| 出版日期：2005-06-06 总期号：663 本年期号：21 |
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知识员工：要“航行”不要“漂流”
张述冠 北京书生公司近期在不断健全各种规章制度。用书生公司自己的话来说，他们正在制定公司的“基本法”。“我们需要有一个稳定的团队，公司不再是员工用来练手的地方，我们要对他们的行为进行约束。”该公司副总裁陈芳说。 “可是，你也别指望用制度就能管理好知识员工—制度太过刚性有时会适得其反，甚至会让一些人想方设法与制度对着干。”陈芳又说。 高科技企业的管理者常常挂在嘴边的一句话是：员工是我们公司最重要的资产。可是，如果进而问他们，到底该如何管理这些“最重要的资产”，这些管理者往往给不出一个令人满意的答案。 这并不奇怪。知识员工确实是一个不太好“管”的群体—稍不小心，这群具备深厚学养的年轻人就会偏离企业价值的主航道，在一条没有航标的河流上四处“漂流”，与企业的价值追求渐行渐远。 在中国的IT产业发展史上，一批先行者通过他们的创新，开发出了如UCDOS、WPS、方正的激光照排系统等标志性的技术产品，从而促发了中国IT产业早期的突进。 如今，很多企业已经告别了他们的创业期，与整个产业一道，进入了发展的新阶段。虽然已不是昔日的幼稚少年，但我们还远不能说对这个行业的发展规律已经有了一个准确的把握。 无论是对于企业个体，还是整个产业，知识员工的知识和创新能力依然是继续前行最为重要的引擎。从这个意义上来讲，作为一个整体的知识员工能否最大程度地发挥出自己的潜能，对这个产业的未来依然有着举足轻重的影响。 与以前相比，我们对于知识员工的创造能力的依赖未曾有丝毫的降低，而另一方面，我们所面临的对知识员工进行有效管理的难度却迅速增加了。对于众多的高科技企业而言，这未尝不是一个严峻的挑战。 用一句话来讲，这种挑战就是：如何让知识员工，在企业成功与个人成长的价值航道里顺流而行。 刚性和柔性的平衡 管理的“度”在哪里？ “对于知识员工的管理，在企业发展的不同阶段有不同的方法。” 北京书生公司副总裁陈芳说，“前几年，在我们公司处于创业的初期时，公司给每个人充分的舞台，没有任何限制，没有什么条条框框来管那些技术人员。你有本事你就去干吧，允许犯错。” 亚信学院院长王钧也表达了类似的观点。 在王钧看来，一个企业的发展一般可以分为三个阶段：创业阶段、管理阶段和战略阶段。 “创业阶段的特征是，大家有共同的价值观、目标和理想。比如说，我们要做一个最好的软件。至于什么样才算最好，大家并不确定知道。那么大家就一起做吧，做得出来就成功。”王钧说，“在这个阶段，为了图生存，企业只能勇于创造，否则就死路一条。所以大家愿意承担风险，而且是很大的风险，赌一把。大家都很想把事情做好，有特别多的主意，不放弃任何机会，愿意进行各种尝试。” 亚信有自己的一套电子邮件系统，这套系统在中国卖了几千万个邮箱，为亚信带来了几千万的收入。当初是因为广东电信有这样的需求，亚信的几个很年轻的工程师灵光一现有了主意，然后一点点做出来。 一直到现在，这套系统都是亚信公司产品化非常成功的一个产品。“当时，市场上也有一些成熟的产品，能部分地满足广东电信的需求，但不能全部满足。而要想全部满足需求就会有很大风险，因为你不知道投入之后是否会有好的市场回报。如果非常严格地按照预算控制来实施，就有几个人不能参与到这个项目里来，好在公司很宽容，他们都参与进去了，并取得了成功。”王钧说。 当企业从创业阶段进入管理阶段之后，知识员工所面临的企业环境就有了变化。 处于管理阶段的企业大致有这样的特点。