| 出版日期：2001-03-29 总期号：1006 本年期号：21 |
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百年老店的e变迁
看美国通用电气、通用汽车的商务改革 王华 互联网引发了美国通用汽车和通用电气全面的企业变革，从营销方式、管理模式，到企业文化，IT再也不只是信息主管关心的事情，它甚至改变了公司的性质，使这样的百年老店从制造型企业向服务型企业转变。 传统企业现有的基础架构和经验对于他们来说是财富还是包袱？老牌厂商能否适应新的互联时代，谁最终成为市场的赢家？随着一批批纯.com退出喧嚣的舞台，越来越多的人认为：跨骑在现实和虚拟两个世界的“鼠标加水泥式”企业，才是相对理想的模式，它们的目标是利用强大的网上业务建立起一种新的品牌形象。不过这听起来容易，但做起来难，转型是痛苦和艰难的，它要求企业彻底重建基础设施，而且需要进行企业文化的深刻变革。在所有已实现这一变革的企业中, 不乏成功之例。美国通用汽车和通用电气就是其中极具代表性的两家公司。 尽管通用电气公司和通用汽车公司是两家涉足不同行业的公司，但它们都有百年历史，并都在利用Internet重新设计他们的商务战略。除了建立起“企业到企业”和“企业到客户”的新商务模式外，两家公司都在利用Web支持他们的后台办公过程。从上至最高执行官到下至普通雇员，两家公司的整个机构，都已被互联网技术所浸透。 通用汽车公司主要面向汽车市场, 其经销商遍布全球各地, 每年在全世界销售的汽车达数百万辆。这一拥有1760亿美元资产的大公司除涉足汽车制造业外, 还不断投资金融(信贷和保险)、通信、卫星以及娱乐业等新的领域。 通用电气公司也是一家业务多样化的大型联合企业。主要从事家用电器和照明设备的制造，这一拥有1120亿美元资产的大公司还涉足飞机与机车发动机、塑料、电力系统和医疗设备等其它领域，而且还经营着美国NBC广播公司。最令人惊讶的是，通用电器最大的利润来源是出自其GE Capital子公司运作的28个金融与服务业务。 通用电气公司 通用电气公司的总裁兼CEO Jack Welch希望，Internet能够融入这一具有122年悠久历史大公司的每项业务。 关键业务不只是核心应用 大约两年以前，通用电气公司资深副总裁兼CIO Gary Reiner，在其位于康涅狄格州的公司总部办公室里安装了一个红色警报器。只要公司的电子邮件服务器或Web服务器出现故障，警报声就会立刻响起。在通用电气公司，Reiner并不是唯一一个配有个人警报器的IT官员， 该公司许多业务部门的CIO和IT管理人员都已拥有了这样的装置。 在办公室里安装警报器可并不是小事一桩。它标志着IT架构已开始在企业的运作中起着举足轻重的作用。Reiner说：“如果邮件服务器或Web服务器一旦出现故障,将会使通用电气的客户和供应商无法访问其Extranet。更糟糕的是，它将使公司耗时4年多苦心维系的客户第一质量保证计划——6 Sigma毁于一旦。” 通用电气公司的质量保证计划—6 Sigma，是该公司电子商务获得成功的重要保证。到目前为止，6 Sigma已不仅是一个口号，它是通用电器能提供优质产品和服务的关键一环，它要求公司向客户提供的产品中，每100万件里, 不允许有6个以上的次品。 Reiner说：“对比两年前，那时IT根本不是公司高层讨论的问题，而现在却成为有关企业发展的头等大事，互联网推动的改革已经渗透到公司管理的各个领域。几年前，只有企业的核心应用与IT息息相关，而现在每一件事：电子邮件、Web访问、服务器访问都成为关键业务。无论何时何地，只要有1台服务器宕机，公司相关的业务就要遭受损失。”伴随E化的深入，Reiner所肩负的担子也更沉重，他必须保证通用电器的客户能在4秒钟之内访问到相关数据，为此网络性能每15分钟就要被监测1次，并自动上载到数据库，使公司的每个员工都能看到服务器和网络的运行状况。 重塑供销生产体系 早在两年前，通用电气公司的高层管理者就不断向其下属灌输竞争恐慌论。命令下属“打破”他们旧的商务模式, 并针对Internet加以重建。此后他们不断建造着新的Web应用，并成功部署了许多Internet技术。在原材料采购、产品销售以及制造等三个方面，公司的互联网改革实施得最为成功。 在销售方面，公司决定半数的产品将在Internet上销售，包括其子公司——Polymerland的产品。Polymerland是通用电气一家向制造商销售他们所需塑料原料的子公司。