| 出版日期：2001-06-11 总期号：1027 本年期号：42 |
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从“工技贸”到核心技术
访明基电通中国营销总部曾文祺总经理 刘晖 
曾文祺 现任明基电通信息技术有限公司中国营销总部总经理。1994年加入明基电脑公司，任光驱产品经理；1997年只身前来祖国大陆开拓市场，创立苏州明基电脑有限公司营销部，员工数已经从两三个人发展到现在近两百人。他在美国密苏里大学获得工业管理硕士学位。 第一次和明基打交道，是它在1998年推出一系列17英寸显示器，显得颇有些超前意识。去年，明基以一系列“99”活动成功推广了CD-RW产品，让他走向广大用户。近日，明基又展开了“8999液晶装机”活动，再次把液晶显示器拉入市场竞争的战团。在一次有关液晶显示器发展趋势的研讨会之后，笔者采访了这些活动的策划者——明基电通中国营销总部总经理曾文祺先生。于是，我们的话题也就从如今炒得沸沸扬扬的液晶显示器普及趋势展开了。 从液晶显示器发力 记者：从现在的市场动作看，2001年的液晶显示器和2000年的CD-RW有着非常惊人的相似之处，明基在这两项产品上是否也采用了同样的市场策略？您是否能分析一下二者的共性和区别？ 曾文祺：这两者确实存在一些共性，最主要的一点就是它们的市场容量都呈现出高速增长的态势，“10倍速”时代带来了公司市场策略上的转折点。从市场活动而言，这两项产品也会比较类似。 不同之处主要集中在两点。首先，液晶显示器的市场运作难度更大。这个市场的竞争对手都是那些传统的CRT显示器厂商，它们习惯于激烈的市场竞争，因此，液晶显示器市场绝对会好戏不断，而且操盘的难度很大。 其次，液晶显示器的门槛更高、数量也会很大，它有可能成为PC的标配。如果出现市场预估的失误，会造成很大的损失。 记者：您经常谈到要成为规则的制定者才能够引导行业潮流，获取最大的成功，在液晶领域，明基是否会争取成为这个潮流和规则的制定者？ 第一次和明基打交道，是它在1998年推出一系列17英寸显示器，显得颇有些超前意识。去年，明基以一系列“99”活动成功推广了CD-RW产品，让他走向广大用户。近日，明基又展开了“8999液晶装机”活动，再次把液晶显示器拉入市场竞争的战团。在一次有关液晶显示器发展趋势的研讨会之后，笔者采访了这些活动的策划者——明基电通中国营销总部总经理曾文祺先生。于是，我们的话题也就从如今炒得沸沸扬扬的液晶显示器普及趋势展开了。 从液晶显示器发力 记者：从现在的市场动作看，2001年的液晶显示器和2000年的CD-RW有着非常惊人的相似之处，明基在这两项产品上是否也采用了同样的市场策略？您是否能分析一下二者的共性和区别？ 曾文祺：这两者确实存在一些共性，最主要的一点就是它们的市场容量都呈现出高速增长的态势，“10倍速”时代带来了公司市场策略上的转折点。从市场活动而言，这两项产品也会比较类似。 不同之处主要集中在两点。首先，液晶显示器的市场运作难度更大。这个市场的竞争对手都是那些传统的CRT显示器厂商，它们习惯于激烈的市场竞争，因此，液晶显示器市场绝对会好戏不断，而且操盘的难度很大。 其次，液晶显示器的门槛更高、数量也会很大，它有可能成为PC的标配。如果出现市场预估的失误，会造成很大的损失。 记者：您经常谈到要成为规则的制定者才能够引导行业潮流，获取最大的成功，在液晶领域，明基是否会争取成为这个潮流和规则的制定者？ 曾文祺：应该说，明基总比主流市场早走一两步。４年前明基从开始进入显示器市场时，就采用淡化１４英寸，专心推广１７英寸的策略。目前，我们已经可以明显地看到这项策略的正确性——１７英寸显示器已经成为市场的主流，也成了明基稳固的根据地。 同样，我们非常看好未来的液晶显示器市场，从去年就开始认为液晶应该走入家庭，出现在万元装机方案中。更重要的是，液晶显示器是一个健康的产品，我们希望大家都能够投资健康。 记者：与明基有着密切联系的友达具备了生产液晶面板核心部件的能力，这与以往明基在其他产品线中遇到的情况有很大区别，这是否意味着明基会从此改变企业运行的理念？ 曾文祺：友联和达基的合作目的是优势互补，让企业的背景更强大。但明基不会与部件供应商过分“捆死”在一起，在一个公司内部并不意味着合作能够非常顺畅，反而可能出现“杀熟”的情况。捆在一起的话，在市场情况好的时候合作可能是公司的优势，到市场情况恶化时就会成为劣势，你不可能占尽便宜。 未来很可能会出现“液晶循环”：液晶面板将出现供需失调的状况。以往IT行业的典型循环周期是3年，去年和前年，台湾有超过8个厂家开始液晶面板的生产，产能的增加让循环周期变成了两年、甚至一年，就像目前的内存产业一样。在这种情况下，厂家的供应链越短越容易成功。 记者：明基在液晶显示器上的优势又体现在哪里？ 