| 出版日期：2005-02-21 总期号：648 本年期号：06 |
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“软件黑洞”之成因
浙江省诸暨市供电局 在诸暨市供电局过去20多年的信息化建设历程中，我们经常体会到“软件黑洞”之苦。 我们曾经编制一个个单项业务的软件、也曾建造某方面的子系统、更有过全面建设管理信息系统的愿望和尝试，辛辛苦苦收效不大；我们尝试过自行开发，也引进过别人的软件使用，也曾投入巨资外委开发，可是得到满意结果的不多。 在开发过程中，经常听到开发人员抱怨“目标需求又变了”、应用岗位抱怨“他们的软件不好用”，于是，我们就在“需求变更—软件不好用”这样的怪圈中不断协调。项目越大，这样的怪圈越细密…… 与软件开发方一样，用户同样感到“软件黑洞”的可怕。从用户角度看，我们感到有如下四个方面诱因滋生“黑洞”的产生。 执行层面的沟通阻塞 表面上看，一两个程序员敲上几天代码，一个软件就可以使用了，所以人们错误地以为软件开发就是这样容易，修改起来也不会有多么困难。于是，对目标设计的研究工作不够重视。表现为：应该层层发动、认真研讨的工作没有做好，到了软件交付试运行时才同岗位人员见面，引发一次次的修改，遇到开发人员表示异议时又不能够妥善沟通，于是滋生“黑洞”。 理论上，可以要求开发人员仔细熟悉用户业务流程、做好目标需求调研，可以要求相关岗位理解开发工作的科学和严谨。事实上，要求所有参与项目的人员都有同样的认识水平却很难做到。比如，开发人员抱怨用户业务流程的烦琐和无休止的再调整；不懂软件开发的人很难体会，那么多的编程工作都已经完成了，只是这么一点儿修改，为什么开发人员不愿意做呢？敲几下键盘就改好了，多改几次怎么就不肯做呢？ 这些执行层面的沟通问题常常被夸张到不负责任、不配合等严重程度，个别人的问题可能波及一个部门，导致一个子系统项目的瘫痪，甚至编码没有完成整个项目就掉入“黑洞”。 “消极权利”的作用 如果能够经过全面的试运行，对软件暴露出来的问题妥善收集、分析，有节奏、有效率地组织整改工作，通常能够很好地完成运行测试工作。但是，到了运行测试阶段，大多数领导干部不同程度都有“总算完工了”的思想，表现为：今天发现一个问题立即通知整改，明天发现一个问题又立即通知整改。没有把各个岗位全面发动起来，互相配合组织运行测试，更没有很好地归纳整理反馈意见。看上去好像工作很积极、很有效率，实质是对必须精细组织的工作犯了疏忽大意的错误。 这种来自管理层面的不懂和不慎，往往给软件工程带来惨痛的损失。以这种工作态度和方法行使的“权利”，由于打着积极推进工程的旗号，掩盖着漫不经心、不负责任地组织工程实施的本质，因此它愈发具有消极的影响力。实际上已经成为工程中的“消极权利因素”。我们曾经有过一个软件功能，仅仅是一个功能，就历时一年多时间，前后经过几十次的修改，甚至导致一个优秀的高级程序员辞职而去。 看似工程进入尾声的软件试运行阶段，实际上，更为艰巨的“攻坚战”才刚刚开始。因为“所有从旧秩序受益的人都会与新秩序的倡导者为敌……”（尼古拉·马基雅弗利《君主论》），特别是当新系统带来更高的文化技术要求、更新的管理意识和理念、更多的权力调整和再分配时，在多数人看来，安于现状比接受新系统更好，岗位员工如此，管理层面人员多数也是这样。 有时，迫于大环境的压力，不得不做出接受系统的表态，但是真正要求运行新系统时，在“恋旧”的意识驱使下，本能地提出这样那样的问题，客观上阻碍运行，把一个原本不错的系统拖垮。 “一把手工程”的片面依赖 企业里出现的各种问题都可以归咎于各级拥有决策权利的“一把手”们，这无可厚非。但是，如果把这作为软件人员的工程组织理念，就是一件非常遗憾的事情了。 当软件工程庞大到足以称之为“系统”时，庞大到遍及组织的大部分重要岗位、重要数据、重要经济技术指标时，“一把手”们简单地依靠行政命令决定系统运行是不可行的。 一方面，“一把手”本身未必能够全面理解本部门各个专业的技术和管理细节，即便是理解，也未必能够全身心地投入到软件工程实施的细节中去。他们必须在得到助手们的“妥协、认可、协助”之后才能够发挥出决策作用，而这需要时间，是一个过程；另一方面，“一把手”们更不可能准确把握软件开发人员需要的最佳合作是什么，怎样才能够随时提供正确的支持。 与其在工作过程中强调“一把手工程”，还不如强调必须以经济技术效益指标为核心，倡导尊重信息化专家们的设计理念，使工程组织机制回归到管理科学、信息科学的正确轨道上来。 开发团队素质低下 也许是软件专业教育过于重视编程能力的训练，很多程序员在编写代码方面能够胜任，但是，书写设计文档、使用说明，书写用于沟通的技术函件，往往是不得要领、词不达意、层次混乱。