| 出版日期：2001-06-11 总期号：1027 本年期号：42 |
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架构先行 谁与争锋
这两年，几乎所有的分销商都把大部分精力放在业务调整上，IT渠道的构架和模式正在发生着翻天覆地的变化，渠道扁平化、渠道电子化接踵而至。在这场渠道e化的革命中，首当其冲受到挑战和冲击的就是广大分销商。2001年，超级分销商决战大市场的一大亮点，便是各自组织架构的调整。 传统分销渠道进入瓶颈期，中国的大大小小的分销商经历了一场电子商务的暴风雨洗礼后,正在进入一个沉淀、冷却的过程。在这个过程里，一些禁不起市场考验与冲击的小分销商被淘汰出局，超级分销市场竞争格局日趋激烈和明朗化。存活下来的分销商必须找到新的盈利模式，原来组织结构中与新模式不适应的部分，必须寻找新的出路,其中最重要的一点就是公司的组织机构必须力求精简有效。 精简高效的组织结构 公司渠道模式的调整首先要考虑的是降低成本。企业要想赚钱，成本一定要降下来，不合理的组织架构，会使企业各种资源的配置以及品牌运营处于一种不合理的发展状态,从而使内部的许多工作从一开始起就陷入了低水平重复劳动的泥淖，造成大量的资源浪费。 新的赢利模式要求促进企业与企业之间的物流传输，降低进货成本和销售成本，从更深层次淡化了原有传统渠道下的粗放性的关系，使渠道的价值链更加细化。 过去总代理靠储运、搬箱子来体现自己的价值的状况被改变,分工会越来越细，有些总代也许会去做物流，有些总代专门去做技术支持中心。调整的一个很重要的工作，在于各公司都要细化自己的布局，在市场需求的基础上，凭借公司的优势，实现效益的最大化。 对于经销商来说, 因为整个平台的花费和覆盖率的成本是比较高的,所以扩大产品线,扩大品牌规模,争取企业更大的出货量是企业成长的重要方法,现在越来越多的分销商都不止卖单一品牌的产品，如果没有量和规模，他们做分销就不可能赢得很好的利润, 更多的产品线使企业的架构更加复杂,管理难度增加,一位经理人对笔者说，他们公司原来的架构调整规划片面追求“多元化”，结果造成整个组织内部松散，效率很差。 另一方面消费者需要物美价廉的物品，分销商需要降低价格门槛，缩减产品上市周期,这就要求分销商削减渠道的结构，减少一部分渠道的构成，实行渠道扁平化，从而降低费用。 增加产品线与简化管理结构这一对矛盾成为当前经销商面临的一道难题,谁能做好这道题,谁就走赢了第一步。 未来超级分销商的竞争将在资金流、下游渠道等多方面展开肉搏，各方各有所长，胜负一时难定，但有一点可以清晰地预见：简约高效的渠道是近期追求的目标,中国的分销渠道将进入高效快速低成本的竞争时代！ 客户为本的供应链管理 与其说分销商是在销售产品，倒不如说它是在协调它在各地的资源来满足用户的需求。一位分销公司的总经理说：“从产品链向价值链的转移是一种不可阻挡的趋势，用户的需求就是我们的业务发展方向。”分销商为了适应新时期市场的需求，必须积极从传统的“以产品为中心” 逐步过渡到“以客户为中心”。 今天的分销市场呈现出新的特征,分销商们必须找寻自己在商品供应链中的核心价值，从渠道管理者努力向渠道引领者转变，变被动生存为主动生存。目前，国内的超级分销商必须以满足客户需求为最大原则，打破传统的产品链模式，转向新型的价值链模式。 用户对于产品的需求也处在不断变化之中,从过去的有用就成，转变为现在对产品提出了许多优质化和多样化的要求，从简单的满足转变成追求一定的质量档次的满足。