| 出版日期：2005-01-10 总期号：644 本年期号：02 |
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“土狼”的数字化生存
张杰 发展连锁经营、用高新技术改造传统商业、重视企业文化……这是记者在一份长达6000字的沃尔玛考察报告中，看到的我国零售商业对沃尔玛的认识。 2004年12月11日过后，被专家视为“WTO过渡期”的日子就一去不复返了。 2005年，是中国零售商业完全开放的“元年”。中国零售商业已不甘于停留在“做学生”的阶段。他们希望通过自己的努力让外界放弃“狼”和“羊”的比喻，在一个共同的生态圈内，寻找自己的生存空间…… 避开“锋芒”开店忙 2004年12月24日，投资2000多万元、营业面积约7000平方米的华普超市河北廊坊店正式开业，这是华普超市有限公司的第18家连锁店。 此前的2个多月时间里，沈强一直忙于廊坊新店的计算机管理系统规划、POS机采购、人员培训系统联合调试，以及与总部计算机管理系统的对接。 超市开业前一天，冒着飞雪，华普公司信息总监沈强和几位同事分别开车从北京前往廊坊。在考察超市POS系统的运行情况时，他一边拍照，一边告诉随行的人员，分体式的收款机更加符合顾客的要求。 沈强利用中午吃饭的空档，听取了廊坊店信息主管陈二伟的汇报。考虑到河北的下一家即将开业的连锁店也急需信息人才，加之根据以往的经验，超市的这套系统较为稳定，沈强认为廊坊店信息部4个人多了，要调走一个人充实到其他岗位。 在廊坊逗留了不到8小时的沈强，没有参加廊坊店的正式开业庆典，而是开着自己的羚羊车赶回北京。他得去华普超市的第1家店——北京朝阳门店检查全部更换的新收款机的运营状况。就在沈强赶赴廊坊的前三天，朝阳门店利用连续3个晚上，将原有的40多个一体式收款机全部换成了分体式收款机，目的只是为了顾客在付款时，能够直接看到面对自己的显示屏上，显示的每个商品的单价。 12月26日，星期日。华普超市信息总监沈强还和四、五个同事在公司加班忙碌。随着连锁店的扩充，业务部门提出，要实现设在北京、河北两地物流配送中心的“跨区域商品调拨”能力，计算机系统一定要支持，时间定在了2005年1月上旬。时间紧，任务重，沈强只有亲自带队加班加点。 在原本是过圣诞、迎新年的日子里，沈强和他的同事们放弃了休息，把节日的气氛留给了前来购物的顾客们。 1997年6月，华普超市第一家连锁超市——北京朝阳门店开业； 2000年起，华普超市开始实施跨地区发展战略，先后在青岛、河北、吉林和武汉等省市陆续开设了多家大型综合超市；2004年，华普超市改变了过去跳跃式、全面撒网的竞争策略，转向重点发展环渤海经济圈，以北京物流中心为核心，重点发展北京周边地区。 “为了避免与外资等零售商业巨头展开正面竞争，两败俱伤，华普超市管理层决定重点向中小城市扩张，而且定位在中型超市业态。”沈强并不讳言华普超市与沃尔玛、家乐福等外资零售商业的差距。 2005年1月8日，营业面积约3000平方米的又一家连锁店，华普超市北京通州店开张了…… 在同一个生态圈内 同样是在2004年12月24日前后，一份由中国商业联合会专家工作委员100多位专家，分析预测的2005年“中国商业十大热点展望”新鲜出炉。“跨国零售商在中国进入全方位扩张时代；本土商业进入调整、组合的发展时期，流通格局将发生重大变化”分列前2大热点。 2005年，外资零售业在中国将不再受地点、规模、业态和资本构成比例的限制，和中国本土的零售商业站在了同一个起跑线上。 在同一个生态圈内，实现共赢、共生，避免惨烈的市场竞争导致的两败俱伤，是本土零售商业当前和以后必须面临的严峻考验。 