当开发团队中这样的程序员达到一定比例时，工程管理上用于澄清、纠正业务沟通方面的精力过多，造成返工、窝工等低效重复，这样团队所承担的开发项目很难不掉入自身的“黑洞”。 诸暨模式的经验 诸暨市供电局地处浙江绍兴地区，是一个市（县）级供电企业。经历许多坎坷，在成功、失败经验的基础上，诸暨市供电局在信息化建设方面有了一些进步。2002年率先成为国家电力“一流”供电企业，并为浙江省绍兴市、台州市的同行们建设信息化提供帮助，信息中心的工作得到国内同行的好评。 诸暨模式概括起来有如下几方面的经验。 提高全员信息化素质 2000年以前，诸暨局信息中心只有五名职工。为了加强软件开发能力，提高技术水平，面向社会高薪聘请高级软件开发人才。通过4年多的努力，计算机信息中心已经拥有高级工程师、工程师、高级程序员等各类人才20多名，发展成为具有供电行业大型软件开发能力的专业化软件工程公司。 正是这支专业化的开发队伍，使我局的信息化建设拥有了根本的技术保障，我们的“一把手”们不仅可以得到随时的战略、技术咨询，同时，支撑着我们敢想敢做，没有了顾虑；正是这支专业化的开发队伍，采取的“XP编程”开发模式，使我局的管理信息系统建造速度被国内同行广为赞誉；正是他们在工程实践中提出了颇有指导意义的“瘦而精的MIS建造理念”；有了这支专业化的开发队伍，我局得以随时开展信息化专业技术培训，把先进的理论与实践紧密的结合起来。 科学规划整体设计 过去，委托开发商建造软件系统时，一旦目标规划确定，企业为修改目标、系统集成等需求的变更将要付出巨大的努力，工期、经费等艰难的协调工作常常使我们望而生畏。加强信息中心的开发实力后，我们能够自主地控制MIS系统的建造方案，以主管信息化建设的总工程师为核心力量的开发队伍，能够主动根据企业管理模式的变更及时修改软件模型，快速订制、灵活调整、自由扩展和自行维护。 经过多年不断的反复修改，我局信息系统整体规划在实践中不断走向科学、实用的正确轨道。2003年，经过业内专家们再次调整，我局MIS系统模型得以在绍兴市县级供电企业全面推广；2004年，浙江省电力公司《县级供电企业生产信息管理系统功能技术规范》颁布后，我们惊喜地发现，我局的MIS系统架构已经实现了相当部分的技术指标，其管理理念十分相似。 随需完善系统 2000年至今，诸暨市供电局各级“一把手”班子经过3次较大调整，不仅没有影响MIS系统建设，相反，每届新班子都把信息化建设作为提高管理水平，规范、标准地实施自己管理理念的重要渠道。没有因为目标的变更产生“执行层面的沟通阻塞、消极权利作用、一把手工程的片面依赖”等问题，每次变更都得到了及时的实施，MIS系统随需完善。由此，系统规模已经达到具有150余个业务流程、1400多个业务功能、900多种信息表示、1700多个基础数据库表。 应该说，目前我们对本局的MIS系统现状仍然不满意，但是我们也看到，管理信息系统一定是在不断完善的过程中逐步满足企业发展的需要，只要企业在生存，系统就一定有提高和变化的需求。浙江省电力公司《县级供电企业生产信息管理系统功能技术规范》，对系统建设提出了更完备、更科学、更有先进管理理念的目标模式，这对我们的管理水平提出了更高要求。 技术紧跟先进 信息化建设是一个“老话题”。伴随计算机技术的进步，信息化的目标在不断深化。过去，Dbase Ⅲ 技术、3＋网技术、互联网技术，都分别产生了不同技术阶段的MIS系统设计建造理念和目标规划，今天，“业务架构平台技术”又将信息化的建设环境推向了一个崭新的境界。 我局信息中心依靠准确的技术辨别力，2001年就在国内率先采用这种先进的技术。以往，修改设计的一般要求，至少要经过1～2个月的协调时间，有时甚至更长或者根本没有结果，现在，通常情况下能够在3个工作日得到结果。正是我局自主掌握了这种先进技术，使得“企业主控方案，随需完善系统”成为可能，才轻松做到了“快速订制、灵活调整、自由扩展、自行维护”。因此我们有理由相信，我局MIS系统建设进入了良性循环。 信息化发展展望 回顾过去几年的信息化建设，我们清楚地看到，一劳永逸建造一个一成不变的MIS系统是不可能的。那么，我们需要的是一个怎样的MIS系统呢？我们感到，“企业主控，随需完善、快速订制、灵活调整、自由扩展、自行维护”，这样的MIS系统才是我们真正需要的系统，也就是说，建造一个可持续发展的MIS系统才是我们工作目标。 今后，我们还将每年投入相当额度的资金加强环境建设，还将投入一定比例的资金，用于培养技术队伍、加强信息技术的普及、稳定技术队伍的建设。 过去，我们没有在走向市场方面投入精力，今后，我们还将适应市场的需要，鼓励信息中心主动走向市场，在力保我局信息化建设健康发展的同时，帮助兄弟单位解决信息化建设过程中的问题，向社会提供优质、高效、可信的技术咨询和技术服务。 |
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