公司业务有了一定的基础，员工数量急剧增加。企业图的不是生存，而是发展。企业要发展，一方面要有稳定的业务和现金流，以维持企业的运营，同时还要有创造。企业要在稳定的业务和现金流及创造之间寻找平衡。 王钧认为，在这个阶段，如果实行规范严格的管理，那基本上会将企业的创造力抹杀；如果要沿袭创业型企业的管理方式，可是却做不到，即使是将所有有共同理想的人聚在一起，也做不到，因为企业的人多了，就需要有一定的规则来维持企业的管理和运营。但是，管到什么程度呢？这个“度”，不好把握。 亚信不搞“一视同仁” 根据王钧的介绍，按照公司内不同业务领域的技术和商业模式成熟度的不同，亚信公司对知识员工采取不同的管理方法。 在公司整体层面有通行的管理制度，但是允许部门之内有所不同。技术和商业模式成熟的领域，规则多一些；技术和商业模式不太成熟的领域，规则则相对较少。具体地说，在传统的网络集成领域，规则多。在新的软件开发领域，规则少。 比如说绩效指标里的KPI。越成熟的业务，越可能将任务分解到个人，有多少台设备、设备的新旧程度如何，是可以明确测定的。还有大致的工作量和完成时间，也都可以根据经验值估计出来；在进行成熟的软件开发时，由于大多数情况都无非是做一些调整或客户化的工作，所以，每个人一天写多少行？要求质量达到什么水平？允许多少BUG数？这些都可以作出明确规定。 而对于不成熟的业务领域，任务则不会分解到个人。如用从来没用过的语言和工具做开发，那就只能看整个团队的工作进展，大致什么时候能完成。对这些进行评估时主观的意见会更多一些。即使有一些产品线开发投入了很多，后来效果却不太好，公司也可以容忍。 一般来讲，这种并非“一视同仁”的管理制度，不会引起员工的不满。因为，对于不同部门的员工而言，如果你喜欢做研发，就不会轻易选择去做集成。大家能理解并接受这种工种不同产生的差异。 在亚信学院，员工的行为准则有三条底线，王钧称之为“高压线”。一是诚实，二是善待客户，三是彼此协作。王钧说，“知识员工各有各的长处，但是只有协作才能产生合力。如果某个员工有突出的个性，那就要看他的个性是否会影响到协作。如果影响到了协作，而他的作用又很大，这时就要考虑协作的事如何处理。如有的员工不愿意做文档，这时就要考虑，他的文档的工作是否可以让另外的人来承担。在成熟的模式下，要求大家都按规矩来做。可是，这种情况却不能按规则来处理。” 
王钧“制度如果太过刚性，基本上会将企业的创造力抹杀 
北京书生公司最近在制定公司的“基本法” 
陈芳：对于知识员工的管理，在企业发展的不同阶段有不同的方法 
谢奇志：我们的KPI指标对不同的研发人员各有侧重 制度与“混乱”并存 现在的书生公司，公司的利润基本来自成熟的技术和商业模式，但也有少部分来自不成熟的业务。书生公司的有些员工，分散在不同的部门，他们有自己的本职工作，但同时还承担着研究未成熟技术的任务。 “公司的制度是一样的，但对这些人在执行上就有些弹性。这样有时候会产生混乱，但为了追求速度，我们有时候宁愿混乱一点。”陈芳说。 在这样的制度之下，有一些员工，甚至包括总监职位的人，其职责让别人看不清楚，不知道他是干什么的，有时候甚至他自己都搞糊涂。还有个别员工，其岗位是不确定的，今天做这个，明天做那个。比如看到某个员工有潜力，书生公司就会将一项特殊任务交给他，但是暂时又不能给他相应的职务，因为公司对他是否真的具备这种能力还没有十足的把握。 “这种方法对于一些特殊人才的培养，效果还不错，也能将一些有潜力的人才留住。因为给了他机会。” 陈芳说。 不过，这种制度要想运行得好，充分的沟通十分重要。有时候沟通不畅时，不仅员工自己会迷惑，甚至连管他的人也会糊涂。 