2004年12月23日，在沈强的引见下，记者在华普超市河北廊坊店见到了华普超市有限公司运营总监兼廊坊店店长李伟。 一向极为低调的李伟对记者的突然造访，有些措手不及。上午10点多钟了，李伟还在匆匆地吃早餐—一块面包。“昨天晚上在店里忙了一夜，组织上货、理货，还没顾上吃早饭呢。” 记者的采访不断地被走进办公室的人打断。“事情太多，下午4：00后，有一个3小时的试营业。我没有时间和你说太多。”李伟一边说，一边走出办公室，去卖场巡视。记者只好紧随其后。 1995年，从北京商学院毕业的李伟应聘到北京创益佳商场，也就是后来“改头换面”的家乐福，这是家乐福“曲线”进入中国的第1家店。时间一晃，9年多过去了，李伟也从家乐福、跳到万客隆，又跳到现在的华普超市。 如今，李伟还清晰地记得当初自己到家乐福上班的情景。他的很多朋友问他：你一个大学生怎么去卖东西了？其实不仅仅是他的朋友感到奇怪，就连一些老百姓去家乐福购物，也很新奇：怎么看不到营业员？商品上怎么打的是电子价签？ 
李伟看到音像制品的货车上一角是空的，要求营业员补齐 
连续几天没有休息，想到即将蜂拥而来的顾客，李伟还是一付精神抖擞的样子。 
信息部的人员在做化普超市廊坊店POS系统的调试，为开业做准备 
远在北京的办公室，沈强通过DDN专线，随时了解全国18家连锁店的销售动态。图表显示，廊坊店开业第一天，销售客就达到40万元。 发展的瓶颈不是信息技术 “现在的计算机管理已经与10年前，不可同日而语了。”李伟介绍，当时连锁超市还是一个新生事物，很多零售商业还处于手工管理状态，价签不是电子价签，要统计销售情况就不得不停业盘点。如今，信息技术已经贯穿于商品的采购、配送、库存直到店铺的陈列、销售等环节，计算机管理系统可以实时掌握商品的流向和销售数字。 自己开发一套系统既耗时又缺乏足够的专业技术队伍，华普超市选择了成熟的软件，公司信息部主要做一些日常的软件开发和系统维护工作。 计算机改变了零售业的管理和运营模式。这一点李伟感触颇深。2001年11月，采购、营运分离的、总部和门店两级结构的、前后台一体化的单品管理系统投入运营。宣告了传统粗放式部类管理方式的终结。 计算机系统为单品管理这一精细化的零售商业管理方式提供了强有力的支撑。 “人才是中国零售商业发展中的一个短板，而不是计算机。专业人才储备不足、人员流动频繁，运营效率不高，都困扰着零售商业的发展。”李伟说这句话的时候，一时间竟忘了自己也是一个人才流动的“推动者”。 离华普超市河北廊坊店只有几百米开外的地方，是另一家具有一定实力的企业——京客隆超市。华普超市的开业，吸引了京客隆超市廊坊店的五、六位骨干员工。跳槽过来的几位员工在经过集中培训后，很快就充实到了华普超市需要的岗位上。 华普超市依靠信息技术缩小与外资零售商业距离的努力，正是本土零售商业发展创新的一个缩影。 从家乐福身边找到成长空间 “华普超市的18家店现在已经有60％赢利，其他40％还处于亏损和持平阶段。”李伟坦言，这是企业扩张中的正常现象。他认为，与外资超市相比，像华普超市这样的本土企业也有自己的优势。比如，在人性化管理、深入了解老百姓消费需求等方面。 “本土企业与外资零售业的差距表现在资本和管理等方面。看到差距，就要想办法弥补。”李伟表示，学习家乐福这样的外资零售企业的长处，但又尽量避开与他们的正面竞争，正是像华普超市这样的中小连锁商业企业的生存空间。 为了避免盲目扩张导致战线拉得太长，华普超市采取了集中优势力量打歼灭战的做法。依托2家物流配送中心，在配送中心的有效辐射范围之内一家家地开店。 2004年11月底，华普超市的第2家物流配送中心在河北投入运营。而2年前，华普超市北京物流配送中心正式投入运营，为华普超市的扩张奠定了重要基础。