分销商的销售渠道就是如何增加增值点把产品卖给用户，如何把产品最好的附加价值卖给用户。 传统的分销模式是以产品链为中心的，所完成的是把产品从生产制造厂商那里通过二级分销商、增值代理商、系统集成商和零售商销售到最终客户手中。今天的分销必须是以价值链模式为核心的,价值的标准是以客户为中心，成败与否就要看为客户提供了什么样的服务。 举个例子，产品统一由厂商定价，代理商的注意力必然发生转移，不再是关注于客户出高价购买和向厂商要折扣来获取价差，而是要考虑通过其他的增值服务以吸引并赢得客户。分销商可以把以产品链为核心的分销看成是产品交易承包制，而把以价值链为核心的分销理解为依托互联网和物流配送与客户服务体系、分工协作使客户价值最大化的联盟制。分工协作的技术基础是以Internet作为分享的工具，分销商的物流配送体系和分销管理经验在这个过程中同样得到了分享。现代企业管理要求企业以客户为核心，实现贯穿整个商业周期的厂商、分销商、经销商、最终用户之间的双向数据信息流。 因此未来供应链管理最优化将是分销商成功的关键之一。从厂家来看，他们用渠道的目的是如何把产品更好地带到市场里，形成更快的增长，获得更好的利润。 渠道电子化大势所趋 去年以来，神州数码、佳都、英迈（中国）、和光等分销企业都提出了自己的e计划，佳都国际推出e-Distribution策略，全面启动渠道e化；英迈(中国)也正式宣布其电子商务战略，提出“联结英迈，与世界互动”的电子商务理念。互联网和电子商务的发展促使每一个分销型企业都开始应用电子商务的技术，对自身进行电子商务改造。 新形势下，对分销商组织架构的战略性调整还有更高的要求：调整架构不仅面向国内市场，还要面向国际市场的压力，扬长避短，参与国际分工，参与国际竞争和合作。渠道“e化”成为传统渠道厂商生存不得不考虑的问题，大小分销商都在把自己定位为全新的互联网时代分销商，并以互联网的优势构建新的分销和管理模块。 这里所说的渠道e化、电子化，指的是各级代理商通过便捷的因特网实现与厂商的网上订购、发货情况查询、付款情况查询等一系列商务活动。提高分销商和代理商之间的物流、资金流和信息流的周转速度。而要做到与合作伙伴之间的“三流”顺畅，企业内部的“三流”首先必须运转效率高。供应链中，不管是分销商和经销商，如果某方面没有增长点，它其实就是增加了整个销售成本。在信息透明的情况下，分销商如果重复同样的工作，成本会变得很高，在全球分销巨头的管理系统中，可以看到其全球各地每一秒钟发生的交易。电子商务系统应用后，中心数据的设计模式对分公司的集中管理成为可能，公司可通过网络与全国各地的分公司实施网上办公，实时了解各地的库存情况，货物的发送、调拨和跟踪的情况等。电子商务更为有效地控制成本，从而带动了在对外业务及对内管理等领域的飞跃。笔者曾感受了一个超级分销商的网站建设情况,发现经销商用户只需登录，即可进入系统为该经销商用户度身定做的页面，用户订货后，订单将自动传送到业务中心，并进行统一处理。同时,用户也可随时在网上查询货物的动态，查询及时、准确的订单和发货单信息。拥有了一个高效透明的、实时的、低成本的渠道架构，可以大大降低售后服务的成本,提高了服务质量。 从几大超级分销商的调整来看，他们都积极向网络化靠拢，并利用电子商务手段重组分销渠道及业务流程，构筑电子商务时代的新渠道。 分销商在深层次调整中，有成功的喜悦，也有失败的悲哀，如果不能从深层来剖析旧的组织架构的症结所在，就会造成组织架构失衡，这就要求分销商探讨得失，总结经验。