| 出版日期：2005-06-27 总期号：666 本年期号：24 |
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零时间响应，不可企及的梦？
文/三人行 ◎ 点评人 AMT－企业资源研究中心高级顾问 吴联银博士 中国连锁经营协会信息部主任 杨青松 北京肯曼顾问有限公司咨询顾问 黄信 ◎ 案例背景 作为大型的连锁零售企业，Y公司每天都要处理大量的商品交易数据，如何有效、快捷地处理企业经营中产生的大量信息数据，让各个部门头疼不已。现在，Y公司面临以下问题： 总部无法准确、及时地了解各家门店的进、销、调、存、结明细，也无法了解各家门店的经营统计状况，门店成了事实上的“诸侯割据”。 销售前端关键业务信息收集与反馈速度缓慢，导致合理制订采购、配送计划较困难； 有些信息还需要人工处理，决策层不能及时掌握和分析数据，从而影响到决策层做出正确的判断。 但外部的市场竞争，要求连锁企业对市场的供应价格及销售要有快速反应，管理层只有及时准确地掌握一手资料，才能做出更加正确的经营决策。要实现零时间响应外部市场的变化，必须在业务执行时有据可依，这要求每个门店的数据都可以在企业内部共享，并且及时准确，从而保证决策的正确与安全。 实践证明，对一个多门店、大规模的连锁企业来说，缺乏一套有效的协同管理系统，意味着无法实现数据信息的查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中只能盲目判断。 零时间响应外部市场的变化，成为Y公司一个不可企及的梦。 圆梦“三步曲” 文/AMT－企业资源研究中心高级顾问 吴联银博士 Y企业要想圆“零时间响应”之梦，走好运作标准化、选型科学化、制定正确的实施策略这“三步曲”是至关重要的。 Y企业所遇到的困难是很多连锁企业在门店规模迅速扩张之后，面临的困境和必须解决的问题。 终端信息的黑洞导致供应链的低效率运作，使企业对市场反应越来越迟钝，于是企业纷纷引入IT系统，如分销系统DRP和零售系统POS，希望通过信息系统实现信息的透明化和及时共享，进行综合分析和快速决策。 但很多企业DRP或POS系统的实施并没有达到预期的目的，依然无法摆脱困境。其原因千差万别，但没有实现运作的标准化、进行科学的系统选型和制定正确的实施策略是导致失败最突出的三个方面。因此，Y企业要想圆“零时间响应”之梦，走好“三步曲”是至关重要的。 圆梦第一步：实现运作的标准化 零售企业在发展初期，为了迅速圈地，实现规模复制，虽然在硬件（如店面设计）进行了标准化，但在业务和管理上，由于业务本身尚未成形和人员素质等方面的原因，在业务运营和管理上标准化程度却远远不够，这为系统的实施和推广带来了很多的困难。 因此，在实施系统前，实现管理的标准化非常重要，不但有利于系统的实施，而且有利于终端门店的迅速复制。管理的标准化主要分为以下三个方面： 数据的标准化：包括产品编码、业务表单、报表体系、价格体系、供应商信息、会议文件等； 流程的标准化：包括业务操作（如采购、收货、仓储、发货、收款等）流程、审批流程、信息收集流程等； 管理的标准化：如组织设置、岗位职责、绩效考评、分析决策等。 规范化运作的企业，需要把以上三类标准结合在一起，制定各类操作手册，并且不断优化改进，沉淀企业的最佳实践，提升终端和企业的管理能力。 比如，报表管理体系的标准化需要明确数据收集（谁收集、收集什么、收集的频率），数据汇总（谁汇总、汇总什么、如何汇总），数据分析（谁分析、如何分析、交给谁）等数据和业务流程以及如何考核等管理体制。 圆梦第二步：进行科学的系统选型 科学选型的基础是明确需求，管理标准化的过程中，实际上也是梳理业务需求的过程。除此之外，对于多门店、大规模、跨地区的连锁企业来说，在系统功能上以下方面的需求是重要而基本的：分销系统必须是B/S结构的系统；可以在低带宽的互联网条件下运行，并且稳定、安全、可靠；需要支持离线操作；支持多账套多级核算，业务和财务管理一体化。 