因为华普超市的管理层清醒地看到，统一的采购与物流配送是降低运营成本的一个必由之路。 令李伟感到高兴的是，前不久，一家调查公司作了一个北京地区超市购物的消费者满意度调查，家乐福排第1，华普超市名列第2。 赢者未必就能通吃。外资零售业固然有管理优势、资本优势，但他们在短时间内不可能分割到所有的市场空间。华普超市的定位是3000～5000平方米的综合超市，避免与1万平方米的家乐福等大超市硬碰硬。李伟举了一个小例子。在北京广安门地区，菜百新世纪商场的地下一层，一家营业面积只有1000多平方米的华普超市，平均每天的营业额高达十七、八万元。这得益于华普超市广安门店针对当地消费者的生活特点，大量增加了适合当地居民消费习惯的生鲜系列、日用商品系列。 和广安门店相距不到几公里的地方，就是家乐福马连道店。华普超市在家乐福的身边寻找到了自己的成长空间…… “沃尔玛公司在非常传统的零售业依靠连锁经营方式，仅用了42年时间就成为世界500强的首位，连续三年超过石油、汽车、电信和金融业中的皎皎者，值得我们学习和借鉴。 沃尔玛公司成为现代流通大型企业的创业历史表明，没有落后的产业，只有落后的观念、落后的技术、落后的管理和落后的产品。” ——商务部副部长张志刚 创新相伴企业成长 权威机构的统计显示，目前，我国大型零售企业的资产、销售、利润水平不到国外零售巨头平均水平的3%，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数为17个，与4688家分店的沃尔玛、10400家分店的家乐福、26000多家分店的伊藤洋华堂等国际大型零售企业相比，差之甚远。 一个个枯燥的数据正说明了中外资零售商业的巨大差距。华普超市在寻找适合自身发展的生存空间，更多的中国零售企业也在这样做。 
营业面积达3.6万平方米的翠微大厦曾经创下了北京单体商场营业额排名第一的好成绩 从财务主管转型为信息主管 创新是痛苦的，因为创新者要承受来自传统思想和习惯势力的巨大阻力，但在中国零售业全面开放前后的日子里，本土零售业只有一条道路可以选择：没有条件，创造条件也要上。北京翠微大厦就是这样做的。 2003年翠微大厦是北京3家利润增长的百货企业之一，2004年全年的销售额超过14个亿。而1998年，翠微大厦的销售额只有7.2亿元。尽管有这样的数字作支撑，但翠微大厦的发展同样面临着大环境的严峻考验。 2004年12月底的一天，记者采访了高光敏，北京翠微大厦股份有限公司信息管理部部长。曾经连POS都不知道是何物的她，现在想得最多的问题不是信息技术的问题，而是管理的问题。 来不及细细品味2005新年的钟声，高光敏已经开始和同事们紧锣密鼓地研究，如何充分发挥已经发出的十几万张翠微VIP卡的作用了。百货零售业的经营压力远比目前正处于新兴业态的连锁超市要大得多。如何留住顾客的心，增加回头客，是翠微大厦这样的百货商场亟待考虑的问题。客户关系管理系统，已经到了必须上马的时候。 几乎和华普超市李伟的观点如出一辙，高光敏强调，“要说中外资零售业的差距，还是管理上的，并不是信息技术方面的。中国的零售商业要不断调整自己的管理水平，积极吸纳外资零售业成熟的管理经验。” 实际上，翠微大厦的探索和实践也证明了信息化管理的重要性。 “POS是什么？你能告诉我吗”高光敏问身边的一位商业同行，上班第一天，高光敏在懵懵懂懂中度过。但高光敏憋着一股劲，信息化管理和财务管理虽然不同行，但同理，两者的核心是一样的。 1997年2月，在北京丰台区一家物资企业做到财务科长职位的高光敏被翠微大厦的招聘启事吸引，准备应聘财务部科长的职位。如今已经是翠微集团总经理兼翠微大厦股份有限公司董事长的栾茂茹和高光敏做了深入交流。 今天，高光敏还清楚地记得当时的情景。