| 出版日期：2004-05-24 总期号：611 本年期号：18 |
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走向能力建设
让一群聪明人做聪明的事情，关键是逐渐将每个聪明人做事的经验，也就是“隐性知识”不断吸纳到组织的信息系统中来，以便形成“集体的智慧”。 盛行数年的《第五项修炼》，是探究“学习型”组织成功模式的典范。彼德.圣吉曾指出这样一种现象，组织中的每个人，其智商可以达到120以上，但这个组织的整体智商，可能只有62。 无独有偶，美国服务管理专家阿尔布莱特博士也有类似的观点：“把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。” 举例来说，1999年美国宇航局在火星进行的气象人造卫星任务失败，就是因为软件开发过程中，一组工程师使用公里、公斤等公制单位写程序，而另一组却采用英里、英磅的英制单位，结果自然可想而知。 “例外”事件 信息化建设长久以来，被自然而然地当作“系统建设项目”。很多智商超群的软件工程师、设计师，孜孜以求地在逻辑模型和代码的世界里，编织着自己想象中的“数字世界”。这个“数字世界”，日益成为业务处理、组织管理的载体。但是，“上线”之后的信息系统，却往往面临需求膨胀、推倒重来，甚至面目全非的窘境。 这还不算。当一个精巧算法、繁杂数据库、庞大平台架构支撑下的信息系统，终于摆在用户面前，并且踉踉跄跄运行起来的时候，大量的事故报告、流程混乱、计算错误，才成为摆在人们面前真正的挑战。 “信息化的价值不是买来的，这句话好说，但这背后究竟是怎么回事？”从事系统开发与实施10年以上的某软件公司咨询顾问罗先生心里，有着与用户同样的疑问。 罗先生曾协助一个企业实施了客户定单处理系统，这是一个覆盖多省市代理商、每日定单处理量上万的庞大系统。“但是，如何确定不同代理商的服务等级，是非常棘手的问题。” 按照现行的做法，一些关系客户可能会“绕过”系统的正常处理流程，直接与服务中心的业务员规定某个定单的重要程度和优先级别，“业务员往往出于维护客户的想法，不得不接受某些不符合流程约束的服务请求，但后台的定单处理人员有时候并不知情。” 虽然现行的信息系统中也规定了服务等级，但总是有“例外”发生。“系统拿这种事情毫无办法”，罗先生说。 隐性制度 从理论上说，定单处理系统规定了业务处理的“规矩”，或者用罗先生的话讲，叫“游戏规则”。但是，大量存在于实际操作中的“隐性规则”，总是让信息系统“捉襟见肘”。 “在人的复杂多变的行为面前，信息系统中固化的业务流程，往往显得十分脆弱。”当然，罗先生并不是说这些“例外”一概属于不合理的要求。实际上，用户在使用了一段时间后，就向他提出了细化服务等级，对客户的分类给出更多的评估准则的想法。 “但是，千万别觉得可以把所有的‘规则’都写入程序”，罗先生对此深有体会。 企业的业务人员处理每单业务的时候，实际上有很多“随机应变”的成分。“很大程度上这是许可的”，罗先生针对这家管理风格偏向“授权给下属”的企业这样说。 但是，在较为灵活的管理风格面前，用计算机、网络加软件构成的信息系统，似乎显得笨拙一些。 “就像彼德.圣吉说的那样，有时候信息系统真的很‘弱智’”。这虽然是玩笑话，但是有一个问题却值得思考：信息系统这个“人机系统”，如何在“组织智商”上加分，而不是减分？ 从系统建设到能力建设 “有一种观点很有道理”，罗先生说，信息化建设的确已经到了如何提升组织能力的地步。这个能力，实际上就是“组织智商”，也可以理解成大家常说的“企业竞争力”。 组织能力，用德鲁克博士的观点说，就是“做正确的事情”，与“正确地做事”的高度统一。 系统建设仅仅从技术角度、平台角度、环境角度，为“做事”给出了支撑。但是否是“做正确的事”，以及“正确地做事”，则超约了系统建设的范畴。前者与决策有关，后者则主要取决于做事的规则与程序。 如果将组织智商看做能力建设的度量的话，对罗先生实施的这个定单处理项目来说，就意味着这样的均衡：信息系统不但建立了处理已知事件的逻辑，而且也建立了应对“未知事件”，或者“例外”的“游戏规则”。前者更多地通过系统本身的功能体现出来，后者则需要建立一套超越技术的“管理模式”。 让一群聪明人做聪明的事情，关键是逐渐将每个聪明人做事的经验，也就是“隐性知识”不断吸纳到信息系统中来，以便形成“集体的智慧”。这是从系统建设走向能力建设需要考虑的核心问题。 |
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