| 出版日期：2004-04-26 总期号：607 本年期号：14 |
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摆脱“夹板气”
本刊记者 胡敏 一边是CEO的军令频频，一边却是业务部门的步履艰难。其结果，项目或者迟迟不能启动，或者进展缓慢，最终免不了落下二者的埋怨。这正是当前信息部门主管经常面临的一种尴尬境地。身处夹缝中的CIO少不了要遭受这样的“夹板气”。 如何在夹缝中与业务部门协调互动，推进IT项目实施？中国中煤能源集团公司（简称中煤集团）、天津春发香料香精公司、上海宝钢信息部门主管，分别向我们讲述了他们的经营之道。 实际上，“夹板气”问题，不仅仅是IT部门与业务部门如何相处的问题，更是IT项目如何运作的问题。 事实证明，在夹缝中推进IT项目实施，不仅要获得“一把手”的支持，还要靠CIO的沟通能力。但是，建立一种科学的IT项目管理机制，无疑才是根本的解决之道。 方略一：靠沟通能力 在中煤集团，信息中心和业务部门是平级关系。大家各管各的，没有交叉。项目组由信息中心牵头，成败责任也是信息中心的。要想与业务部门协调好，只能靠信息中心的沟通能力了。 实际上，这种靠“沟通能力”单打独斗的做法多少有点吃力。 电话打了不下二十次，终于约到陈继东。很多次，电话不是占线，就是没人接听。 不仅是因为忙。身为拥有30多家子公司、近十万员工的中国中煤能源集团管理信息中心副主任，他的确很忙。 他不仅要做好北京总部大楼计算机系统的维护，还要做集团整体规划，甚至还要到全国各地调研子公司的信息化现状。就在约定采访的前一天，他刚刚从外地调研回来。 除了忙，在了解到我想就“CIO如何与业务部门协调”进行采访的意图后，陈继东总是说：“我不是真正意义上的CIO，只是信息部门的主管。” 事实上，为了便于信息部门开展工作，中煤集团专门派一位副总兼任管理信息中心主任。 “有什么事情需要协调的时候，他必须来管一下。”陈继东说。 二月的一个上午终于见到陈继东。北京的春日阳光明丽，陈继东的心情似乎也不错。铁框眼镜片后，那细长的眼睛神采奕奕。 谈到信息部门与业务部门如何协调相处，陈继东表示：“这是个很头疼的问题。” 20多年来，管理信息中心的地位并不像其他业务部门一样有名有份。由于领导换届，以及对信息化重视程度等问题，其管理信息中心一会儿合并到其他部门，一会儿从其他部门拆分出来，前后反复了多次。 “这几年外部环境比较好，领导也比较重视。信息中心又单独分出来了。现在信息中心有六个人，都是学计算机的。定位也做了一些重新调整。原来定位比较模糊，大多数工作是维护服务。最近几年明确提出是为企业信息化服务，并重新命名为‘管理信息中心’，强调管理。不仅仅是软硬件、网络的维护，更重要的是信息化规划、信息化管理和信息资源管理。” 陈继东一边说，一边梳理着自己的思绪。 这种定位的明确是用教训换来的。早在1993年，为了“创效益”，信息中心曾经独立出来，招兵买马，单独成立计算机公司，搞承包，对外揽工程，同时还负责维护集团的计算机系统。 为了便于独立核算，集团给他们单独列了一个帐户，并配备了一个会计人员。当时队伍扩展到了十几个人。 结果却难遂人意。“不仅没挣到多少钱，对集团的服务质量又下降了。两头都没弄好。1995年，信息中心的几个人又抽调回来了。自此之后，开始全心全意为集团服务。” 陈继东介绍说。 具有这样一种变迁历程的管理信息中心，似乎很难让人一下子折服，尽管定位提升到了一定高度。 因此，陈继东感慨到：“离真正完成这种定位，还有一定距离。在很多企业，信息中心和业务部门是平级关系。大家各管各的，没有交叉。