出版日期：2005-06-27　总期号：666　本年期号：24

本期导读 新闻评论 眼　　界 封面故事 案　　例 管　　理 采购与实施 产　　业

拔河比赛谁最重要？ 舒涵 　　企业的业务流程，如同由一条拔河比赛中的绳子串起的各个部门的队伍，每个部门都是只能看到绳子的拔河人，需要有个喊口号的人来统一控制，也就是说，流程要有个负责人。 　　 　　“拔河比赛中谁最重要？” IT业界公认的权威专家Malcolm Fry在接受采访时，也对记者发问。面对如此非IT的问题，大家不由得愣了下神，然后异口同声地说“发号口令的人”。 　　“没错，企业的业务流程，就如同由一条拔河比赛中的绳子串起的各个部门的队伍，每个部门都是只能看到绳子的拔河人，需要有个喊口号的人来统一控制，也就是说流程要有个负责人”。 　　Malcolm Fry是个极为风趣幽默的演讲家，在多家全球公司任战略顾问，作为拥有ITIL领域Master证书的管理专家，Malcolm Fry根据多年的用户反馈结果和调查，向中国用户首次阐述了企业实施ITIL（IT基础架构库）不成功的原因。流程是个核心。Malcolm Fry谈到，“误区之一，就是没有个能发口令的流程负责人”。 　　 　　流程穿梭在部门之间 　　 　　毋庸置疑，很多企业的IT系统在建设时都是按照业务部门来设计和规划的，而ITIL要求以流程驱动业务。即企业组织架构的设置和业务流程是不一样的。Malcolm Fry说，比如电信企业，这个部门负责网络管理，那个部门负责办公自动化；另外一个部门负责计费，每个部门都有自己的IT管理人员。提高IT服务质量、实施ITIL，是管理一个流程，可能要涉及三个部门，然而每个部门是某一个负责人负责，要改善流程，就谁也说不得谁。因此，企业的组织架构、管理模式决定着ITIL的实施与应用。 　　“服务是连续的，ITIL的实践要求就是可以穿梭部门，即打破部门间的墙，以效率为主”，这也是真正的以客户为中心，因为客户不关心背后的部门情况，就是需要一个服务，而这个服务本身就是一个连续的业务流程。这个流程企业内穿梭，就需要有企业高层统筹管理。因此实现IT服务管理，不仅是技术问题，更重要的是管理问题，Malcolm Fry很清晰地指出。 　　 　　提升管理为目标 　　 　　尽管指挥者最重要，但现实中很多大型企业实施ITIL都是从一个部门一个部门开始的，但这并不可怕。如同一棵大树的成长过程，要有小种子才有大树，关键是要让所有的人都参与进来，尤其是企业IT部门和业务部门两方面的领导，这样才可以从流程的角度和技术行动的角度共同思考问题，让整个流程像是一场接力赛，把接力棒传给下一个人。 　　同时，要让企业领导以整体应用效果为目标，即以提升管理水平为目标，而不要在细微末节上浪费功夫。这可以借助当前市场上中国的ITIL工具，比如BMC的Remedy产品。这类产品本身也是最佳实践、是一个服务流程。 　　 　　别被流程绊住 　　 　　除了“未指定流程责任人”，“缺少管理层的支持承诺”之外，过多时间花费在复杂的流程图上而没有足够时间创建书面的工作指令，也是造成实施失败的普遍原因。Malcolm Fry表示，流程图可能会很大，但不应该太复杂。如出现流程中，出现问题时，就是一个流程的输入；然后是工作指令，告诉你如何进行；接下来是质量的衡量。 　　企业ITIL失败的其它问题包括：过多地关注性能标准而不是质量；在同一时间内实施过多流程；没能持续保持工作势头；忽视ITIL之外的其他系统；以及未审视ITIL整体框架等。 　　当然，“持续完善是成功实施ITIL的关键，” Malcolm Fry说，“保证成功的IT服务管理就像希望成为武术高手一样，必须不断实践、培训和提高。”