| 出版日期：2005-02-21 总期号：648 本年期号：06 |
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HIS的惊险一“换”
陈蓉 对于复旦大学附属的中山医院来说，2004年有一件大事值得铭记，那就是医院新建的门诊大楼投入使用。设计美观、气派、大方的新楼使之成为上海目前就诊环境最好的医院之一。精湛的医疗技术加上赏心悦目的环境，自然吸引了不少上海乃至全国各地的病人。 与崭新的门诊楼、精湛的医疗技术等硬件相比，中山医院2004年在信息化建设上也实现了一个飞跃，那就是自主开发的HIS（医院信息管理系统）正式上线运行—对计算机网络中心主任张卫国和他的同事们来说，这同样值得铭记在册。 因为，信息中心在保证医院所有业务正常运转的前提下，成功替换以前系统供应商开发的HIS，实现数据全部迁移。这意味着中山医院有了自己独立的HIS。 信息化之计在于“早” 中山医院创建于1936年，是当时中国人管理的第一所大型综合性医院，隶属于国立上海医学院。为纪念中国民主革命的先驱孙中山先生而命名为孙中山纪念医院，后更名为中山医院。解放后曾称上海第一医学院附属中山医院和上海医科大学附属中山医院，2001年改为复旦大学中山医院。它是卫生部部属综合性教学医院。 经过60多年的发展，中山医院现在成为一级甲等医院。医院本部有30多个科室，1272张床位，年门急诊量近120万人次，住院病人3万人次。本部现有员工2300多人，包括中国科学院院士和工程院院士、正副教授或者正副主任医师，另外还有医师、护士、医技人员等。 复杂的业务流程，多种业务类型以及大量需要保存的数据信息给中山医院的管理提出了挑战，因此，中山医院很早就开始借助信息系统管理日常工作。据信息主任张卫国回忆说，中山医院从1992年就开始做HIS，当时还是基于DOS版本的。 但在医院信息化还没成气候的初期，这些系统显得非常简单。由于人才不足，1997年，中山医院大胆做出了外包的决定，把HIS交给了当时刚刚起步的一家软件公司，也因此成为它的第一个客户。 这些超前的举动，使中山医院在信息化建设方面走在了各大医院的前列。根据卫生部信息中心此前对全国各地6921家医院进行的调查，已有2179家医院建立了HIS系统，占被调查总数的31%，华东地区80%被调查医院已经在应用HIS。身处华东地区的中山医院HIS的建设不能不说是“大势所趋”。 收回主动权之路 正像业内专家所说，医院为了使内部各个业务模块相接，降低成本，提高工作效率，在进行HIS系统建设时，往往只能选一家HIS系统制造商，因为只有这样，医院的各个业务模块才能实现资源共享。一旦医院的HIS全部让系统制造商做了，从此便和它结了婚。 中山医院与软件公司从1997年开始的这场“外包婚姻”持续了六年。这六年，医院不能再选择其他技术领先的HIS供应商，而且也承担着这个公司倒闭后或者人走之后，没有人来做系统的整体维护或其他相关事宜的风险。 这六年也是软件公司高速成长的六年。当初，在软件公司刚刚起步的时候，它把中山医院的HIS系统当成了典型项目。如果中山医院的HIS做成功了，它就可以依托“中山医院”这块牌子，在已有经验的基础上赢得更多的客户。 事实正是如此。在中山医院HIS上线之后，上海多家医院都成了该软件公司的客户。客户多了，一方面对软件公司来说是个挑战，另一方面对医院来说却是“服务质量”的下降。 张卫国认为，不同医院都有自己的管理模式，也有一些特殊需求，软件公司开发的HIS版本不断更改和升级，满足了其他医院的特殊需求，也就使中山医院的HIS增加了一些冗余。“到后来，我们中山医院不想要的很多功能都加进来了，但是我们想要的功能却满足不了。”张回忆说。 他清楚的记得，在第一个版本中，收费项目前默认的选项是打钩的，但应其它医院的要求，默认选项改成不打钩，但业务人员已经习惯了应该是打钩的，一个疏忽，就容易造成因操作失误带来的损失。 “习惯性的动作很难改变。于是我们找软件公司的人，要求他们仍然将系统改回原样，这对于他们来说非常容易。”张卫国说，“但是，就是这样小的需求，他们都不能很快满足，拖了两个多月才解决。” 当然，任何一个应用系统都有它的生命周期。随着医院的不断发展，HIS的一个版本在三到五年后也应该有较大的改动。但就在这个时候，软件公司更换了主管，其设计思路与以前完全不一样。 “新的版本可以说是全新的，中山医院要升级的话，就必须对全部医生、护士等重新培训。”张卫国认为，这样做代价很大。