对于多门店的零售企业，支持多组织管理的分销系统是非常关键的。由于分销系统不可能是一个独立运行的系统，因此要充分考虑以下三个方面的集成： 1.POS系统与DRP的集成：有些供应商同时提供两套系统，而有的供应商只提供其中之一，此时集成问题成为需要重点关注的问题； 2.DRP与企业ERP的集成：一般而言，对于大型的零售企业，集团化的运作是利用功能更强大的ERP系统，此时ERP与DRP的集成非常关键； 3.DRP与供应商的集成：现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业，共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争，因此零售商必须搞好自己与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，这样可以降低成本，加强自己供应链“源头采购”的竞争力。 系统选型的过程也是进一步明确需求，对企业进行培训的过程。在选型过程中，除了功能和解决方案的考查外，做好两个方面的测试是非常重要的： 1.系统压力测试：对于多门店的零售企业，系统的负荷能力和处理效率是一个重要的指标，很多系统在终端数量达到一定值，效率明显降低，录一张订单往往要几分钟，这样的系统是无法满足要求的，因此在选型时对系统进行压力测试非常重要。 2.系统功能测试：企业在选型时，需要选择重要而比较有特点的业务，实际整理出一套数据进行功能测试，而不是由供应商按自己的系统进行功能演示，这个差别很大。根据笔者的经验，选型过程中，很多供应商是在这一轮被淘汰的。 产品功能只是基础，供应商的能力才是最关键的，比如供应商的实施能力，以往成功的案例，二次开发的能力等。企业需要制定综合的考核指标、评价体系和科学的选型过程来进行选型。如果企业在这方面能力欠缺，可以寻求专业的咨询公司的帮助，在这方面的投资绝对是非常值得的。 圆梦第三步：制定正确的实施策略 前面两步都是系统实施的前提和基础，系统的成败在于正确的实施策略和良好的过程控制，正确的实施策略是系统成功实施的真正考验。实施策略可以概括为十二个字：总体规划、分步实施、持续改进。 1.总体规划：规划过程包括管理变革、系统选型和实施的全过程，对系统实施的全过程进行综合性考虑。重点需要关注的内容包括：未来系统应用蓝图，包括界定ERP、DRP、POS及供应商系统的功能边界和主要接口；项目规划和配套措施等多个方面。 2.分步实施：主要是实施过程的控制和各阶段的实施单位的选择。对于大型零售企业，系统实施一般可分为三个阶段：实施试点（选择一到两家管理基础好的门店实施，以供应商为主，企业配合）、推广试点（选择三到五家进行推广试点，供应商配合，企业逐渐主导）、全面推广（以企业自己的力量为主，进行全面推广）。分步实施阶段要特别关注供应商知识的传递和企业自己实施队伍的培养。 3.持续改进：持续改进分为已有问题的解决和深化应用，在规划时就要充分考虑到这一点，可能不是一开始就上所有的模块，而是随着应用的深入不断增加新的功能。企业往往对这一点显得不够重视，需要引起特别的关注。 IT系统应用的难度就在于需要考虑的因素非常多，错综复杂，却又要梳理出一条清晰的路径来实施，因此在这个过程中需要大量耐心和细致的工作。 上文提到的“三步曲”只是重点关注的方面，在实际实施过程中还有很多其他方面需要综合考虑。 流程和系统，一个也不能少 文/中国连锁经营协会信息部主任 杨青松 实现快速反馈，是零售企业的核心竞争力之一。一方面要依靠健全高效的流程，另一方面也要借助于信息系统，二者相辅相成。 实现零售企业的快速反馈，前提是企业有完善的流程管理体系，而信息系统则是重要的辅助手段，可以说流程是基础，系统是保证，二者不可或缺。 