书生公司有一位研发经理，在技术研发能力上深得董事长王东临的信任，并有意在技术上让其承担更大的责任，作为重点对象进行培养，但是，这一点王东临并没有对他明确表示。 这位研发经理觉得，现在做的事对他来说已经不具有多少挑战，他对研发感觉有点烦了，挺想去做销售，想接触客户，他想往管理的方向发展。 由于这位研发经理能力不错，加上本人又愿意尝试一些研发之外的工作，所以公司其他部门有什么事情都想让他参与，申报项目时都愿意加上他，这位研发经理也乐此不疲。久而久之，自然就会影响到其本职工作的开展，甚至完不成王东临交给他的任务。因为由于沟通不畅，他并没觉得王东临交给他的任务有多么重要。 在意识到问题之后，公司就加强了和这位研发经理之间的沟通。让他明白自己所从事工作的重要性，而且让他明白，不一定只有去做销售才能提高管理水平。 启明星辰：KPI指标各有侧重 北京启明星辰信息技术有限公司是一家从事网络安全产品与服务的企业。对该公司而言，技术研发人员的创造力可以说是最为重要的资产。在启明星辰公司，研发人员享受着相对较为宽松的工作环境，还有一些制度和措施促使他们保持技术上的领先。 启明星辰公司租住在某一个写字楼的两层。研发人员单独在一层，公司的市场、销售等团队在另外一层。研发人员所在的一层是不对外的，他们的工作环境相对封闭而安静。 公司对市场销售等部门的员工在着装上有一定要求，而研发人员的着装则可以休闲一点，他们还享受着相对弹性的上下班制度。 为了促进员工创新能力的提升，启明星辰公司对研发工作制定了一些措施。 启明星辰的技术人员每周都要开技术研讨会。在会上，研发人员们轮流发言，或者介绍某一个技术研究方向，或者交流正在探讨的问题以及研究成果。 公司设有博士后工作站，还经常承接一些与企业的实际应用相结合的研究项目，并且时常参加一些网络安全领域内的国际会议，以促使员工能及时掌握国际最新的技术动向。 根据启明星辰公司人力资源总监谢奇志的介绍，该公司的研发工作分两大块，一个侧重纯粹的技术研究，另一个侧重产品开发。在员工绩效KPI指标设计上，对这两方面的员工也各有侧重。 对前者，重点考核员工技术研究的能力及提高能力，具体如员工所负责的国家项目验收的评价结果，是优还是良；还有如是否能代表公司甚至国家，参加在网络安全领域的年度国际会议，并发表学术文章等。 对于从事产品开发方面的员工，主要考核他们能否根据公司产品管理中心的要求，完成产品计划。这其中既有老产品的更新，也有新产品的开发。开发产品的技术和质量达到什么要求。代码中的BUG数不能超过多少？还有如测试成功率，是第一次通过还是第二次通过等。 王钧眼里的知识员工 所谓知识员工，一般的理解，至少是本科毕业生（毕业时间稍长一些，有相当的工作经验，这其中的少部分精英），另外是有硕士和博士学历的一部分人，他们给企业带来的价值，更多的在于其创造性。创造性是指：一是能研发出产品；二是找到有差异性的模式；三用知识帮助公司建立起客户资源和公司品牌。 归根到底是，在企业实践中，员工的知识和经验的积累，能够在企业的业务模式、业务内容及市场拓展三个方面发挥价值。这是知识员工最核心的东西。 如何保持员工的创新精神 首先，我们要让工程师、程序员亲身感受客户购买行为的改变，而不是坐在办公室对着电脑追求技术上的完美。其次，创新的目标要明确，必须有用，能够解决客户的问题。 日本人和中国人比较害怕失败，害怕丢面子。但是我们不能因为害怕失败而不去尝试。要做学习型的公司，就不能害怕失败。坦率地说，你在失败中学到了知识，增加了自己的能力，将来甚至能跳槽去薪水更高的公司。失败对公司对个人都有好处。 