| 出版日期：2001-06-11 总期号：1027 本年期号：42 |
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浪潮“第二次领跑”没退路？
关健 5月29日，股市中的一则公告——“浪潮电子信息产业股份有限公司第一大股东浪潮电子信息产业集团公司，经山东省人民政府批准现已改制为浪潮集团有限公司”——也许并未引起太多人的注意。作为上市公司“浪潮信息”的投资母体，浪潮集团改制、更名似乎只是“例行公事”，根本没有什么弦外之音。 在这则公告宣布之前，还有一件更鲜为人知的事静悄悄地发生：浪潮集团高层领导“没有任何戏剧性”地完成了“新老交替”——原浪潮集团常务副总裁、现年39岁的孙丕恕升任集团总裁，原来浪潮集团总裁王爱先任董事长；在新任命的集团副总裁中，绝大多数的年龄都不超过40岁，平均年龄比身退的“元老”小10岁以上。 显而易见，浪潮集团改制、更名与新班子走马上任有着千丝万缕的联系。记者不仅对两件事之间的内在关系颇感兴趣，而且更关注浪潮集团改“头”换“面”后的发展思路。记者数次联络采访“当事”的关键人物孙丕恕，无奈低调的孙丕恕“升官”后更是“深居简出”，偶与外界会面也是寥寥数语——而据孙丕恕身边的人向记者透露，他近来经常与下属彻夜长谈，期冀在梳理浪潮集团成长轨迹的过程中，进一步明确集团未来的走向。孙丕恕之所以“内外有别”，盖因其深谙“紧烧火还得慢揭锅”的道理，待“生米煮成熟饭”后才会向外界和盘托出。 记者和大家一样想先知为快，于是尝试以浪潮集团改制为由头，借助旁敲侧击得到的信息，对浪潮的“现在进行将来时”做出描述和预测。 “债转股”赢得“一身轻” 浪潮集团改制其实是一个国有企业“债转股”的案例。 几年前，为帮助国企脱困，使其真正实现法人治理结构、向现代企业制度迈进，国家出台相关政策，对部分国企长期拖欠的债务实施“债转股”。浪潮集团当时有大约1.5亿元的负债额，与很多债台高筑的国企相比这一数额并不算高。但为了在今后的发展进程中能轻装上阵，并借“债转股”的机会实现投资主体多元化，浪潮集团积极参与申报、评估，有关部门鉴于浪潮负债规模小且“比较干净”（资产明晰），批复的进程亦逐渐加快。一年前，浪潮集团1.5亿元负债额的利息即已冻结；迄今为止，数家国有资产管理公司入主浪潮集团几成定局，亦不排除有新的战略投资者加盟的可能性——只不过具体的时间表和各自所占股份比例尚存变数。 对浪潮集团而言，“债转股”目标初步实现的意义不仅在于甩掉了包袱，而且伴随新的投资者涌入，打破了国有资产管理局独家持股的局面，多元化的投资结构意味着更大的发展可能性（“想象空间”）——而能否把握住稍纵即逝的市场机会，决定性的因素就在于是否拥有可堪重任的管理团队。这正是值此当口，浪潮集团高层注入新鲜血液的深层原因。 孙丕恕率领“新班子”冲锋陷阵之前，一定会回首浪潮集团的来时路——不知道甩掉的包袱从哪里来，怎能避免不背上新的包袱呢？ “第一次领跑”：起大早，赶晚集 20世纪80年代末、90年代初，浪潮是一家颇为抢眼的公司：作为国内最早一批生产PC的厂商，浪潮当时的市场占有率数一数二；1990年研制、生产了我国第一台汉字寻呼机，填补了市场空白……在那个还没有多少人能弄清“IT”究竟为何物的年代，浪潮跑在了最前面。 但当1997年底王爱先、孙丕恕执掌浪潮帅印的时候，他们不得不痛苦地接受现实：在中国整个IT产业高歌猛进之际，浪潮却步履蹒跚，落在了后面。起个大早而赶了晚集，个中原因何在？ 站在今天的视角审视那段历史，至少会发现浪潮当年的四大症结： 没有立足主打产业，盲目搞多元化经营 1990年，国内PC销量过万台的企业只有两家，浪潮是其中之一，但其增长势头从1993、1994年开始遭到遏制——IBM、AST等国外厂商在90年代中期加大投资力度、国内PC市场竞争日趋白热化的确是不可忽视的外部因素；而更主要的原因是浪潮自身没有充分发挥先发优势、坚持在PC产业化方面持续投入，与之相反，浪潮被裹挟进房地产、酒店等投资热中，投机成分占主导地位的多元化经营思路导致“赔了夫人又折兵”。 拒绝对外合作，错失发展机遇 在浪潮PC最鼎盛的时候，DEC、Acer等境外公司都与浪潮谈过合资、合作事宜，但最终无一达成协议；在浪潮汉字寻呼机从实验室走向市场的关键时刻，摩托罗拉主动上门与其洽谈合作，但被浪潮拒绝——几个月后，当浪潮寻呼机流水线刚建成时，摩托罗拉的产品已在市场上出现。尽管坚持发展自有品牌的经营理念毋庸置疑，但受制于“死要面子”、“肥水不流外人田”等保守思想而放弃唾手可得的成长良机，就有些得不偿失了。 