当时栾茂茹问了自己很多财务管理方面的事情和问题。面谈快要结束的时候，栾茂茹问，如果你不能当科长了，来当一个主管怎么样？高光敏几乎是脱口而出：即使当一个科员我也会很出色。 在焦急地等了一个星期之后，高光敏接到了栾茂茹亲自打来的电话：现在信息中心最缺人，你来参与筹备吧。这个时候，高光敏可不敢脱口而出了，有些忐忑地说，我不懂计算机。军人出身的栾茂茹只说了5个字：那你可以学。 1997年2月19日，高光敏就到翠微大厦上班了，当时并没有任何职位，原来参与筹备信息中心的一个人上午离开，她下午就一个人单枪匹马地“强行起飞”了。 上班的第一天，高光敏匆匆收拾了一下办公桌，就赶到北京财贸管理干部学院参加一个关于零售业信息化的研讨会。 讲台上，北京西单商场、北京雪银大厦的代表在台上讲实施POS系统的经验。讲台下，高光敏一头雾水。什么是POS？她焦急地问身边听得津津有味的一位商业同行，这位同行异样地看了她一眼：就是收款机。 计算机到底能帮企业做什么 抱着“无知者无畏”的心态，高光敏坚信，虽然财务管理出身的自己对零售商业的计算机管理一窍不通，但是他们的核心是一样的，都是管理和控制的一个过程，都是围绕着管理和业务的。 高光敏开始了夜以继日的工作、学习。这真是边学习、边工作的过程。为了深入了解DEC服务器的性能和特点，她到DEC公司听了半天的讲座。这个讲座的课程是DEC公司的销售人员专门为她量身定制的。如今，DEC公司已经彻底消失了，但DEC服务器仍在稳定地支持着翠微大厦的计算机管理系统。 “已经记不清开了多少次会议，有多少个节假日没有休息了。”每次开会讨论的焦点话题就是，计算机系统到底能帮翠微做什么？ 每一次开会，包括商场总经理在内的与会者，都列出商场管理、业务管理中的若干难点，列出商场各部门的管理需求，再讨论计算机系统是否能帮助解决这些问题。如果能，怎么来实现等问题。 1997年3月10日，翠微大厦与北京长益科技公司正式签署了合作协议。双方联合开发翠微大厦计算机管理系统。 1997年11月18日，翠微大厦试营业时，栾茂茹和高光敏激动的心情难以言表。半年多来，压力最大的其实是栾茂茹，她要承受的风险几乎是不可测的，虽然她一开始就意识到翠微大厦要高起点起步，必须实现计算机管理，但启用一个“外行”确实需要巨大的勇气和敏锐的胆识。而执行层面，高光敏的压力同样可想而知。 或许是记者的问题，打开了高光敏记忆的闸门，高光敏的眼眶里滚动着泪花，语言哽咽：其实我最大的动力是公司领导的那份信任。 1997年就开始实施的单品管理 今天，实行单品管理的中国零售商业比比皆是。但在1997年，它还是一个崭新的，即使是业界也争论很大的名词。 简而言之，单品管理就是实行单一商品的进价核算，而不是传统的金额管理，即商品售价核算。单品管理的最大变化是将商品的管理提前到进货阶段，实时地控制成本。而金额管理是对销售后的综合毛利率进行统计分析，管理到商品部，很难细化到具体的商品。 1997年2月，一篇介绍哈尔滨中央商城实施商品进价核算经验的文章给高光敏很大的启发。高光敏将文章复印下来，领导班子人手一份。栾茂茹很快认同了这一做法。在很多业务部门反对的情况下，栾茂茹坚持拍板要这样做。文章作者左波，现在已是中国商业联合会购物中心专业委员副主任，她恐怕已记不得当年自己的一篇文章在翠微大厦曾经引起的一场争论。 业务部门普遍的疑问是，单品管理以往只是用在批发行业，对零售业适用吗？近2000家供货商，数万种商品都使用单品管理，现实吗？如此巨大的工作量，计算机能做好吗？可靠吗？ 当然，导致部门利益的重新分配，也是单品管理受阻的原因之一，因为原有的业务部门掌管进货渠道的单一管理模式因此受到了严峻的挑战。 