你们的ERP系统与生产线的质量控制之间，没有实现动态的关联”。质量检测人员只是根据事后的检测报告，在电脑上填写统计表单，这是静态的和被动的方法。 潘博士的结论让M公司的管理层意识到了问题的严重性。这不是一次简单的“虚焊”质量事故，而是在“生产过程控制与管理系统”之间，还存在着看不见的“虚焊”。 质量是制造出来的 不同的质量理念将产生不同的结果。这是潘博士带给M公司最大的启示。 过去，M公司认为只要加强质量检查，就能够实践“最好的质量”的诺言。而且，这正是他们下大力气引进ERP系统的初衷。 起先，M公司为了增强产品的市场竞争力，下决心从内部管理入手，利用IT技术手段提升管理水平，应该说起到了一定的作用。他们花大力气把不同部门之间的“信息孤岛”用网络联结起来，下大力气上了一套完整的ERP系统，结束了应用软件“诸侯割据”的局面。 但是，他们没有注意到另一个更核心的问题，就是“虚焊”事件所揭示的道理：质量是制造出来的。 之所以没有及时发现质量隐患，M公司的老总和潘博士详细分析后发现有两个原因，一个是公司的质量控制指标有问题；另一个是这些指标没有与ERP系统“动态地联系在一起”，从而没有起到“预警”和“防范”的作用。 检查，还是监控？ “质量管理大师戴明在日本推行质量管理的时候，时常提醒日本的企业家‘取消大规模检查’”，潘博士介绍说，“在戴明看来，大规模检查是在浪费资源。相比之下，重要的应该是事前的预防和监控。” 有研究证据显示，长期的、大规模的检查，无助于改善产品的质量。检查其实是一个筛选的过程，也就是尽量找出已经存在缺陷的产品。检查的结果只能影响电脑里关于残次品的统计数据，而不能改变残次品的数量，更无助于预防潜在的残次品（已经发货的残次品）给客户带来的不满。因此，长期的目标应该是更少的检查，更多的监督和控制。 潘博士仔细区分了检查（Inspection）和监控（Monitoring）的不同：检查是集中在产品上的，是事后行为；而监控则是集中在过程上的，是积极的、主动的行为。 这就要求现有的信息系统，必须与生产过程控制集成起来。也就是说，必须直接把监控数据输入到计算机里去，利用一些分析工具，得出关于质量的实时、动态信息，而不是事后把缺陷检查数据填写到统计报表中去。 事实上，单一的检查也无法揭示出残次品的根源。比如“虚焊”问题，潘博士认为，“实际上就有4种可能导致产品缺陷的动因：过程能力，比如机器本身的缺陷；操作缺陷；材料缺陷；设计缺陷。” “因此，降低残次品率的关键是预防缺陷的发生”，潘博士认为，“发现缺陷不是目的，因为此时残次品已经发生了，只是没有被检测到而已。” “对于一个已经使用ERP系统的企业来说，重要的就是如何把ERP系统与生产质量监控系统联系起来”，潘博士介绍了国外先进企业的一些做法，包括利用“统计过程控制（Statistics Process Control）”的方法，编制必要的专门软件，并通过ERP系统的数据接口，把动态的质量监控数据传到电脑里，供生产部门监控质量的变化。 “预防的含义是，将缺陷的发生置于控制之下”，潘博士反复强调这样的观点，如果一个先进的ERP系统，还需要依赖事后质量抽检来说明产品的质量状况，就无法应对“大规模定制”带来的挑战。 戴明14条与Kaizen 戴明（Deming）是20世纪中叶日本质量管理的先驱和泰斗。时至今日，戴明质量奖仍然是日本产业界的最高荣誉，而“戴明环”（PDCA循环）、“戴明管理14条”等管理工具和思想，则被全球先进制造企业奉为皋臬。 Kaizen是20世纪50年代起风行日本、继而传遍世界的一个质量管理名词，其含义是“改善”。尽管这个质量管理领域的“持续改善观点”，采用了“日本特色”的术语，但其精髓却是后来被总结为“戴明管理14条”的集中体现（如第3条，“停止对大规模检查的依赖”；第5条，“坚定不移地改善生产和服务系统”）。 “西方企业解决质量成本的方法常常是花钱解决次品造成的后果，而不是花钱避免故障的出现，因而往往会形成一定的次品率”，美国学者彼得.斯科尔特斯（Peter R. Scholtes）在1998年出版的《戴明领导手册》中写道，“而日本则尽可能避免这种做法。因为次品率造成的后果，往往比直接提高质量花费更大，这种得不偿失不仅体现在生产过程中，尤其体现在失去客户的信任，以及保修费用和馈赠品成本方面。” 戴明在日本大力推行的“消除质量检查、推行质量预防”的管理理念，后来成为了日本企业痴迷于质量“改善（Kaizen）”的强大动力。改善的关键是在问题变得严重之前发现它们，强调从小处入手，从“预防入手”，以求得到更大的品质改善。 然而，在企业信息化领域，仍然有一些用于信息化管理的软件系统，没有意识到生产过程中质量“改善”的含义，依然把大量的质量检查数据，作为ERP系统的基础数据，而没有将产品质量与监控过程动态地联系起来。这种现象说明目前的ERP应用仍然过于“粗放”。 如何将管理信息系统与生产过程控制相结合，是一个富有挑战性的领域。制造商们需要的不仅仅是从“企业组织”理论和“业务流程”出发建立的、与生产过程有一段距离的ERP系统，他们还需要尽快找到提高工序效率、提高产品品质的监控方法，以便应对越来越明显的“大规模定制”发展趋势的挑战。 据报道，摩托罗拉已经开发了一种软件系统，来弥补传统管理软件中质量控制模块的不足，以便实时跟踪和控制产品质量的有关数据。这种软件，对软件开发商和传统制造商应该都有所启发，因为持续不断的“改善”，才是真实的企业需求。 |
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