架构调整不能局限在公司内部的平面调整，而是依靠科学的方法，向分销市场的深度和广度进军的立体式调整，进而与合作伙伴、用户形成多赢的局面。 2001年，中国的IT分销市场格外引人关注，以神州数码、英迈国际、佳都国际、和光为代表的超级分销商们蓄势待发，在敏锐地观察市场的基础上大刀阔斧地改进自己的组织架构，企望能拓展分销事业的新局面。几大超级分销商围绕着自己公司的战略和整个行业变化的趋势，各尽其能，实施面向客户、以市场为导向的组织架构的进一步整合。 神州数码 软硬分离 采访中，记者获悉神州数码组织架构调整在其中两方面考虑较多：企业成长的空间和企业成长的能力。成长的空间，是指未来的用户需求和市场方向的变化，公司以用户、以市场为导向重新调整组织架构。成长的能力，是指公司自身的能力，整个公司资源的协同性，内部资源的整合等。 神州数码总裁郭为对调整的指导思想作了精辟的归纳：“平稳过渡、打好基础，抢占战略制高点。”此次调整，对神州数码已有业务来讲，更多意义上的是一种物理整合，即将集成、分销和自有品牌网络产品的制造销售这三大块业务集合在一起。神州数码把软硬分离作为重点，而集成系统业务软硬分离，是架构调整中的重中之重，据神州数码高层的解释说，这是基于对电子商务的认识，目的是真正要把软件变成自身业务的新的增长点。以神州数码目前的业务经营管理模式以及发展的基础来看，这样的调整也正是其成为“IT服务供应商”的发展的方向。 神州数码此次调整认真思考了自己成长的空间在哪里，其总裁郭为常说的一句话就是：“电子商务在中国一定要打持久战。”对自己有了明晰的认识后，神州数码面临的，就是如何有效整合协同内部资源。神州数码调整后显著的变化是其管理更集中，减少了层次，有利于按业务方向归类也有利于产品方案化销售模式的运作。神州数码把面向市场的商业机会定义成五个业务发展方向，将原有三个子公司的业务整合为七个事业本部。 佳都国际 分段组合 几年前，业界就开始嚷嚷着要转型，分销商都面临着痛苦的蜕变。有些分销商因为经受不住渠道的压力而迅速走向没落，一些专业化发展的、管理规范、拥有雄厚资本和充满预见性的分销商则脱颖而出。世界有个说法，传统IT企业经营运作要经历三个阶段，即：以产品为主导经营的第一阶段、以产品为导向的区域性经营为第二阶段、以客户为导向经营的第三阶段。 佳都执行副总裁、佳杰科技CEO王方民在描述分销市场变迁时指出：“分销商要实现转型，架构一定要先行。”在一个快速变化的渠道市场上，专业分销企业如果在组织结构、经营理念、管理规范和物流效率上严重滞后，会造成公司经营和管理上的失控。为此，佳都国际转型的一个重要策略就是实行架构先行、管理先行的经营原则。目前，佳都国际集团的主营业务分信息产品电子分销业务、系统集成和支持服务业务三大块。佳都将信息产品电子分销业务分为海量型产品销售和增值型产品销售两个模式进行发展。整个经营模式分两个阶段进行： 规模型：第一阶段为由事业部模式向客户型模式发展过渡；第二阶段: 实行客户型销售模式。 增值型：第一阶段: 完善事业部模式，研究客户型模式；第二阶段: 向客户型销售模式过渡。海量型产品销售推行“分段组合型”，由产品销售和区域销售两大部分组成。 佳都认为：公司推行“分段组合型”模式的主要目的是为了提高公司的核心竞争力，稳固三大分销商的地位。公司不仅具有物流及放账能力，而且还有产品市场能力及区域有特色的销售能力。这点不同于其他分销商，向以客户为中心、以服务为导向的客户型销售模式过渡，分阶段、分步骤以“分段组合型”模式加强区域销售，一旦区域销售成熟，就转化为客户型模式；加强区域销售，使二者能更加有效的配合，提高整体经营能力。 