高光敏举了一个简单的例子，证明单品管理的积极意义。在传统的金额管理时代，日用百货部一天卖了多少个水杯，分几次卖出的，每次卖了几个，商场不能实时掌握。这是一种典型的粗放式经营管理方式，这就直接导致了核算管理的不确定性，实时控制成本也无从谈起。 这种方式在计划经济下是可行的，而零售业，特别是百货零售业的激烈竞争直接导致的结果是促销、打折成了吸引消费者的商家的家常便饭。原有的金额管理已不适应新的业务需求。 将信息流放在首位 除了栾茂茹以外，当时高光敏的顶头上司，现任翠微大厦总经理的张丽君也是改革和创新的积极推动者。 翠微大厦开业之初，高光敏就提议要将近2000家供货商的信息全部纳入大厦的信息化管理系统中。信息内容涉及供货商基本信息，商品名称、商品产地等。而且提议所有供货商都必须通过网上供货。 高光敏的提议再次受到了一些业务部门的质疑：有必要这样做吗？本来开业就人手紧、任务重，仅仅把这些信息准确无误地录入计算机系统就是一个庞大的工作量，更别说要进行管理了。 这个时候，栾茂茹、张丽君再一次投了支持票。经过了20多个来回的数据对比，复核，翠微大厦和供应商的纽带通过网络更加紧密了。 1998年，翠微大厦率先在国内零售商业推出了网上购物，一时间引得国内数十家媒体争相报道，刚开业不久的翠微大厦一时名声大振。 如今，当互联网的光环一点点褪去，高光敏冷静地审视这段历史，表示：“这是实现供应链管理的重要一环，将信息流提前在物流、票据流之前作。这不仅为今天的供应链管理打下了坚实的基础，也为以后电子商务的推广打下了坚实的基础。” 
为了这几台服务器，当年的门外汉顶住了巨大的压力。今天，高光敏看到这些服务器依然稳定地运转着，内心很激动。 
如今的高光敏，还经营着一家销售监控系统的公司，她一半的精力也这里。翠微大厦的计算机管理系统的一些服务外包给了IT服务商。 为了生存调整市场策略 活着也许容易，活得越来越好却未必容易。翠微大厦的管理者栾茂茹、张丽君等人并没有被开业前几年的销售火热冲昏头脑。而是意识到了一种潜在的危机。 当时的北京西部商圈中，成立于1992年的北京城乡贸易中心已在消费者的心目中留下了深刻的印象。从北京西客站到公主坟只有不到5公里的路程，西客站、公交车身上也出现了“购物去城乡”的大幅广告。而翠微大厦离城乡贸易中心只有不到500米的距离。 两家定位几乎完全相同的大百货商场，几乎是比邻而居。翠微大厦是个后来者，城乡贸易中心在1997年、1998年的销售额并没有下降，而是稳步上升了。北京西部的购买力比较强；仅仅得出这样的结论并不能让栾茂茹睡个安稳觉。 问题在一天天暴露出来：由于两家大商场的供货商重复率较高，同样的商品，一家定价100元，另一家就定90元，甚至更低。长此以往，双方的利益都会造成损失。在一个商圈内，如何达到共赢？ 2000年前后，翠微大厦毅然作出了走中高档商品的路线。并大幅减少和调整了供应商数量。高光敏所在的信息管理部也顺时而动，推出了翠微家园卡等吸引消费者的手段。2001年，翠微大厦供应链管理系统成功上线，动态调整的1000多家供货商全部实现了网上结算。为了提高供货商的品质，翠微大厦设定3个月为一个考核周期，不断提升进驻商品的品牌，并不断根据销售情况对商品结构进行调整。 近年来，百货零售业的不景气给翠微大厦的管理层敲响了警钟，他们根据消费者的需求特点，在北京尝试开了几家翠微家园超市，并开始积极探索留住顾客的方法。例如，力争通过已经发出的十几万张VIP卡，为顾客提供个性化的服务。 高光敏这些日子里在反复琢磨，如何利用计算机系统分析客户的购买行为、消费习惯，了解他们经常购买什么价位的商品，喜欢购买什么品牌的商品。 “外资零售业和中资零售业不是狼和羊的关系。