流程是基础 从流程上看，首先看物流流程，连锁企业一般的流程是：总部采购员订货—供应商根据品种和数量送货—货到配送中心收货和保管—配送中心根据门店要求出货和配货—货到门店，收货和入库—门店出库，货架陈列—消费者购买，产生POS数据—所有店铺数据汇总—采购员依此决定是否继续订货和订货数量。信息流随物流产生。 由此可见，一件商品从供应商到消费者的手中，有很长的路径要走。而每个环节，都有可能影响到反馈的速度和准确性。比如，配送中心根据门店需要送货，考核的主要两个指标是差错率和准时率。差错主要是在品种和数量方面，如果送错了品种，门店就有可能产生断货的情况。 再比如，对POS数据的汇总，有时候因为一些人为或者系统的原因，这个汇总数据会不准确，加上市场变化很大，采购员的订货数量将会与实际有很大的偏差，如果过少，同样会造成门店的缺货，快速反馈无法实现。 缺货率是衡量快速反馈效果的核心指标。根据中国连锁经营协会在2003年下半年的缺货调查结果显示，消费者经常采购的日常商品缺货更严重，而消费者可以储备的商品则相对稍好。 导线商品缺货的原因是多方面的，体现在供应链的各个环节上。如销售大于预期，订货不及时；包装、条码变更；已订货，供应商逾期未送达；不正确的账面库存及系统问题；已经订货，物流中心配送逾期未送到；有备货，但未上架等。 通常，产生缺货的瓶颈存在于5个方面: 1．单品过多，货架过少都会造成局部供应链瓶颈，导致严重的商品缺货； 2．门店后仓狭小也会导致商品缺货过多，尤其影响周转速度快的商品； 3．缺乏补货支持信息系统，导致了漏订，晚订和非最优批量订货； 4．缺乏诚信和相互理解，对供应商本身的供应能力缺乏监控； 5．无论是供应商还是零售商自有配送中心都无法提供高水准的服务，导致配送质量无法保证。 系统是保证 信息系统是实现快速反馈的重要保证，一般的流程是：产生商品的基础数据—消费者购买产生POS数据—终端数据汇总作为门店总体数据，门店可据此向配送中心订货—门店数据上传至总部—总部根据库存数量和销售数量查看需要订货数量—订货（可以是电子订单）—供应商送货，连锁企业产生库存数据。 这是一个传统的连锁企业订货方式，大多数企业仍在采用。应用中的核心问题，一是保证数据的准确性，最重要的是库存数据的准确性，因为这是订货的最主要依据，二是避免形成信息孤岛，使配送中心、门店和总部的信息能够实时沟通。 近两年提出的一些新的概念，如ECR(高效顾客反馈)、工商协同（Colabration）、VMI（供应商管理库存）等，对传统的信息流程有了很大的改进。 如VMI（供应商管理库存），最主要的应用者是沃尔玛公司。通过零售商与供应商的系统对接，供应商可以随时掌握自己的商品在零售企业中的库存情况，并随时调整供货的时间和数量。从而节省了零售商进行数据汇总和订货的时间，提高了反馈的速度。 而ECR则是一个综合的系统，包括进行全过程商品管理、品类管理等管理环节。通过对各个环节的控制，最终实现快速反馈。 实现快速反馈，是零售企业的核心竞争力之一。一方面要依靠健全高效的流程，另一方面也要借助于信息系统，二者相辅相成。 成功在于精细管理 文/北京肯曼顾问有限公司咨询顾问 黄信 加拿大最大的连锁企业FutureShop，其信息化程度之高，已经到了相当科学、精细的程度。 从Y公司的信息化应用程度反映，我们看到，国内零售行业在IT应用方面还处于起步阶段。实际上，中国整个零售产业也是如此。要不是去年中国首富突然冒出个黄光裕，谁也不会注意到原来零售产业对国家、对经济比重、对民生的贡献如此重要。 近年来，随着零售业的全面开放，世界零售巨头一个个看准中国这块沃土，纷纷抢滩中国，如Wal-Mart, IKEA, Best Buy, Home Depot, B&Q, Carrafa等。在美国，零售业对美国GDP的贡献一直排名第一。在中国，国美、苏宁、华联等大型连锁企业，其年产值根本无法和世界零售业巨头相比，对中国国民经济的贡献比例还远远落后于世界发达国家。 成功在于精细管理 七年前，我在国外打工，正好有幸在加拿大最大的电子连锁企业Future Shop (后来被美国Best Buy收购)，其信息化程度之高，已经到了相当科学、精细的程度。