1999年, Polymerland的客户采购网站每周拥有50名左右的客户，销售额还不足5万美元。而去年其70%以上的销售收入来自在线销售。 去年，Polymerland的全天候在线订货能力，确保了每一购买其产品的制造商不丢失任何一个客户。据纽约的一家拥有3000多万美元资产的塑料产品制造商Syracuse Plastics公司说，有一次他们在北卡罗来纳的工厂错误地计算了一批原材料的交货时间。本来他们需要在24小时之内得到订货，却误计算为4个星期之后需要所订的材料, 而且直到当天下午6点，才发现错误。SyracusePlastics公司的雇员匆忙把新的订单在线发给通用电气公司。没想到1小时内通用电气公司的确认订单就送到工厂。倘若没有这一服务能力，Syracuse Plastics公司将必须等到第二天早上才能给Polymerland打电话。这样一来Syracuse Plastics公司得到订货的时间至少要晚48个小时，并将不能够满足该公司向其客户所做的许诺：24小时内制造完成客户所订的产品。 在采购方面，通用电气公司生产所需的原材料12%是通过E-拍买购入的。每一采购交易的开销从过去的平均50美元降至现在的平均5美元，对于整个公司来说，这可节省数百万美元的成本。 在产品制造方面, 该公司采取减少“中间环节”或处理步骤, 并以电子商务过程加以替代的做法, 来降低产品的制造成本。在过去的两年中，总共节省了3000万美元的开销。这一节省同时也体现在GE Capital的车辆服务部门。该部门为数百家公司客户提供商用车队(轿车和卡车)的租赁和管理服务。目前他们已可通过Web分析车队的用车数据。而在此之前，要完成这项工作要收集成堆的记录材料和发货报告。 网络撞击手工 为了进一步降低成本和提高工作效率，通用电气公司正在分析整个公司的流程(包括采购、人事以及差旅部门的工作)，以找出最适于自动化的工作环节，减少人工的干预，他们还寻求如何使用Web做更多的事情，并尝试通过Web实现业务增值。例如，通过对订单和产品完成情况的跟踪，帮助其客户服务部门提供更快的服务。网络化使客户服务部门摆脱了对其它琐事的处理，在此之前，需要1个小时才能确定仓库里是否拥有充足的原料，而现在只需要几秒钟便可完成。 业务流程的自动化是通用电气公司重建所追求的最终目标。他们希望尽量减少日常琐事，并把更多的精力投入到高增值的工作中去。然而，这一自动化过程也将使许多人失去工作。例如GE Capital的抵押生意部门，在处理抵押申请的200多个步骤中，目前已有60%通过Web进行。大部分的雇员不得不由公司对他们重新进行安排，但不是解雇。不管怎样Internet的潜力是巨大的，在GE Capital，电子商务使其28个生意部门所获得的销售收入占到通用电气公司整个销售收入的45%。预计，今年GE Capital的工作效率整体上将可看到两位数的增长。 通用汽车公司 几乎与通用电气公司同步, 在670英里之外的底特律，通用汽车公司也正在进行着类似的变革。与通用电气公司一样，这一汽车制造商也开始转向电子商务，并试图利用Internet增加市场份额、提高销售收入、降低生产成本，优化供应链系统。但这些对于通用汽车这样一个官僚机构来说却不是一件易事。副总裁兼CIO Ralph Szygenda和他由200名IT经理及部门CIO组成的庞大队伍，已用了4年的时间修补他们的IT架构，实施商业重组，以为今后的E变革做准备。 1998年下半年，当这家汽车制造商正忙于埋头改造其整个IT基础设施时，Szygenda 和当时通用汽车北美总裁，即现任通用汽车CEO Rich Wagoner就意识到了互联网将要产生的影响，并开始着手建立一个名为eGM的“企业到客户”的子公司，以及许多现正在实施的在线业务。 变革经销渠道 eGM是通用汽车公司的一个独立的业务部门，这一部门的建立，旨在改进企业与客户之间的关系，并促进企业产品的销售。目前这一部门已经与AOL和Kelly Blue Book联盟，以吸引更多的客户访问其BuyPower等站点，加速其汽车的销售。在过去的几个月中，BuyPower的访问流量已增加了1倍左右，每月的访问者大约在120万以上。 目前，在所有以在线形式购买汽车的客户中，75%都访问过通用汽车公司的Web网点。去年通用汽车公司还开始提供其“根据订单制造”的在线服务，和针对客户与经销商的在线车辆跟踪服务。 