本土的零售商业要有自信心，同时要做学习型企业，要不断学习经过实践证明的成熟经验。” 高光敏表示。 记者追问高光敏工作中的烦恼和郁闷是什么？她没有正面回答，只是说了一件小事。有一天，栾茂茹笑着对高光敏说，有人问我，你为什么敢用一个外行？言语中透着自己的“慧眼识珠”。高光敏也是笑而不答。 在高光敏看来，一个企业，就像一个家庭一样，难免有磕磕碰碰、头疼脑热的时候，但由于一把手的充分信任，高光敏在一个良好的工作环境下，随心所欲地发挥着自己的才能。 适者生存的法则适合所有有准备的企业。中国的“翠微大厦们”正在用自己的实践终结着“狼”和“羊”的关系论。面对未来，他们也许会有一次次的挫折和失败，但更将品味一次又一次的成功。因为在新的生态圈里，他们必须成长，没有退路。 终结“狼”和“羊”的关系论 牛竹梅，北京长益科技公司咨询顾问，家住在翠微大厦附近，她每天上班都要经过这里。 “2004年12月11日只是一天，而中国零售商业的日子还要一天天地过下去。关键的问题是找到自己的差距，真正地做到以顾客为中心。”12月底的一天，记者和牛竹梅相约在翠微大厦的一家咖啡厅。 对于牛竹梅来说，这里的一切再熟悉不过了。这并不是因为翠微大厦是长益科技的一位重要客户，而是因为自己也是这家商场的常客。每到休息日的时候，牛竹梅都会到翠微大厦的超市、书店买菜，买书。翠微大厦、城乡贸易中心、物美商城和京客隆等同在一个商圈，都离自己的家很近。这些商场、超市不仅是自己的购物场所，也是自己重点考察、研究的模型。 牛竹梅笑称自己是一个“民族主义者”，她强烈反对很多媒体将外资零售业和中资零售业的关系比喻成“狼”和“羊”的关系。她更反对零售业同行把自己比喻成“羊”。牛竹梅说道：“如果是狼和羊的关系，那么，狼终究是要把羊吃掉的。难道中国的零售商业都甘愿把自己比喻成羊吗？” 一天她上班准备乘坐万寿路地铁。听到晨练的几位老人在议论，京客隆怎么还不开门呀？太不方便了。她一打听，原来京客隆在更换计算机系统，停业了几天。 “当老百姓对某一个商场产生了这样的依赖性，这不正说明了商家已经仅仅抓住了自己的消费群体吗？”曾经在宁夏一家百货商场工作了5年多的牛竹梅深有感触。当时，已经升任为电脑部部长的牛竹梅曾经自己独立开发过一套绩效考核系统，但当时也仅仅把信息系统作为一个工具来对待。如今，她的理解是信息技术就是管理加技术的过程，一切都要围绕商场的管理和经营来做。而创新要成为企业发展中的常态。 
掌握自己的命运 洋狼与土狼之争 到2005年1月22日，正好是美国第三大零售商凯玛特（Kmart）百货公司申请破产保护3周年的日子。这个美国历史上提出破产保护的最大的零售商在3年前结束了自己的生命。这个比沃尔玛还早开业几个月的美国零售业大亨生的轰轰烈烈，死的凄凄惨惨。 并不是“洋狼”就一定可怕。曾经参与建设了国内第一个商业POS系统的潘鸿海，说起自己见证商业信息化历史的经历也是感慨万千。 1990年，潘鸿海离开了北京第二外国语学院系主任的位置，下海了。一个很偶然的机会，他结识了北京友谊商店的一位领导，承接了这家商场POS/MIS系统的建设。而在此之前，国内绝大部分零售企业还处于商业自动化时代，水平高的企业也只是采用了没有联网的单个收款机。 “确切地说，由于资本属性逐渐融合，界限模糊。因此，外资零售业和中资零售业的竞争将逐渐演变为企业与企业之间的竞争，而不是资本属性的竞争。”潘鸿海形象地把外资零售业和中资零售业的关系比喻成“洋狼”和“土狼”的关系。 在潘鸿海的眼里，2004年12月11日更多地只是具有象征意义。那些该进入中国的外资大零售企业，早已经通过各种途径进来了。现在应该引起注意和警惕的倒是外资的中小商业企业、甚至个体户们。 “不能把目光只盯在像沃尔玛这样的大零售企业身上，外资中小商业企业才是目前值得密切关注的对象。以前，他们受到政策限制，进不来，现在政策放开了，他们就会长驱直入了。”如今，身为北京五奥环科技股份有限公司总裁的潘鸿海只把三分之一的精力投放在传统的零售商业，而用其他的精力发展新兴的连锁企业。他认为中国的零售企业只有靠创新求生存。所谓的创新包括业态创新、管理创新和技术创新，三者缺一不可。 