尽管这家企业只有16年历史，其信息化一直保持和企业业务同步发展。特别是在客户关系管理（CRM），业务员业绩管理，周工作计划管理，客户行为分析，促销活动管理方面，基本已经达到无懈可击的地步。 在Future Shop，无论Part Time还是Full Time职员，在正式上岗前，都要接受1个月的入职培训，包括企业文化、销售技巧、POS机操作等。 Future Shop对每个销售员的独立服务能力要求特别高，从客户接待、产品介绍、信息查询、推荐比较、价格谈判、刷卡交易、票据打印、提货送货一条龙服务，全部由销售员独立完成。 每个销售员的销售指标已经量化到每天、每个小时，在系统里能够随时查询到个人当前的销售总量、当前完成指标额、个人提成额。因此每个销售员都有压力，随时都在想今天的销售任务还有多少没有完成。同时，也能看到部门其他职员的数据，促进部门内部产生竞争。 对于客户行为分析，商店在大门口安装了摄像机，专门用于统计每天进店客户数量，同时与系统内部每天客户交易次数进行比较，分析客户购买的原因，产品取向，价格取向，热销时段等，由总店决定下周产品促销种类及其价格调整，以及是否有必要举行特殊的促销活动。 另外，根据销售走势，总店可以估计下周总体销售量，并且确认下周员工的总工作时间，便于控制人工成本，安排员工下周工作计划。对于上周销售业绩好的员工，下周商店经理就多派工作时间，意味着能者多劳，能者多得。 促销活动更是丰富多彩。加拿大的节日很多。每次大大小小的节日总是伴随着不同的促销活动。最有名的是Boxing Day，在每年圣诞节之前，是每年度最大的一次打折活动。 此时，很多商品基本上5～8折销售，还有一些商品是限量、限时间、按厂商成本价销售。半夜商店门口就有人排队，准备第二天早上一开门就去抢购那些成本价销售商品。 整个POS系统非常准时的在指定的时间点激活打折商品，同时修改系统内价格，对于有返券的商品，系统也自动出票。 销售员基本上查询系统信息就可以了，不必要记住每一个打折商品的折扣数和返券政策。限时、限量销售的商品，系统也非常准时地恢复原有商品价格，任何销售员，甚至包括门市经理都无权修改系统，杜绝了人情世故，使整个商店严格按照促销活动政策运作，也保护了消费者的利益和公平性。 每个连锁商品的系统控制权在城市总部，专门有一支IT队伍对系统进行维护，同时和市场部门的活动配合非常密切。 当客户对特殊商品有查询要求时，销售员可以查询其他连锁店的存货情况，可以与另一个地点的Future Shop预约，推荐客户换店购买。也可以连锁店之间转货，告知客户提货时间。POS系统也可以查询到在本城市都没有货的情况下，该种商品的订购数量和到货时间，极大程度地提高了客户满意度。 完善营销系统 从Y公司的信息化程度看，目前Y公司的营销系统需要解决以下几个基本的主要问题： 1.供应链管理，包括销售管理、库存管理、采购管理。这三项管理具体分解还有许多重要的功能，有的用于前台POS机，有的用于后台管理人员。特别是销售管理，是一个非常复杂的子系统，它包括了复杂的各种促销活动的实现。 2、财务管理，用于商场日结、月结、现金账、银行结算，上级结算等。 3、人员管理，特别是销售员考勤管理、销售业绩管理，提成奖励制度等。 4、计划管理，包括采购计划、配送计划、销售计划。 5、决策信息管理，包括每个连锁店和上级管理机构的责任分配，数据同步规划，哪些数据存放在本地，哪些数据用于决策的，需要上传到总部。 由总部负责制定产品政策、统一促销政策等。 另外，连锁企业也要在整个连锁组织架构中考虑相应的IT架构，网络规划、数据存储与交换、信息安全，从而满足交易数据快速处理的要求，也要考虑各种应用接口，比如和各个银行系统的接口，同时也别忘了要考虑IT投资的绩效。 |
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