“再这样下去，对医院是很大的损失。医院领导开始有了自己开发HIS的想法。” 此时，作为上海规模最大的医院，附属于上海第二医科大学的瑞金医院却已经摆脱了这些烦恼。在先后尝试过四家软件公司的HIS、在甲级医院做了长期深入的调研之后，瑞金医院决定由医院自主开发信息系统。这也促动了中山医院“收回主动权”的神经。 在风险中切换 在继续外包还是自主开发的反复较量中，2003年底医院上下终于统一了意见：抛弃外包，自己做开发和维护！ “医院领导可谓是下了狠心，一定要自己做。虽然风险大，但不做风险更大。”张卫国称。 对于信息中心来说，他们早就在等待这一天了。还在2002年时，中山医院青浦分院就成为信息中心一块小的“试验田”。虽然是一个分院，但他们在设计开发整套系统时，充分考虑到本部的业务流程和需求，并力图使操作界面一看就懂。这为中山医院本部系统的开发埋下了伏笔。 具体到中山医院的HIS，包括了药库、门诊和住院部三大部门的管理，因此信息中心确定了三步走的工作思路。由于系统外包时，医院IT人员参与较深，因此对数据架构都比较熟悉。但寻找一个好的切割点，协调各个部门做好接口却是一件慎之又慎的工作。 比如，药库管理系统，就包括入库申请、物资管理、药品分发等，它和门诊和住院部有着直接的关系。当某种药品用量较大时，必然涉及到药库里药品的采购、分发等。可以想象，在医院所有工作都不能停顿的前提下，替换现有系统的每一个模块都承担了多少风险和压力！ 对于张卫国来说，工作没有退路。他和同事们仔细寻找切割点，并落实到每个人。如每人分管一块测试库，如果做测试不行立刻改进。这样平均每个月替换一个系统，历时三个月完成了所有系统的替换。 之后，张卫国这样总结这次系统替换：“2004年是我们最关键的一年。自医院决定采用自主开发的方式替换现有的医院信息管理系统以后，深感责任重大。不停顿地替换一个系统比新建一个系统的难度要大得多，虽然困难重重，发生了一些小插曲，还是顺利完成了任务。在这期间我们还培养了一支软件开发、实施和维护的团队。” 
气派美观的门诊大楼吸引了各地病人 
中山医院计算机网络中心主任张卫国 运维为了医师 如今，中山医院自主开发的信息管理系统已经运行快一年了，在系统切换中成长的it团队也确立了一套系统运维管理的制度。 当科室或个别医师有需求时，只需向信息中心打个报告即可。信息中心经过分析后，把业务需求的语言转化为it语言，如果报告可行，一般在1～2周就可解决；如果不可行，或目前技术条件还不允许，便向医师解释清楚，在以后的工作中将这些需求考虑周到并加以改进。 如一个医生可能比较关注自己的病人，在用药之后病情转归情况怎样，有没有不良反映或明显效果。但病人不是每次都找同一个医生，因此他可能就希望在信息系统中看到这个病人的资料，以持续关注病人的病情发展。张卫国说，这种需求一般都会满足。 中山医院的医生同时还是复旦大学医学院的老师，因此也肩负了教学、科研工作。因此，医生要研究分析，就需要足够的样本量，才可以得出科学的结论。医生指定某个检验项目，需要多个检验数据，如白血球化验值大于9000的病人名单都要—这种需求也可以满足。 但如果医生要求出现“直肠癌”或其他字样的所有一级报告，这涉及到“全文检索”功能和“电子病历”等，目前信息中心还做不到。他们便跟医生解释清楚，并力图在今后可以实现他的愿望。在这里，it为医院服务是运维管理的一个基本原则。 服务为了病人 在医疗市场竞争逐步激烈的今天，中山医院要建设一套以病人为中心的服务体制，进一步提高医疗质量和服务质量，提高医院的核心竞争力，his功不可没。 中山医院50％的客户都享受医保，其his直接与上海医保系统紧密相联，在收费时要根据医保账户分年龄、分性质结算。如果没有his，这一切简直不可想象。 而非医保病人在挂号之时就可以拿到一个号码，不用再去排队；医生处方直接开在计算机上，病人在收费处出示号码即可交费，而药房早已根据处方配齐药品，等待病人付费后来取。his带来的是服务质量的提高和客户满意度的增加。 张卫国介绍说，虽然目前信息化投入并不多，但是从国外回来的医院领导非常支持。下一步，中山医院将进一步完善医生工作站，做好电子病历，并迈出pacs的重要一步。 在经历了系统外包和自主开发之后，张感慨到：“虽然很难，但医院还是应该自己做，可以依靠自己的力量做医院想做的事情，也更加贴近医院的需求。” |
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