| 出版日期：2004-08-09 总期号：622 本年期号：29 |
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学习是进步的阶梯
贝雷塔长达554年的历程说明，那些面对变革挑战的卓越公司，有着自己不变的成长基因，这就是公司的学习能力。 花旗银行创立于1812年，宝洁公司创立于1837年，美国运通创立于1850年，通用电气创立于1892年，3M公司创立于1902年…… 在炙手可热的美国管理学者柯林斯的研究样本里，以上这些辉煌的百年老店的名字，令人艳羡不已。柯林斯以著作《基业长青》名列现代企业研究思想家的行列。 不过，在类似的研究著作中，B.Victor，A.C.Boynton向人们展示了年代更久远的公司—设立于1450年的机械制造企业贝雷塔。 上三楼得经过二楼 作为意大利中世纪的一个机械制造企业，贝雷塔公司经历了手工作坊、工厂化、大批量生产、客户定制等一系列历程。贝雷塔赶上了每一次“时髦”的生产技术革命和管理变革，包括流水线、所有权分离、流程重组和电脑数控机床。 在这本1998年出版的，名为《创新的价值：实现增长和盈利的最大化》的著作中，瑞士洛桑国际管理学院教授Victor和Boynton，将企业生产方式的变革，划分为四个阶段：手工作坊、大批量定制、工序强化、大规模客户定制。可以说，贝雷塔是跨越这4个阶段，并且活到了现在的长寿公司罕见的实例。 在总结人们关于长寿公司的误解的时候，柯林思将“伟大的公司靠伟大的构想起家”列为12种“迷思”之首。在生产力面临变革的时候，人们也会自然产生这种“伟大的幻象”，认为伟大公司一定有妙计锦囊，助其安渡难关。 然而，贝雷塔长达554年的历程说明，那些面对变革挑战的卓越公司，有着自己不变的成长基因，这就是公司的学习能力。 没有凭空而来的成功，上三楼得经过二楼。这种成功的“路径”，是以学习为阶梯的。 手工并不意味着落后 早年手工生产能力的发展，使得贝雷塔具备了一种良性的企业文化。这种文化追求更卓越的产品品质。虽然技术上没有任何借鉴的途径，可以将这种“不可言传”的技术传授给他人，虽然这种传授的过程十分漫长，但“精雕细琢、口传心授式的学习”是手工作坊鲜明的特征。 手工方式并不意味着落后。20世纪90年代的施乐公司，还没有将每个优秀维修工人的知识，编制成标准的操作手册，但这并不影响施乐的员工，自发地在公司内部交流维修知识。 “事实上，我们都是手工作业者”，Victor和Boynton举例说明。美国的孟山都是一家化工公司。有一次一桩大生意输给了竞争对手。公司总部的经理们发现，实际上“这桩生意可能会丢掉”的消息，早为公司的某位销售人员所知晓。但是，如果按照组织程序层层上报的话，这个消息已经变得一钱不值了。 “后来孟山都公司建立了一个非正式的内部消息通告系统。公司销售人员可以利用Lotus Notes建立自己的沟通消息库。当员工们得到任何有价值的消息、传闻、数据的时候，他们会及时填写到这个系统里，与大家分享。” 学习能力的进化 Victor和Boynton教授认为，从手工生产到大规模客户定制，导致公司获得竞争实力的，是这样一条贯穿始终的主线，“这就是内在的学习能力。” 从不可言传的知识，到可以清晰表达的知识，“沿正确路径发展的故事就开始了”，它将引导公司进入大规模生产阶段。在生产力发展的同时，公司将探寻并开始重复使用最佳的做事方法。“简单说，发展就是一种变革，发觉可清晰表达知识中的富矿，并组建起像一部机器那样的可大规模生产的组织。” 比如50年前风行日本汽车制造业的戴明质量改善循环，还比如30年前摩托罗拉采纳的6Sigma计划。工厂的工人们将不再是单纯的体力劳动者，而是脑力劳动者。 “大规模客户定制，意味着过去大规模标准化、流水线生产的链条被打破。”工序随时而变，工序之间是一种动态的组合关系，并且接成了互相关联的模块组合与单元网络。“这个阶段的工作不再是大批量生产时连续的装配线，不再是持续地改进工作，而是与客户组织成一个整合的、可重组的产品和服务关系”。 新的生产模式，要求企业必须对客户的要求作出快速的反应，“这首先是一个学习的过程”。生产能力的进化，显然不仅仅是设备、工具、装备水平的进化。技术进步赋予生产能力的灵魂，是“学习能力”。 |
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