陈明华 沃尔玛不可复制，也不必复制 潘鸿海对国内一些零售商业企业盲目追求扩张的行为，表示了担忧：“如果将沃尔玛的成功，简单地归结为信息化水平高、开店数量多，并加以模仿，那就离死不远了。” 潘鸿海将学习沃尔玛的过程归结为观察、模仿、学习和超越4个阶段。在观察和模仿期，人们看到的只是沃尔玛的规模、店铺数量、卫星传输设施和天天低价的策略。并没有学习到沃尔玛的精髓所在。 从模仿到学习的阶段，是至关重要的阶段。人们不妨静下心来思考这样几个问题，沃尔玛是如何提高人均销售额水平的？沃尔玛是如何实现可以提高50％生产力的管理创新的？沃尔玛是如何实施可使生产力提高10～20%的职员培训的？沃尔玛IT系统是如何为其“低价”的核心价值服务的？ 在潘鸿海的眼里，有自己的特色，才会在保持自己优势的基础上实现超越。而这一点，并不是所有的企业都能做到的。 “沃尔玛是不可复制的，世界和中国都不会出现第二个沃尔玛。”中国连锁经营协会常务理事、富基旋风科技有限公司董事长颜艳春是记者采访的若干对象中，又一个明确地把外资零售商业和中资零售商业的关系比作是“洋狼”和“土狼”关系的人。 或许是富基公司的首席架构师周可夫曾经在沃尔玛总部的IT部门任职近8年，而王府井百货集团走的也是大百货连锁的路子的缘故吧。业界有人在评价王府井百货走的是一条沃尔玛的路线。就连王府井百货曾经租用卫星频道传输信息数据，也和当年的沃尔玛如出一辙。 颜艳春对业界的争议并没有正面回答，只是表示：“考察一件事情正确与否，要放在历史的长河中去考察。而不是一时或一事的成败得失。” 刘常新，王府井百货集团股份有限公司总经理助理、业务运营部部长，眼下正忙于王府井百货集团第15家百货连锁店—河南洛阳店的开业。 原来北京市百货大楼每年创造的利润占集团总利润的70％～80％，而现在百货大楼的利润比例已经下降到40％左右。这种变化标志着王府井百货已经实现了由一个单一的区域品牌到全国知名品牌的跨越。 王府井百货，这个新中国成立后出现的第一家百货商场，承载着太多人的希望和企盼。成长，惟有成长…… 
潘鸿海 谁将决定中国零售业的成功 沃尔玛们来了，带来了先进的管理思想和信息技术和手段。而沃尔玛的IT合作伙伴之一IBM，早在10年前就开始了为中国零售业服务的征途。2004年8月， “IBM公司进军中国零售业10周年”暨“IBM POS诞生30周年”庆祝仪式在上海举行，一批IBM的忠实客户，如海南第一百货、杭州解百集团、上海联华超市、天津家世界的代表纷纷登台亮相。 谁将主宰中国零售业的命运？除了外力的推动，最终还是要靠中国零售业自己的努力。 2004年12月28日，IBM零售商店解决方案部亚太区市场经理陈明华，专程从香港来到北京接受本刊记者的专访。这个在IBM工作了18年，专注于零售业14年的市场经理，在谈起零售商业10几年来的发展变化时，全然忘记了自己刚下飞机时，迎面吹来的阵阵刺骨寒风。 陈明华带来的IBM对美国200多家大中小型零售商的调查报告对中国的零售企业具有深刻的启发。 报告显示，零售业64％的销售集中于2.1%的企业，一半的销售来源于少于9％的商店。消费者对零售商的忠诚度在降低，因为他们面临着越来越多的新选择，他们一年通过各种途径主动或被动接受的广告信息接近50万条，零售商的品牌越来越显得不重要，消费者甚至缺少足够的时间和精力去消费。 今天，美国的零售商同样面临着消费者越来越少的购物次数、每次购物去更少的商店的境况。目前，高达10％的消费正在通过网络实现。 陈明华表示，通过深入的数据分析，了解自己的消费群体是至关重要的。同时，IT在零售业依然扮演着重要的角色，而零售商需要重新审视自己在零售业中的角色，他们需要更加专注于自己的业务。 2005年的冬天，中国零售业不需要围炉取暖。中国零售业需要自强不息。 