尽管成立了项目组，让信息中心牵头，但是，仅靠信息中心的沟通能力去协调，项目成功率低，往往要拖延较长时间。因为，项目成败的责任是信息中心的。最好的办法是让业务部门自己牵头，信息中心协助。由于业务部门是自觉自愿地做，项目成功就有保证。” 中煤集团管理信息中心就是以这种“沟通能力”去单打独斗的一群人。人力资源管理项目的启动正是这种想法的实践。 信息中心一般都希望做些项目。做IT项目不仅靠契机，更要CIO善于抓住契机。 近年来，中煤集团信息中心多次提出要上人力资源管理系统的项目，但由于各种原因未能立项。 2003年初，中煤建集团并入中煤集团公司，公司员工达到十万人。为了掌握十万员工的基本情况，集团领导和人力资源部对人力资源管理系统有了较强的需求。 恰逢其时，中煤集团下属的平朔露天煤矿打算新建井工矿。但平朔公司缺少经验丰富的井工矿技术人员。中煤集团领导提出了“在集团内部调配”的想法。 当领导苦于无法短时间内，在成千上万员工中找到适合调换的人选时，管理信息中心提出了做人力资源管理系统的想法。如果有了人力资源系统，十万人的信息全部输入到计算机中，随时就可以调用、查看。经过不断地给领导吹风，项目终于提上了日程。 接下来的关键就是去推着人力资源部做项目了。“要了解他们的业务，把握他们信息化的重点在哪儿。需要什么，我们就学什么。” 陈继东表示。 “现在是领导积极，管理信息中心积极，中间却有点堵。这只能靠我们一点一点地捅，使劲捅。如果做成功了，就好了。” 陈继东说。 实际上，这种靠“沟通能力”单打独斗的做法多少有点吃力。就拿需求调研来说，据了解，管理信息中心常常联系好了开发商来调研，人力资源部主管却常常忙得没时间坐在一起好好谈。 管理信息中心 中煤能源集团管理信息中心现在有六个人，都是学计算机的。原来管理信息中心定位在维护服务上。最近几年明确提出是为企业信息化服务，不仅仅是软硬件、网络的维护，更重要的是信息化规划、信息化管理和信息资源管理。 方略二：让“一把手”拍板 天津春发香精香料公司IT主管王涛的日子相对好过点。公司“一把手”出任ERP项目组组长，由于有“一把手”的支持，当遇到问题时，王涛就直接把“一把手”推出来，让“一把手”拍板。 细细想来，“一把手”的精力毕竟是有限的。如果“一把手”对IT项目中的每件事儿都事必躬亲，在天津春发这样的中小企业尚且可以，但在大型集团企业，这种方法是否应该照搬，值得考虑。 坐落在天津市东丽开发区的天津春发香精香料公司，是全国咸味香精领域的知名品牌之一。 王涛在该公司是一个标准的光杆司令。作为该公司的IT主管，他手下竟无一兵一卒。照王涛的话来说，“信息中心就我一个人”。 但是，一年来，王涛已经顺利地推动了公司ERP项目的实施。 ERP素来被CIO当作是炼狱之行。它涉及到各方权力、利益的重新分配。它是一个鲜明地展示各方权益冲突的舞台。 王涛如何协调各方利益，说服财务、采购、营销、人事等部门，推动ERP项目进程呢？当遇到问题，他又如何解决？ “公司‘一把手’张总出任ERP项目组组长，由于有张总的支持，当遇到问题时，我们就直接把他推出来，让他裁决。”王涛说。 从需求调研说起 这种让“一把手”拍板的做法，每次都能帮助王涛化险为夷。需求调研就是一个例子。 最初在做需求报告时，王涛和金蝶公司的ERP项目调研员一个部门挨一个部门地跑，去问。 由于各个业务部门平常都有大量报表、事务等着处理，根本抽不出时间静下心来好好谈，业务人员就匆忙把当前手头上需要处理的琐碎事情提出来，当成项目需求，交给项目调研员。 项目调研人员在收取资料时，也没考虑太多，就把“这些需求”误认为是真正的需求，写下来，并按照他的想法，制定一个大概流程。 当所有的流程出来后，王涛跟各个部门单独开会探讨的时候，发觉有些需求是没有意义的，有些需求还影响到了其他部门。 