英迈中国 “e”字当头 英迈在中国市场的分销额占有举足轻重的地位，但由于这两年来一直在忙于内部调整，在媒体宣传上一直保持低调。记者获悉，目前，英迈（中国）的内部架构调整已近尾声，在经历两年的厉兵秣马后，英迈将在六月底公布整个渠道调整的状况，尤其是渠道B2B和E-commerce方面动作会很大。 作为分销商的佼佼者，英迈一直倡导向中国用户提供高效、快捷的服务，英迈中国借助国内的合作伙伴在全国14个中心城市建立了仓储系统，每个仓库配以先进的联网电脑管理系统，再联接到北京、上海、广州、成都四个中央分拨中心，从而形成了一个覆盖全国的电脑实时管理的物流体系。目前，英迈中国的主要组织架构由六大部分组成： 1． 系统产品部 2． 网络产品部 3． 配件产品部 4． 解决方案部 5． 消费产品部 6． 电子商务部 英迈中国的组织架构运作恰如其美国公司，强调的是其运作效率。英迈中国拥有世界先进的储运系统和经济实力，依托一体化的经营及规模化运作，英迈已在中国建立了一整套高效的支持体系。 英迈的电子商务系统已经完成实时定单处理、运输仓储透明、财务、信用和信息发布等基本功能，根据不同生意和经销商的需求，实施信息共享、协同工作的渠道电子商务策略。 和光集团 紧跟定位 和光作为上市公司，保障广大股东的利益的前提是以不断创新业务来促进企业发展。为实现这一新战略，和光商务的组织架构进行了重新调整，将主营业务划分为两个部分：一部分是以IT产品营销为主的分销业务，另一部分是以提供整合营销服务为主的BSP业务。两部分业务将各自独立运作，满足不同客户群体的需求。 采访后，笔者感觉和光架构调整思路非常清晰，要体现什么价值？要达到什么目的？是什么关键因素阻碍发展？在组织上架构上，和光通过一些问题来验证调整后的思路：工作推进表和流程规则能保证实现吗？组织是高效精干的吗？有冗员吗？缺人吗？资源得到基本的保证了吗？ 组织架构的健全问题也是和光集团非常注重的方面，并制订了许多策略，使流程更加规范。没有健全的组织，制定的那些东西都没有用。和光董事长吴力说过这样的话：很多问题不是市场原因造成的，而是组织原因造成的，和光集团要非常注重组织的适应性。 为了赶上国际领先企业的步伐，和光在公司结构和营销策略的变革提升方面狠下了一番功夫。和光集团在几年前就斥资1000万元人民币，聘请了国际顶级的管理顾问公司，对集团进行了全面的咨询和整合。 新的和光的组织关系是网状矩阵式结构，纵向看，每个组织第一要明晰本体系，讲清我是谁？第二要知道和你相区别的其他体系是谁？与我有什么关系？与其关系按重要性排序。横向看，以后只有两级平台，一级是集团总部（业务总部在北京，管理总部在沈阳）；另一级是分公司销售平台，这是基本的定义。销售平台的行政权体现在综合管理和销售管理这两个方面。和光调整的战略可以归纳为以下三个方面：a、从现在来说，就是规模不断地扩大，费用不断地控制，风险不断地降低。b、中期目的是进行强大的顾客基础建设。c、从内部来说要打造“武器”。加强队伍的建设，从外部来说，要加强公司形象的建设。总之，就是将公司价值最大化。 大浪淘沙，黄金初见。有人认为，分销市场已从春秋战国时期走向三国鼎立的格局，新一轮的大决战甚至会形成楚汉争霸的局面。“得渠道者得天下”，我们相信分销商们有步骤地展开公司的整合、以及发展战略的调整等一系列的举措，将会使新世纪的渠道之路越走越宽。 |
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