零售业开放后，业界人士最关心的问题 1、对中国本土零售业前途表示担心； 2、认为外资会在未来占据中国零售业主导地位； 在本土零售业遭遇的最大瓶颈这一问题回答中，业内人士认为排在前三位的分别是人才、供应链、门店营运能力。 资料来源：零售业门户网站联商网2004年12月11日推出的“关注中国零售业命运、业内人士观点大调查”结果。 
中外零售企业营业额差距对比 2003年，美国沃尔玛公司销售额为2630亿美元，占美国当年全社会消费品零售总额的比重达7.6％。我国批发零售业前100家企业去年的销售额4129.8亿元，虽比2002年的前100家增长了42.7%,但只占全社会消费品零售总额的9%； 数据来源：商务部商业改革发展司网站 
中外零售企业信息化投资比例差距对比 据对部分流通企业的调查，流通企业信息化投资占总资产的比例平均不到2%，与国外大企业8-10%的平均水平差距较大。 数据来源：商务部商业改革发展司网站 
中外零售企业流动资金平均周转速度差距对比 2003年我国企业500强中的商业企业流动资金平均周转速度仅为每年2.4次，而发达国家商业企业资金周转率最高的每年达到20多次。 数据来源：商务部商业改革发展司网站 
中外零售企业竞争力比较 零售企业竞争力是指零售企业将人、财、物等资源动态组合并加以运用和管理的能力，经过不断学习和积累，最终上升为企业文化，主要体现为快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面。 1、快速扩张能力。经营规模、资金实力、增长速度是反映零售企业扩张能力的主要指标。2003年，我国前30家连锁企业销售额共2704.2亿元（其中包含外资连锁企业销售额495亿），约为麦德龙销售额的1/2，家乐福销售额的1/3，沃尔玛的1/8。 2、营销技术能力。中国零售企业的营销技术能力较外国零售企业仍有较大的差距。中国零售企业单位面积营业额平均约为2.1万元/平方米，相当于外国零售企业的50%；（图1）人均营业额平均约为67万元/人，相当于外国零售企业的40%。 3、成本控制能力。2003年中国零售企业的毛利率平均值仅为9%，而外国零售企业的则达到了24%，差15个百分点，表明中国零售企业的采购成本、物流配送成本的控制能力较国际领先水平差距很大。（图2） 4、财务运作能力。从内部融资能力来看，中国零售企业利润总额的平均值为1.5亿元，相当于外国零售企业均值的0.7%；资金周转率方面，中国零售企业为4.24次/年，而外国零售企业为6.25次/年。（图3） 5、人才聚集能力。中国零售企业的中高层管理人员多数属于经验型人才，其比例在85％以上。而外国零售企业中，各主要部门都部署了一批具有先进经营理念的高级管理人才和国际性人才，在起跑线上无疑就占了先机。 6、品牌价值能力。外国零售企业的无形资产占总资产的比例约为5%，尤其是沃尔玛和家乐福这两大零售巨头的商誉已接近100亿美元，而国内影响力较大的华联超市，按照总资产5%的比例计算，无形资产只有0.6亿人民币，差距不言自明。 数据来源：商务部商业改革发展司网站 |
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