| 出版日期：2004-05-24 总期号：611 本年期号：18 |
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管理的经怎么念？
三人行 点评话题： 快速成长企业如何进行管理信息化 点评人： 美国通用管理有限公司总经理 郑林 金蝶高级副总裁 金卓君 德勤高级顾问 薛梓源 A公司是深圳一家多元化集团企业，业务涉及电子、医药等，总资产达80亿元。近年来营业额年平均增长速度为42%。目前，A公司在全国扩展医药连锁、家电、电子产品生产三大行业。快速成长给公司带来了越来越多的风险，也将管理中的问题越来越严重地呈现出来。如现金需求越来越大，产出经常达不到预期；各个业务部门目标不明确，缺乏考核和监控体系；集团报表周期很长，各子公司提供给集团的数据和报表不是不正确，就是如水过三秋，已经没有什么价值。 除了总公司，作为其业绩支柱的电子生产子公司，销售收入年增长达60％，由于两大系列的电子产品对路，在市场上供不应求，也正准备扩大生产。该子公司曾引进了一套国外的MRP软件，这几年又陆续引进了CAD、PDM，产品的生产、设计、数据管理各有一套系统。通过对其产品数据管理、设计流程、计划流程、工艺流程、物料管理流程、销售流程全面调研，拟出了该公司在运营管理上的主要问题，见图1。 
①② 缺乏准确完善的销售预测和订单管理，临时订单较多、生产计划履行率低，零部件短缺，生产成本上升等等问题； ③④ 对生产能力缺少平衡，计划管理不严格；月计划完成率低于50%，周计划执行率为75%；“三日计划”执行率为90%。计划的调整较为频繁，调整的幅度为5%左右。 ⑤⑥ 产品物料和库存信息不准确，物料清单不能共享，生产部门的物料需求经常得不到及时的满足，物流部门无法及时获取实际物料需求信息。为避免产销存脱节，仓库增加库存；车间增加领料。尽管如此，每天的停工待料时间仍然高达2小时，问题严重； ⑦⑧⑨ 生产过程难以控制，产品成本居高不下，质量不稳定。订单投产前未进行生产能力平衡，一方面经常加班加点，一方面时常发生停工待料，产品不能按时交货。生产过程缺乏严格的质量检验程序，只在产品入库阶段进行验收，造成大量的废品。产品成本居高不下，生产成本比同行平均水平高20%。 ⑩ 财务成本数据不准确，资金使有效率降低；现金流预测尚需系统加强。 从管理结果到管理过程 点评一 美国通用管理有限公司总经理 郑林 企业从市场预测、采购、生产到销售，环环相扣，任一环节的变化，都将牵动后续环节的变化，所以过程的管理控制把握好了，才有整体结果的可控。 如果不注重加强各个环节的管理控制，加速度发展之后，必然导致加速度“死亡”。 目前中国企业的发展特点是，寻求快速发展和规模化经营之路。然而迅速地发展，带来风险加剧。如果不注重加强各个环节的管理控制，加速度发展之后，必然导致加速度“死亡”。那么快速成长中的企业应该注意加强哪些方面的管理？各环节的管理中存在哪些问题？ 首先是市场管理，到现在为止，很多企业缺乏充分的市场战略。没有专门的人员来研究市场，一提市场就是做销售的。 其次，在销售管理中，大部分企业管理销售结果，很少有企业管理销售过程。尤其不进行销售预测，这对后面的生产管理产生不利影响。 比如，国内企业在经营计划和预算方面做得不够，与管理基础普遍较好的外企有不少差异。我们到国内的企业做咨询方案，常常要求这些企业提供其经营计划，但这些企业一般只是拿出两三页文字的东西，有几个大的数据，却少有系统的经营计划和运算报告。而外企公司在其财年之末，常常要花几个月研究下一年的经营计划和预算，然后整理出详尽的计划书。计划好不一定实行好，但如果不计划，肯定实行不好。所以，要提升企业的资金利用率，事先做好经营计划和预算是非常重要的环节。做好事前计划，是管理控制的重要起点。 对于A企业，存在许多问题，最突出的是其销售过程管理薄弱，只管理销售结果。如其月计划完成率低于50%，周计划执行率为75%。不断变化的生产计划，导致了采购提前，再加上库存不够和物料清单的不能共享，几方面的原因，最后导致了停工待料，其结果就是生产效率下降。 针对以上问题，首先要实现从销售结果管理到销售过程管理的转变。有了过程管理，才能够预测；进行了预测，才更容易管理，否则，只是给商机一个结果，无论结果好坏，都已是生米做成熟饭，难以改变。 所以对于A企业，要建立一套“计划”和“预测”分析机制，每一个子公司，每一个产品，每一个地区，都要有销售计划，定期将预算与销售计划对比。