我们的企业文化，鼓励员工上班穿牛仔裤、拖鞋，喝可乐等，这样做也是要激发员工的创新精神。另外，安排我们的员工和世界一流工程师一起工作，高手之间的华山论剑，也能激发员工的热情。（摘自趋势科技董事长张明正新作《挡不住的趋势》） “情景管理”和“教练式领导” 技能提高的80%源于“情景管理” IBM公司有一个技术人员，专注于研究DB2数据库，一直心无旁骛，积累了非常丰富的经验，成为了DB2方面的专家。一个DB2数据库，经过他的调试，如对系统的存储策略、负载均衡的分配等稍作改变，性能马上便有明显提升。 有一次，德意志银行因不满于数据库的性能而向IBM求助，IBM将这个任务交给了这位职员。这位员工牛刀小试，德意志银行的数据库的性能随即提高了20%。德意志银行的数据库有几十万人在使用，性能上20%的提高所带来的效益是惊人的。IBM公司因此而获得了几百万美元的收益。 这是恩益禧－中科院软件研究所有限公司软件开发本部第三开发部部长申剑飞经常给同事讲的一个故事。每当申剑飞手下那些颇具才华的技术人员对日常事务性工作心生倦怠之时，他就用这个故事对员工进行教育。 知识员工一般有独立思考的能力，他们理想发散，有很多梦想。当他们初出茅庐之时，往往对未来的发展有各种各样的想法，对自己将来在社会中充当什么样的角色心无定见。 “那些刚刚离开学校的年轻人对自己的未来往往缺少规划，也不知道自己适合向哪个方向发展。一旦方向走错，对他自己对公司都是损失。”申剑飞说，“这个时候，管理者就要对他们的行为作出指导。我觉得用故事来引导和教育是对知识员工进行管理的一个比较好的方法。” “如果你想用制度和规则来管理知识性员工，往往收效不佳。” 申剑飞说，“知识员工喜欢表达自己的观点，有异议时，他会和你争论，而且他们的争论能力很强。如果你一定要他执行某个规则，他往往也只是做到形式满足。你不是要这个报告吗？要这个文档吗？你不是要这里空几格吗？好，我都做了。但只是形式满足，没有内容。” 在自己的管理实践中，遇到类似的问题，申剑飞倾向于采取“情景管理法”。 申剑飞所在的公司主要的业务是对日本软件外包。日本企业对文档的写作要求很高，他们要求文字少，用图表表示，还要用很多数字表示，一个问题考虑的要全面，用多种方式来表现。那么，怎么写文档，写报告，就是员工必备的技能。 但是，有的员工开始往往做得达不到这些要求。如果你直接地批评他，说什么地方写得不对，他就会说，我的智慧就这么多，只能做到这一步。 在这样的情况下，申剑飞会拿出一些以前做的很漂亮的文档，甚至自己亲自动手来做，对员工进行言传身教。“知识员工的羞耻意识比较强，做得不好会有较强的羞耻感，而且自我纠正能力很强。你不能简单地批评，简单地批评只能带来对抗。其实只要从侧面点一点，他就会改善。” “员工经验和技能的提高不能靠说教，而要靠言传身教。据统计，员工技能的提高，有20%来源于上课、培训或看书，80%则来源于情景教育。” 申剑飞说。 
申剑飞：员工技能提高的80%来源于情景教育 
郑志文：要让员工航而不是漂亮流 知识员工需要“教练式领导” 在美国领导管理发展中心中国北区发展总监郑志文看来，要想最大限度地挖掘出知识员工的创造潜力，他们需要有一位“Coach Manager”，即教练式领导。 在足球比赛中，教练员的主要工作就是仔细观察场上形势，迅速作出反应，并采取相应的策略。球员配合是否到位，动作是否合理。在中场休息时指出这些问题，及时反馈。既要为团队设目标，还要为每个人设目标，并对每个球员的行为进行修正。知识型企业中的管理者也要成为这样的一名“教练式领导”。 员工的表现，取决于带队伍的经理。通常，中层经理也是由普通员工晋升而来。