如，有些报表应该由财务部门做，现在销售部门做了。有些数据应该由仓储部门去输入，销售部门也做了；因此，销售部门提出的好多需求都是别的业务部门的需求。而其他业务部门由于平常没有做一些具体工作，现在就提不出来需求。 经过调查、筛选、分析，把各部门的流程拼接到一块，当王涛和金蝶项目组成员设计出一张最终的流程图时，大家才恍然看明白：有些需求是不对的，有些流程设计是重叠的、没有逻辑关系的。 怎么办？上会讨论。在会上，大家畅所欲言。 “这种沟通会不止开了一次、两次，会上大家不止吵了一次、两次。” 王涛说。 这个部门说：“这个单子不应该由我录”，那个部门说：“这些数据不应该由我出”，还有部门说：“那些报表不应该由我出”…… 任务的重新分配，不仅涉及到每个部门的职责和权益，习惯的改变也是一大挑战。 “这个事儿，我干了四年，四年来都是这样做的。为什么现在变了，你不是说上ERP能省事吗，反而还给我加了一个活。”有人开始发牢骚。 遇到这种情况怎么办？轮到张总拍板了。 “我们先不发表意见，让大家先吵。等吵完了，我们就静下心来分析，分析谁对谁错。有可能，业务部门是对的，有可能我们是对的。最后，让组长去说话，让张总去拍板。张总会从管理角度，分析这个流程怎么设计成本最少、最省事、最有效。然后，明确定下来让哪个部门去做。” 王涛说。 回味过去摸爬滚打的一年，王涛认为：CIO与业务部门的协调问题，不是仅仅靠“一把手”的权力就能解决的，还少不了好的实施方法，少不了“一把手”对ERP的深刻理解。 谈到实施方法，王涛的经验是：在需求调研阶段，当收集完所有需求信息后，一个部门挨一个部门地开会讨论的方法太吃力，效果又不好。最好的办法是，先到业务部门跑一遍，了解一下最基础的需求，这是必须的。 然后，把所有的信息点归结出来之后直接就上会。所谓上会就是把所有部门的业务人员和业务骨干，以及经理组织起来开会，提需求、讨论流程。 见识张总的“IT观” 王涛口中的“张总”到底是何方神圣？ 在摆放了二十多张奖牌的办公室里，终于见到了总经理张俊杰。一派文雅的知识型管理者形象。 他是天津科技大学精密仪器系激光技术专业毕业，工商管理硕士。1988年曾从事核技术、激光技术研究工作。2000年加盟天津春发香精香料有限公司。 2000年，张俊杰任职天津春发的第一件事儿就是改革，把原来作坊式的、经验式的管理改成流程型管理，把原来各业务总监只管一块儿地的管理模式，转变成以客户为中心的服务型流程管理。 一开口，张俊杰就直入核心，谈起了管理与ERP的关系问题：“管理越好，经营越规范的企业用ERP，就越能够带来效益。企业本身的经营状况是乱七八糟，上ERP只能加速死亡。” “但要想确保信息化成功，必须是‘一把手’工程。信息化解决的是老板与基本信息相隔离的问题。过去，老板想要好数据，可要不到呀。第一是要不到真的，第二是要不到及时的。ERP解决了这个问题。ERP的最大的受益者是老板。‘一把手’必须亲自推动。” 张俊杰进一步解释道。 实际上，张俊杰对信息化的认知过程也并不是一步到位的。实事求是，善于学习一直是他的管理风范。从老总，到业务主管，不放弃任何人，学习质量管理体系，学习信息化。 据王涛介绍，春发公司有一个老员工，连一般的汉语拼音都不会，他原来学的是老一套汉语拼音。现在他把自己小孙子的汉语拼音拿出来，学习怎么用汉语拼音打字。 不难看出，在王涛与业务部门协调的过程中，张俊杰的“一把手”权力是化解“夹板气”的关键。至于如何化解，却是“一把手”的认知能力问题。 细细想来，“一把手”的精力毕竟是有限的。如果“一把手”对IT项目中的每件事儿都事必躬亲，在天津春发这样的中小企业尚且可以，但在大型集团企业，这种方法是否应该照搬，值得考虑。 