如果预测和销售产生了差异，上一级主管就要及时地指导下一级的经营人员缩短差异；如果差异比预期好，那么就想办法如何抓住更多的市场机会；如果差异不如过去计划的，就要改变销售策略，加强促销，采取一系列市场推动手段。销售过程的管理，除了在认识上和流程中加以重视以外，可以采用CRM系统进行管理支持。 但是计划有可能遇到特殊情况，比如说去年的非典，这个差异情况不可调整。在这样的情况下，要迅速把差异传递给生产部门，让生产计划部门及时调整生产计划。所以只有及时调整生产计划，给生产部门一个提前期，生产部门才能优化生产，通过ERP系统优化生产、优化设备安排。 很多企业都有瓶颈设备，如果提前时间不够的话，可能在采购方面出现问题，造成采购提前期放长，这会进一步带来采购成本增加。如果销售预测不可调整，那么就要转到经营计划，通过经营计划和预算，对企业经营进行控制。 企业从市场预测、采购、生产到销售，环环相扣，任一环节的变化，都将牵动后续环节的变化，所以过程的管理控制把握好了，才有整体结果的可控。 对于集团公司来说，要时时抓住子公司任务、销售、人力资源方方面面的情况，提前进行控制。这需要从观念上、从管理上，从手段上三个方面实现转变，将管理思想与IT系统结合起来。 企业发展之初，像最古老的飞机，飞上天之后所有的判断，都是靠企业家判断，靠眼睛判断这个速度。在企业发展快速发展之际，高速之中，既执行战略，又规避风险，就要借助信息系统。而信息系统每一个传感器，也一定要选对地方，起到监控和信息反馈的作用。 消弥资源之隙 点评二 金蝶高级副总裁 金卓君 在木桶原理中，决定中国企业发展水平的，常常不只是低的一块板，而是由于板和板之间的缝隙，使得到处漏水。各个部门如果各行其是，销售计划不能对生产计划提供支撑，生产计划不能对采购计划提供支撑，那么低效率、高成本就是必然的结果。 在信息系统的建设中，既不能太保守，也不能太激进，只有让信息系统和公司本身变革适应力相匹配，这个信息系统才能起到切实的作用，降低企业风险。 快速发展的企业，如何在速度、质量、成本三个方面提高竞争力呢？这样一个课题，也恰恰是A公司碰到的问题。下面仔细分析一下，究竟一些怎样的障碍成了A公司发展的瓶颈。 五大管理瓶颈 第一，机会管理和响应速度。A公司在客户需求和计划上有一个症结：当客户需求来的时候，它不能知道企业内部生产、库存是多少，未来生产计划是什么样，可以向客户承诺什么时间交多少数量的产品，因为整个生产系统对他来说是一个黑匣子，不能很快地对市场需求作出反映。同时又有一个死结就是不能很好地预测未来客户的需求，所以它不断改变生产计划，使得整个企业经营紊乱，月度计划执行率只有50％，周计划执行率只有75％，三天内的计划执行率只有90％。 第二个问题，它没有一个合理的利用资源的计划系统，使各个部门各行其是，销售计划不是以销定产，以产定供，而是“各自为政”。这也是今天很多的成长性的企业具有的问题。如同业界人士所说，在木桶原理中，决定中国企业发展水平的，常常不只是低的一块板，而是板和板之间有很多的缝，使得到处漏水。各个部门如果各行其是，销售计划不能对生产计划提供支撑，生产计划不能对采购计划提供支撑，那么低效率、高成本就是必然的结果。 第三个症结就是执行管理的能力弱。这也是今天很多中国企业面临的一个共性的问题。企业在高速成长的时候，业务等各方面不断发生变化，现有流程根本不适合今天的运行模式，由于缺乏规范的流程和制度，以及执行的管理系统和控制手段，就不能保证整个基层业务的有效开展。采购计划、生产计划、销售计划在执行过程中，没有很好地执行和监控。 第四个症结，就是不能为企业运作提供一个统一的数据平台，缺乏基础的管理信息系统。很多企业不知道客户资源、产品信息、供应商信息、技术供应信息等，而很多的信息都在发生变化，每个部门都各有一套信息，设计已经改了但是车间组装的东西可能还是原来的设计，不能满足定单的交付。 第五个症结就是财务管理和现金陷阱。高速成长的企业里面，财务计划和控制能力弱，和现金陷阱是非常突出的问题。如果计划是各自为政的计划，采购不是为客户的定单采购，生产不是为客户的定单生产，就会造成客户的现金回不来，企业拼命地在应收帐款这样的循环里面抓住机会，就是陷到了现金的陷阱。而很多的采购不控制，现金就变成了库存。 以上是谈到A公司碰到的五个症结，即营销管理系统、计划系统、执行管理系统，技术管理系统和现金管理系统，五个症结使得企业效率降低、成本上升、质量难以提高。这样一些症结也是高速成长的企业现在面临的共性的管理症结。 