| 出版日期：2005-06-06 总期号：663 本年期号：21 |
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谁改变了运维部门？
刘慧捷 陈宏峰 作为IT部门经理的张成亮很烦。大部分时间，IT人员就像是救火队员，东奔西走，疲于奔命，却做着重复而毫无成就感的工作，但用户似乎也很难满意。他一直想找个方法彻底解决运维中的问题，直到他发现了IT服务管理。 《翰纬IT服务台白皮书》系列介绍 由翰纬IT管理研究咨询中心开发的《翰纬IT服务台白皮书》于近期发布。它是一本概要性的参考手册，简明、扼要地阐述了服务台的基本思想和工作原理。近期，我刊分三期系列介绍《翰维IT服务台白皮书》的有关内容。5月30日，以实际案例形式介绍IT服务台模式的作用；6月6日，介绍IT服务台的定义以及分析当前企业内IT服务台的几种“雏形”；6月13日，介绍如何运作IT服务台。 大多数IT部门整天疲于奔命，却仍被投诉无法满足服务时效性和稳定性需求，导致“救火队”式的混乱局面。这种模式的IT资源管理，既使得IT部门吃力不讨好，同时也无法发挥IT资源的整体性能和功能。 如果IT部门采用有效的协调机制和必要的管理工具，情况可能就不一样。张成亮所在的运维部门就有一个前后效果截然不同的运维经历。 运维人员的烦恼 一阵急促的铃声把王飞从睡梦中惊醒，几番辗转才极不情愿地从床上爬起来，哀叹一声：“痛苦的一天又要开始了”。 王飞是某公司的IT技术员，他所属的IT技术支持部门共有7个人，他和他的两个同事张平及赵峰主要负责为公司300多名职员提供桌面支持服务，陈勇主要是负责服务器管理，程亮负责网络维护和系统安全，林玉红主要是负责硬件采购及资产管理，也做些部门内部的事务。当然，少不了部门经理张成亮。 平时，王飞他们三人的工作就是接听应接不暇的求助电话，在办公区东奔西走，安装软件，检查系统故障，维修和搬运电脑及打印机，每天都要忙到最后才能下班，周末还经常要和陈勇或者程亮一起加班，做些系统升级和网络维护方面的工作；用王飞他们的话说就是：干得比驴都累，吃得比猪都差，起得比鸡都早，睡的比狗都晚。 做了这么久，王飞有时候觉得自己居然什么也没学到，每天东奔西走，所做的都是些重复的毫无成就感的工作，这已让他不胜其烦，很多时候，他甚至萌生了跳槽的念头。 张成亮也很烦，他一直想找个方法彻底解决这种问题，提高部门的工作成效，提高客户的满意度，并且对王飞他们的工作绩效进行考核。王飞他们几个人经常的抱怨，也使张成亮警觉，他也常常在想如何能够提高部门职员的满意度，防止技术人员的流失，如果他们跳槽的话，再招聘和培训新人又要花去他大量的时间和精力。 每当接到用户的投诉电话，张成亮就觉得这事到了非要解决不可的地步了，但随后各种打扰使他根本就没可能静下心来仔细考虑，最终只能得过且过，而他们的工作，就只能在这种日复一日毫无成效的境况下延续着。 这种情况，在当前很多公司中都普遍存在，大部分时间，IT人员就像是救火队员，东奔西走，疲于奔命，却做着重复而毫无成就感的工作，但用户似乎也很难满意。每逢部门例会，IT部就成了“挨踢部”，所有其他部门都会抱怨IT部门解决问题的时效性差，总是找不到能解决问题的人，问题反馈的速度慢，甚至经常没有反馈，影响了他们的工作等；而此时，IT部门也很难找到合适的解释，他们往往连每个月处理了多少个用户的报修都说不出来，只能是有苦难言。 “困”则思变 面对上面的状况，作为部门经理的张成亮苦恼着，也在思考着。为此，他找到了专门从事IT服务运营管理的资深专家。专家认为，张成亮的IT部门运作出现了以下诸多问题： 1. 由于没有专人负责接听并跟踪用户的报修电话，就经常会出现用户的报修被遗漏，或者用户打了多个电话往往也找不到最终负责的人员。 2. 由于没有区分事故优先级，往往是谁先找到IT服务人员或者谁表现的比较急迫，就先为谁提供服务。 3. 由于没有人负责跟踪故障处理的进度，例如超过时限就应提高优先级别，所有的问题都是“兵来将挡，水来土掩”，用户的抱怨也是越来越多。 4. 由于缺乏专门的人员负责和厂商以及用户联络。这使得对于发现的问题，无法及时采取紧急措施。 5. 由于没有建立真正的故障处理记录，张成亮根本无法对部门员工的工作绩效进行考核和评估。 6. 没有进行资产管理，IT人员对公司的电脑资产和配置情况根本就摸不着头脑。 7. 由于没有建立“自助式服务”的知识库，因而用户“自助式服务”的程度较低，这使得IT人员的工作压力无法减轻。 8. 没有对专业知识进行记录，这些专业知识只是掌握在部分工作人员的手中，一旦这部分人员流失，就会对公司业务造成很大的影响。 如果在他们IT部门实施了服务台管理模式，以上情况就可以避免，同时，工作成效也会提高，客户的满意度也会得到提升。 变则通 在经过了一年多的折磨后，张成亮终于下定决心实施了服务台管理，并采购了一套服务台软件和一些辅助的工具软件，采取了如下一些方法来为用户提供服务： 1. 建立了服务热线，由专人负责接听并记录用户的服务请求。 2. 经过与各用户部门的协商，达成了各种服务级别协议，对不同级别的故障定义了不同的处理时限，并向公司所有用户公布。 3. 利用收集上来的故障数据，张成亮每个月末都要与同事们进行故障分类，对于频发故障，要进一步分析原因，追根溯源，彻底解决。 4. 建立了知识管理网站，对服务台系统中问题的处理结果进行整理供用户查询，碰到问题时首先在这个网站中查找解决问题的方案进行自助服务。 5. 建立信息定期发布制度，每个月向各部门领导及公司领导提交服务质量报告。 6. 通过服务台软件中的资产管理功能，对公司所有机器的软件和硬件情况进行自动跟踪，通过这种方式，还彻底解决了以往用户私自安装使用盗版软件的问题； 7. 安装了服务器和网络监控软件，对服务器的健康状况和网络的使用情况进行自动跟踪，消除了不少事故隐患。 从那以后，以往那种混乱的局面再也不复存在，张成亮也很少再听到用户这方面的投诉和抱怨了，另外，他现在每个月可以轻松地知道王飞他们的工作情况和绩效了。 由于效率得到大幅提高，以前一个多月才能更新的公司网站现在每天都可以更新，并且张平还协助陈勇在公司网站上建立了几个论坛，供公司内部用户进行讨论和交流。 张成亮现在的心情非常舒畅了，虽然工作依旧繁忙，但现在都是在考虑为业务提供更好的支援。为配合公司管理的精细化，张成亮还准备将IT部门由原先的成本中心改造成公司的利润中心，对用户提出的各种IT服务请求根据服务级别收取一定的费用，进行部门间的结算，同时，也可以衡量和评估公司在IT建设上的投入和产出。 现在，在部门工作例会上，别的部门已不再提什么技术维护的事情了，因为IT部门每个月发布的服务报告已经一目了然，现在他们都是找张成亮尽快为他们开发各种业务支持系统，当然，老板也不再觉得IT部门是只会花钱的地方了。 |
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