王涛 现任天津春发香精香料公司IT主管、ERP系统项目经理。毕业于天津师范大学会计专业，曾在清华大学接受职业经理人信息系统管理培训。2000年独自完成财务管理和销售管理系统的实施工作。2000年至2003年，主要负责“金蝶K3/ERP”系统的整体实施。 方略三：制度取胜 上海宝钢的例子让我们看到：只要建立一种良好的IT项目运作机制，让IT部门与业务部门协调相处并不是件难事儿。“夹板气”也不是不能解决。 系统创新部（ESI） ESI成立于2001年，其职能包括： 首先是对宝钢股份公司业务流程实施重组、再造，提出全新的、有效的业务流程解决方案； 第二就是依据重组、再造后的业务流程需要，重建企业组织； 第三是为使重组、再造后的新业务流程得以实现，建立相应的管理计算机信息系统。 上海宝钢的信息化在全国首屈一指。这在业界早就不是什么新闻。其CIO与业务部门协调相处的方法必定值得探究。 前年三月份，在北京召开的一次CIO论坛上，有幸见到上海宝钢的CIO—系统创新部（ESI）部长李庆予，精瘦干练，典型的上海人形象。 当时李庆予的话不是很多。由于当时距离系统创新部成立时间只有一年多时间，他认为：“很多事儿正在摸索，不便说太多。” 加上日程安排紧促，在与李庆予接触的半个小时里，简单了解到：系统创新部是一个与一般的信息中心似曾相识，但又截然不同的部门。 相同的是，ESI像许多信息中心一样负责信息化工作，配备计算机技术人员；不同的是ESI部还有专门管理业务流程设计的人员，上海宝钢的信息化采用的是外包模式。 引入项目管理 与李庆予的联系并没有就此中断。直到李庆予推荐我去找ESI部的首席工程师吴国城。 在与ESI资深专家吴国城的访谈中，逐渐深入了解到上海宝钢的项目实施经验，才发现：在具体的IT项目实施时，上海宝钢采用项目管理模式来运作。 ESI部门与业务部门的协调相处，严格按照项目申报、项目调研、项目实施、项目验收等一系列项目管理流程在运作。 如图所示（其中，L2、L3、L 4分别是宝钢计算机体系架构的划分等级）。 具体IT项目由企业系统创新部牵头并进行统一规划。每个项目先由宝钢股份公司各相关管理部门评审后立项，再进行可行性研究和初步设计，最后才签订开发合同。项目开发完成后还要进行试运行、运行考核、结题评审、验收移交。 ESI定位别具一格 事实上，这种模式的确立并不是一蹴而就的。据了解，从1978年到2001年的十三年里，负责宝钢信息化的部门一共经历了大大小小的五次变革，包括职能转变、重组、改制等。 当前ESI部门的定位别具一格，系统创新部（ESI）内部的人员组织结构分为三部分：创新策划室、信息系统室和运行管理室。 其中，创新策划室负责跟踪世界上各种先进管理思想、管理方法及管理技术，组织、策划、协调公司的业务流程再造工程。 
信息系统室负责制定公司整体信息系统的发展规划和实施方案，并组织协调方案的实施、跟踪系统的运行状况、评估系统的运行效率、提出系统的改进和完善方案。 运行管理室负责对公司各类管理制度进行归口管理，制定公司级综合性管理文件，组织审定并整合各专业管理制度，督促检查管理制度的执行情况，对相关业务的绩效进行评估等。 “当然，刚刚推行这种方式时，也存在一些问题。体制的转变，造成了中间有一段时间的脱节和互相适应。做好这一点需要投入不少精力，需要多年的积累，”吴国城说。 从上海宝钢的例子中，不难看出：只要建立一种良好的IT项目运作机制，让IT部门与业务部门协调相处并不是件难事儿，“夹板气”也不是不能解决。 |
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