一家咨询公司曾总结出一条曲线，指出在信息系统的建设中，既不能太保守，也不能太激进，只有让信息系统和公司本身变革适应力相匹配，这个信息系统才能起到切实的作用，降低企业风险。 打通产供销三大环节 第一个是建立有效的计划系统，企业有统一的计划，以销定产，以产定供，才能为客户服务。金蝶K/3系统通过MRP计划，根据对销售的预测和客户的定单制定生产计划，然后根据生产计划制定物料清单，通过对物料清单对要用什么产品、库存多少产品、实际生产线上的动态情况、采购的动态情况的一个综合平衡，出来采购计划。通过MRP可以做到以销售驱动来定产，以产来定供，使得产供销成为一个有机的整体，真正解决高库存和缺料并存的问题。 第二，高效计划，敏捷制造。通过一体化系统使营销和生产环节沟通无间，生产动态信息支持营销快速响应客户需求，CRM提高营销过程管理水平，改善预测准确度。企业一定要建立营销管理系统，计划没有变化快，市场变化是无序、频繁和不可预测的，要管理需求的源头，使它是可预测，可控制的，这就取决于营销系统，营销系统一体化使得营销和生产互相配合，当客户提出需求时，可以在线的查询到已有的定单，成品计划，然后可以确定合理的交货数量和交货期，快速响应客户的需求。一般情况下，如果没有一个整体的系统，确认销售起码是以天为单位，但如果有产销结合的系统，可以在几分钟内确认。 其次就是用CRM系统管理销售全过程，这一点非常重要，很多中国企业说现在机会很多，多的忽略了对销售的预测和控制，因为市场是不可预测和多变的。但是，相信销售是可以预测的今天的中国企业非常重要，如今，销售预测可以通过CRM实现，CRM可以有效管理整个销售过程，对销售作出预测，这对企业的均衡生产是非常大的帮助。 第三， 强化过程管理和执行监控。ABC公司需要建立一个生产控制系统，也就是执行系统。如果执行系统不透明，就没有办法调整和修正计划。绩效管理系统（BPM）可以对生产全过程进行绩效考核，对产品的考核可以提高质量，对生产考核可以提高效率。通过BPM的系统可以直接导到经营管理系统，支撑产供销和成本的核算，这是对整个技术系统统一的管理。 第四，通过库存管理降低库存。 第五，集成应用管理技术和工程技术。 通过以上几个子系统的重点建设，能够系统解决企业现在面临的最关键流程和管理瓶颈。把产销供三大环节、四个层次打通，使整个企业变成了一个有机体，来适应市场的现在变化。 控制业务流程 点评三 德勤高级顾问 薛梓源 无论是A公司整个集团还是其电子生产子公司，实现发展目标均可以通过信息系统来加强管理，固化业务流程。但是这个实施一定要建立在一套比较规范的内部控制体系之上。这个内部控制体系规范，除了规范业务流程之外，要明确定义权责利。 A公司是一家成长性的企业，这家企业在成长过程中面临很多的问题。重要的一点是部门之间的目标不明确，对下属的一些分公司、子公司的管理有一定的难度。对于其电子生产子公司，主要的目标是提升全面的制造能力，降低成本。 无论是A公司整个集团还是其电子生产子公司，实现发展目标均可以通过信息系统来加强管理，固化业务流程。但是这个实施一定要建立在一套比较规范的内部控制体系之上。这个内部控制体系规范，除了规范业务流程之外，要很明确地定义权责利。 在流程方面特别强调流程都是衔接的，如果流程不衔接，采购部门做自己的事情，生产部门做自己的事情，销售部门也做自己的事情，就不可能流程优化，提升效率。 加强系统流程的规划有三个方面，第一就是加强财务管理、应用ERP系统；第二，运用信息系统的数据进行绩效管理，而一些管理软件厂商提供的绩效管理系统可以把ERP系统的数据库进行汇总和分析；第三，掌握企业管理理论工具，如通过包括平衡记分卡，进行战略决策、战略分析。 目前，国内一些管理软件中，加入了绩效管理系统，这些软件主要是进行分析，而将企业的ERP系统与绩效管理、决策支持紧密结合在一起是关键。ERP数据怎样提出来，然后再放到系统里去，是很重要的方面，很多的企业做得不好。 因此，要明确绩效管理是一个体系，包括战略决策的执行、业务计划的执行，包括怎么去考核业绩，这都需要设计一些控制点，将决策、日常运行，包括运行以后的效果很好地结合在一起。然后与企业其它资源管理系统结合起来。 面对A公司的困境，管理层的决策怎样快速下达，怎样快速从业务部门提取数据，包括部门之间目标的明确，职责的名确，包括操作过程中不规范工作的防止，可以通过借鉴管理软件系统进行明细化管理。 |
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