通用电气公司的总载兼CEO Jack Welch希望，Internet能够副入这一具有122年悠久历史大公司的每项业务。 通用汽车公司卓有远见的Internet战略，还体现在他们与经销商的合作上。尽管通用汽车公司转向了“根据订单制造”的在线销售，但仍需利用经销商网络把汽车提交给客户, 并提供相应的售后服务。这将要求通用汽车公司与其经销商之间有密切的合作。 1999年早些时候，通用汽车公司与“经销商管理系统”提供商Reynoldsand Reynolds公司的合作，不仅提高了经销商与通用汽车公司之间共享信息的能力，而且还使通用汽车公司把它的供应链系统与8000多个北美经销商的清单管理系统成功地加以集成。 然而，对于通用汽车公司来说，在其电子商务改革中仍受到一些限制。因为美国的特许权法规定：汽车制造商不能直接向消费者销售他们的产品。所以在汽车购买过程中，经销商仍然要发挥重要的作用。至少今后若干年中，零售商和经销商仍将是整个汽车销售供给链中不可缺少的重要环节。然而，随着经销商更多地转向售后服务，并由于今后的消费者将可以绕过经销商，通过网络直接了解到汽车的产品价格，以及其它与他们所购车辆相关的信息，所以对于消费者来说，在线讨价和选择产品已指日可待。或许有一天人们将不再受到特许权法的限制，消费者最终将可通过Web直接购买到他们的汽车。 
GE副总载兼CIO Gaey Reiner把自己看作是电子商务实施中的协调者，他通过主持每月的电视会议和GE 35位高层领导的聚会，把互联网的信息注入到各个部门。 现在，为了与其它在线汽车网站（例如Autobytel.com）进行竞争，通用汽车公司正在与其经销商合作，开发一个在线消费者市场，这一市场将向消费者提供由第三方提交的，“通用汽车公司与非通用汽车公司汽车性价比较”分析报告，并实现与各经销商的连接。通用汽车公司认为，在电子商务中，制造商、信息提供商、经销商、以及服务公司，必须互相合作，但他们也担心其中的不必要竞争。不过到目前为止，还没有任何人能够夺走通用汽车公司的任何一笔生意。 目前通用汽车公司至少有92项新的Internet计划正在实施之中，并能够向合作伙伴注入更多的合作资金。eGM的优势在于，它拥有总公司更强大的资金支持。 整合基础架构 通用汽车公司向电子商务的转换，最根本的是对其IT基础设施的彻底重建，以及对其商务战略的全面调整。通用汽车公司清醒地认识到，只有对IT基础设施彻底重建，才能使公司在电子商务市场更具竞争性。然而，传统系统以及成千上万的、杂乱无章的软硬件平台，使通用汽车公司难以实现各部门之间的数据共享。在重建之前，通用汽车公司很少能够了解到客户的信息，例如，客户多长时间需要购买一辆新的汽车，以及他们是否准备抵押贷款等，加上这些信息随时都将发生变化，就更难以把握。 通用汽车公司对电子数据交换的依赖也是他们转向电子商务的一个主要障碍。在改建过程中，通用汽车公司把其电子数据交换业务独立了出来，并创建了一个独立的子公司，以向客户提供业务所需的大量IT服务。作为重建工作的一个组成部分，通用汽车公司裁剪了1500台服务器、2500个传统的系统、14个客户合同数据仓库、以及60%过时的系统。与此同时，IT的标准化也使通用汽车公司可把其IT开销，从4年前的每年40亿美元减少到当前的32亿美元，从而使该公司每年可把大约4亿美元的资金，投入到新产品和新技术的开发。 在IT标准化之前，通用汽车公司的汽车设计速度十分缓慢，每一种新的产品通常需要48个月的设计周期，而目前已减少到18个月。其中主要原因归功于使用了一个单一的CAD平台——Unigraphics，这一平台是基于HP和SGI的超级计算机系统，它的性能比以前提高了12倍。 另一重大重建行动是与Commerce One公司的合作，这一合作为通用汽车公司创建了一个与其提供商进行在线交互的环境。而与PeopleSoft公司的合作，使通用汽车公司的人力资源管理成本降低了一半，其原因在于部分地消除了一系列互无联系的冗余系统。 但重组也冲击到公司文化，举例来说，现在公司12万雇员均可在线存取他们的工资和其它与人力资源相关的信息，而这只限于通用汽车公司的白领雇员和公司官员。对是否应允许工厂的工人（他们不使用PC）存取同样的数据，公司现在还拿不定主意。当前该公司正在与工会磋商，以制定出一个相应的策略。通用汽车公司有关工厂工人信息整合的这一争论，事实上代表了一种企业文化的重大变化。 |
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