一个普通的员工，通常会倾向于追求技术的完美。作为一个普通技术人员，这是无可厚非的。但是，当你走到管理岗位，从管技术转为管人时，情况就不一样了。 管理者的思维应该是结果导向。在带队伍的过程中，不要将愿望和目标混淆。比如说，有的管理者通常会这样要求下属：我们要成为一个很好的团队、我们要让客户满意、我们要使技术成熟起来，等，其实这些都只是愿望，而不是目标。 对于这些模糊的愿望，每个人会有自己不同的理解。甚至对于同样一句话，不同的员工都可能有不同的理解。这样，就很难将愿望化作可执行的行为。大家的行为是分散的。尽管大家看起来都很忙碌，但不会有好的效果。 不断地为员工校正目标是一个教练式领导的职责。尤其是在一个变化飞快的行业，管理者更应有这样的素质。只有有了正确的目标，才能变“漂流”为“航行”。漂流是没有目的的，漂到哪是哪。大家只有都航行起来，才能到达最终的目的地。 教练式领导还要对员工动机和需求的变化保持敏感。空调在接上电源之后，一按按钮就会运作。知识型员工也有自己的“按钮”，不过他们的“按钮”比较复杂，很难一下子找得准。而且，随着年龄的增加，经历和职位的改变，他们的“按钮”还在不断地变化。作为一名管理者，要对这些按钮很敏感。一年前某个按钮管用，可是也许一年后就不管用了。 比如说，对于一个大学刚毕业进入公司的员工，可能出国培训对他来讲是个很好的诱惑，是他这个阶段的“按钮”。但是，到了一定时候，出国对他来说已经麻木了，他又有了新的需求，“按钮”变了—在他可能需要更大的舞台。再过几年，他又有了新的关注点，可能家庭关系对他的工作状况影响很大。 在节奏紧张的行业，中层管理者安静思考的时间越来越少。自己处在一个非常忙乱的状态之下，长时间不能安静思考。那么，设定的目标就容易表面化，且摇摆不定。目标摇摆，资源也会随之摇摆。这种状况极不利于对知识员工进行管理。 在郑志文为企业做咨询的经历中，他曾遇到过这样一个经理。这位经理工作长期以来非常忙乱，状态极差，他自己意识到了这个问题但又不知如何改变。 于是，郑志文建议他在休息时间长走，每个月长走6～7个小时。这位经理依计而行。4个月后就产生了效果，感觉好了。最开始是这位经理一个人长走，后来全家人都参与，再后来甚至他公司的人也参与进来。 郑志文眼里的知识员工 知识员工和学历没什么关系。一个人，即使学历再高，如果没有自我认知能力，没有判断力和创造力，不愿承担结果，那么，他其实并不是知识员工，因为他并没有知识，他有的只是信息。他会将简单的问题搞得很复杂。 知识员工应该是有反省能力，有做决定的能力，并承担决定的结果，同时有创新能力，不管他的起点和学历是什么，这样的人都应该算是知识员工。知识员工会将复杂的问题简单化，看到本质。我们对知识员工的管理，也是要让他们具备这些能力。 如果一个人读的书多，比如说在大学期间读过60本书，那么，我们只能说他是一个读过60本书的人，而不能因此而称他是知识员工。书和洞察力是不一样的。 知识员工并不只是存在于高科技类行业。在很多传统行业里，也出现了越来越多的知识员工。如汽车行业。 我曾经认识一位汽车企业的车间主任。有一次，他们公司请德国人给车间主任们做了一个星期的工艺培训，两个月后，这位车间主任根据这次培训的内容提交了一份报告。从中你可以看到他的反省能力。德国人的工艺和我们有什么不同？我们要进行哪些摸索和创新？他们做的事实际上就是知识性工作。因为他在他的岗位上创造了一种洞察力。他身上尽管油乎乎的，但我对他说，你是一位知识员工。 |
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