曾文祺：谈到优势，我认为外部优势不是真正的优势，内部优势、别人不能复制的优势才是关键，核心竞争力也往往产生于企业内部。具体到液晶显示器，明基的内部优势在于价格链与供应链的无缝连接：明基有着丰富的市场经验，市场预估很准，应变速度很快；而且产品的供应链非常短——友达在苏州建有生产线，可以满足灵活应变的生产和市场需求。 走上“工、技、贸”大路 记者：您曾经谈到过，明基是一个“工、技、贸”发展的公司，目前“技”和“贸”的部分正在高速成长，能否介绍一下“工”发展的状况？ 曾文祺：“工”是明基发展的基础，明基对“工”的要求是质量好、规模大，出色的“工”带动了“技”和“贸”的拓展。 明基电通的总经理李焜耀先生希望公司能够将专业制造和专业行销完全分开，让这两个部门拥有更加广阔的舞台。近年来，明基在光电、通信、存储等领域的制造成长很快，不仅开辟了新的产品线，而且与国际上的知名OEM客户保持了非常密切的联系。你可以把明基看成两个大公司，一个是专业制造，一个是专业行销。行销部分在未来甚至有可能销售别人的产品。 继制造基地转移到祖国大陆后，明基会把研发、制造都转向祖国大陆发展，而且把它当做自己的根基地，依靠这个巨大的市场作为自己的后援。 记者：明基在近年更名为明基电通后，不久前又宣布更换企业标志，这与公司当前经营策略的调整有什么联系吗？ 曾文祺：标志的转换意味着明基的着眼点从产品转向了用户，力争为用户开发、生产最适合的产品。 以往的acer的标志棱角分明，有很强的高科技感，用户一看就知道明基是个技术型的公司。这对企业转型是个障碍。而公司目前的标志非常柔和顺畅，代表了亲近客户的理念，这对公司文化的转型是非常关键的。我们的思考格局会从以PC为中心转化成以客户为中心。明基会更重视考察用户需求，再引导研发和生产，例如为中国的教育行业开发专门的投影机。 经营理念的调整往往会需要从公司自身的架构改革开始，明基确实做了一些调整。从公司的架构而言，营销部分的地位会逐步提高，并渐渐独立，某种程度上会主导公司的方向，让明基从“卖产品”变成为“我要什么产品来卖”。 掌握市场核心技术 记者：明基如何看待核心技术对企业发展的作用？明基又拥有怎样的核心技术？ 曾文祺：很多人在谈到核心技术的时候，总是认为单纯的产品技术才能算作是核心技术。但我认为，市场技术也属于核心技术，而且从目前而言，是更为重要的核心技术。会生产、研发的人不一定会卖产品，会卖产品的人才能赢。在国外，人们已经充分认可了市场技术和市场创新的重要性。 独门绝技能够吃上几十年的行业越来越少，这个时代就要过去了，从液晶面板产品线从日本到韩国再到中国台湾省的发展过程，我们可以很清楚地看到这点。目前中国企业在单纯的产品技术上没有太大的优势，但市场技术的发展会使我们积蓄力量，最终拥有完整的核心技术。 明基的核心以往在于制造技术，未来的发展则在两方面：首先是利用祖国根基地的市场核心技术，被１２亿人认可的技术才是真正的核心技术；另一方面是面向未来产品、在无线、宽频领域的研发技术。 一个企业独特的组织能力可以把个人的技术、财务、策划能力发挥得更强大，而核心技术的根源和基础往往在于人才。人才是难以复制的，这也正是我们上面谈到的核心技术的特性——它很难被别人效仿。 记者：以往美国开发关键技术、日本开始应用设计、韩国和中国台湾进行大规模量产的模式是否会发生变化，中国台湾企业能否扮演更重要的角色？ 曾文祺：明基把祖国大陆作为根基地，在这里能够学习积累大量的市场技术。这样会让企业进一步开发核心技术和应用技术，成为创新的主体。因为人才决定了企业的发展，而祖国大陆可以提供源源不断的人才，这样的持续发展可能会带来整个IT行业模式的转变。 话外音 从跟踪采访明基公司开始，记者每年总有一两次机会听到曾文祺的“布道”。说“布道”，是因为每次总能从他那里获得许多新的理念和知识。 听曾文祺讲演总能听到目前最新、最时髦的企业理念。虽然他奉行的是“拿来主义”，但这些概念在曾文祺嘴里便不再空洞艰涩，而且拥有了全新的价值，因为他在把知识拿来以后，又经过了深层次的挖掘与本地化，成为弥足珍贵的技巧与方法。同样是谈到核心技术，曾文祺的理论具有更强的实用性。 从外人的眼光来看，曾文祺这个营销总经理仿佛有些“不务正业”：他组织经销商的读书会，一起讨论戴尔的营销之道；他在各个大学做巡回演讲，畅谈现代IT经理人的使命；他在明基电通的网站上开辟专栏，讨论网络时代的知识交流与互动……难怪曾文祺的下属认为与他共事是一种幸运。因为可以从他那里学到许多做人、做事的道理。而重视人才培养的曾文祺并没有让自己陷入到具体事务的烦琐泥沼中，他总是能从更高的角度来分析、处理问题，抓住发展的方向，并成为潮流的引导者。 |
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