忽视资本运作，放弃上市指标 1993年，政府有关部门推荐浪潮上市，但浪潮认为自我滚动发展足以解决资金压力，只有“债台高筑、半死不活的企业才会被迫走上市之路”。一念之差，使浪潮搭上资本快车、实现超常规发展的时间推迟了７年。 组织结构失调，管理失控 浪潮当时采用划小核算单位的方式来组织pc的生产和销售，“放权”的初衷是调动个体的积极性，但在实施过程中由于横向管理缺乏力度，企业资源重新配置之后，没能形成强有力的平台优势。开发、生产、销售体系出现多头操作的局面，浪潮先前倡导的团体协作的舰队模式被弱化，前进的步伐放慢了许多。 “第二次领跑”：不成功就成仁？ 王爱先、孙丕恕从1997年起领导的“二次创业”使浪潮集团逐渐恢复了元气，而在如今的新班子看来，浪潮的“第二次领跑”其实从1993年起就开始了，以孙丕恕为首的“小分队”跑了“第一棒”——这是看似矛盾的说法，如前所述，浪潮“第一次领跑”恰在此时夭折，何谈“第二次领跑”呢？ 1993年，孙丕恕率领一干人马在新加坡做小型机的研发。当时集团发展方向游移不定，曾因研发0520、0530计算机而获重奖（10万元现金、一辆奥迪车、三室一厅）的孙丕恕，囿于可想而知的环境压力，最终放弃应得的物质奖励，精神上亦一度陷入苦闷。一直憋着劲的孙丕恕正苦于找不到释放能量的出口，小型机重新唤起了他的激情。集团在外撒大网，无暇顾及出门在外的“小分队”，这反而给小型机研发队伍提供了宽松的氛围。功夫不负有心人，当年诞生的基于Intel开放平台的小型机浪潮SMP2000，是我国第一台国产IA架构服务器，浪潮“第二次领跑”的缘起即在于此。 浪潮新班子提出“第二次领跑”说法的目的并非“往自己脸上贴金”，更深层次的蕴意是——透露出其坚定产业发展方向的信心和汲取“第一次领跑”失败教训的决心。将以下内容与前文提及的“第一次领跑”过程中“四大症结”对比来看，就会发现浪潮确实为在“第二次领跑”中顺利冲线奠定了坚实基础。 以服务器为龙头，锁定高附加值产业 1999年底至2000年上半年，浪潮集团的产业发展战略逐步清晰，“以Ｉｎｔｅｒｎｅｔ为核心、服务器为龙头、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ终端设备（包括ＰＣ、ＣＤＭＡ手机等）为主体、软件和系统集成为两翼”成为业界熟知的战略表述。伴随市场环境的不断演变和对自身价值的进一步认识，浪潮从今年起显然突出了重点——在服务器产业化和市场拓展方面注入空前的热情，在面向行业应用的软件领域也是动作频频，服务器在２００３年、齐鲁软件在２００５年分别实现国内称霸的目标被反复强调。新班子中的副总裁大多数都来自浪潮的核心产业，像服务器、软件这样的高附加值产业肯定会成为浪潮今后发展的重心所在，亦关乎其“第二次领跑”能否终遂人愿。 与巨人同行，加强和国际厂商的合作 以服务器为例：浪潮是Intel在全球的16个“Country Leader”之一，其新近发布的“X-Server”策略很大程度上得益于与Intel在网擎产品方面的合作，这为其在服务器市场上和国外品牌全面交锋创造了先决条件。 上市不是终点，资本运作越走越深 行事风格一向偏于保守的浪潮2000年令业界大跌眼镜：通过一系列资本运作手段，“浪潮信息”和“齐鲁软件”两只股票先后上市，股价稳中求进，被投资者中长期看好。今年，借助增发新股、香港上市等“一切可能的方式”解决员工持股问题，是浪潮资本运作的重头戏——人力资源是浪潮“第二次领跑”的耐力保障。 借助“外脑”，重缔组织架构和管理体系 2000年，浪潮请国际著名咨询公司安达信做了“两件半事”（孙丕恕语）：战略咨询、业务流程优化、绩效评估。战略咨询主要是将浪潮的发展思路和实践过程“升华”，使其“获得理论支撑”，功劳“既有安达信的一半，也有浪潮的一半”；业务流程优化则涉及原有业务流程的规范化和崭新组织结构的搭建，电脑公司产品经理制的设立、无宗旨的业务和职能部门要撤掉等都是阶段性成果；在绩效评估方面，安达信针对各个部门业务范畴、岗位职能的不同分别找出“关键绩效指标”，量化程度大幅提高——组织架构的重建和管理体系的完善是浪潮“第二次领跑”的助推器。 如果说“第一次领跑”失败后，浪潮仍有“翻盘”的机会，那么这种侥幸心理不应延伸于“第二次领跑”——在服务器、软件等高附加值领域的竞争异常残酷，一两年的时间可能就会发生翻天覆地的变化，出局者要想再“入局”似比登天。浪潮集团在新班子的带领下将努力把握每一次成功的机会，加快步伐迎接“第二次领跑”胜利的那一天。 |
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