| 出版日期：2001-06-11 总期号：1027 本年期号：42 |
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操盘手“不完全”实用手册
关键 本期讲述的是一个操盘手如何运作大型市场活动的故事。在“策划大师”渐行渐远的时代背景下，掌握规范化运作方式和可复制管理模式的操盘手正日益成为市场呼唤的主角。一篇文章不可能囊括操盘的所有方法和技巧，以下的“不完全”实用手册权作抛砖引玉，期待更多来自市场前沿的操盘手与我们分享经历和体验。 一则日记 1999年10月7日 星期四 秋高气爽 刚从深圳高交会回来，积累了几天的事需要打理。 第一项是将桌上逾尺高的报表分类，大致可分为“会场”、“请人”、“媒体”等几部分：“会场”最厚，“媒体”次之，“请人”最薄。 第二项是提纲挈领地迅速浏览几大块内容，找出各部分目前短缺但迫切需要的资源：抽调人手“救援”捉襟见肘的会务人员、联系车辆保障日常商务运作、寻求合作伙伴弥补自身用户数据库的缺陷…… 第三项是详细核实每一部分的进展状况：“会场”——和展览公司的小A面谈，商议喷绘放在哪、投影屏到底多大、用几个Barco、门口放什么牌子等细节；“媒体”——与公关公司的小B沟通，锁定IT媒体的与会名单，并提醒其增加证券类媒体；“请人”——亲自给各位司局长（40多人）的秘书打电话，确认司局长是否能参加会议…… 到了下午3点，约集各个事业部的主管开会，通报会务流程每个环节的现状和各部门下一阶段的任务。X部门和Y部门因为利益角度的不同发生争吵，代表集团利益的我从中调和（我有时也会遇到“群起而攻”的被动局面）——博弈的实质就是找到利益平衡点。 晚上10点左右，开始审阅稿件、拟定会刊内容……醒来时发现电脑已休眠。 这则日记是笔者采访清华紫光集团市场部经理赵子忠的“口述实录”。当时的背景是清华紫光欲举办“千禧”年会，适逢股份公司成立不久、挂牌上市指日可待，向社会大众全面展示清华紫光的形象成为这次年会的宏旨。身为整个活动“操盘手”的赵子忠体会最深的是：没有3～5年的历练，要“操盘”一个大型市场活动不啻痴人说梦。 笔者佯装不以为然——“不至于吧”，实则想刺激他透露几招绝活，以求“速成”。岂料赵子忠冷冰冰地甩来一句——捷径就是不断地“试错”，任何经验都只在特定情境下发挥作用。理是这个理，但回到现实中，“赶鸭子上架”也是常有的事，很多人还没怎么“练”过就可能被推上前台。操盘涉及的内容包罗万象，笔者记录的以下这些仅供参考的“操盘秘笈”权作“不完全”实用手册，相信会帮助“新手”少走些弯路。 比急就章、 写策划书更重要的——“磨嘴皮子” 缺乏经验的“新手”最容易犯两个错误：一是只做不说——还没弄清甲乙丙丁，就一个猛子扎进去，必会弄得满头雾水；二是纸上谈兵——闭门造“策划书”，表面条分缕析，实际空洞无物。 面对一个内容庞杂、头绪繁多的市场活动，在动手之前，最重要的是“把嘴皮子磨热”。像年会这样的重大事件，“紫光一般要提前2个月做准备”，首要的筹备工作是“讨论主题”。所谓纲举目张，贯穿整个活动的主线明确了，才能做到“形散而神不散”。 从1999年9月初就开始酝酿的“千禧”年会，最初争论的焦点是——究竟应该强调“紫光”的清华大学背景还是其高科技导向？由于紫光挂牌上市的时间很可能与年会重合（预期前后相差不足一周），各执其理的“两派”更是增添了争论的“题材”——股市上哪种说法更吃香，如此辩论数日后仍难分胜负。“漩涡”中的赵子忠很快发现两个问题：其一，将上市与年会过紧地粘在一起存在很大风险，毕竟证监会的批文尚未下发；其二，双方继续争下去也难有结果，不如“搁置争议”，先从紫光最基本的业务构成入手，也许可以找到殊途同归的可能性。 
一个画面有四个“紫光”，足见操盘手渲染气氛的良苦用心 环保和IT是紫光的两只“拳头”：第一只拳头定位明确——城市环保处理专家，而第二只拳头则有些“迷踪”，扫描仪、笔记本电脑等传统硬件产品，网络产品等新兴IT业务，系统集成等增值服务项目——各个指头或粗壮或灵活，但劲没使到同一方向。趋时的做法自然是将每块业务与当下最“烫”的概念结合起来，形成合力出击的重拳。1999年下半年，劈头盖脸而来的“网络”几乎使IT厂商别无选择，向“网络”看齐是“华山一条路”。 赵子忠组织市场部和各业务部门的主管共商大计——扫描仪和笔记本等终端设备很容易与网络“嫁接”，称其为“网络接入，连通无限”；新涉足的网络产品则拥有“先天”禀赋，再虑及产品诉求点，称其为“网络设备，安全无限”；系统集成的实质是面向各个行业应用的解决方案，为与前两块业务的“句式”保持一致，称其为“行业方案，应用无限”。虽然系统集成业务没有与网络“拉郎配”，但其独有的“Totle Solution”特征却成为整个主题出台的诱因。 “网络”+“Totle Solution”=“Internet Totle Solution”——这个最终敲定的“虽有赶时髦之嫌却又不乏‘大气’”的提法，足以支撑紫光所有的IT业务。先行诞生的英文名字很快被翻译成“网络应用整体解决方案”，从语感上看，“汉化”的效果略逊于爽口的英文——毕竟，网络是西风东渐的产物，关键词的不可译性是难以僭越的。不可译性不仅存在于两种语言之间，而且时常现身于同一语境下的争论中：反观最初难分伯仲的“清华大学背景”与“高科技导向”之争，因争论的主题过于抽象而陷入迷茫，双方都无法将自己的想法“翻译”成对方理解的“语言”，不可译性同样构成了沟通的障碍。寻找“共同语言”的方式并不复杂，在对具体业务的分解、整合、再抽象的过程中，概念的分歧很可能化之于无形——“磨嘴皮子”要磨到点上，紫光提供了范例。 比隆重、火爆的场面更重要的——锁定主题和目标客户 1999年10月初，中国证监会通知紫光11月4日正式上市——对操盘手而言，这意味着两层内涵：一是整个年会的“规格”提升了，上市不确定性的消除增加了年会的分量；二是目标客户的范畴扩大了，原来以IT圈为主，如今清华大学领导、证券界人士都进入被邀嘉宾之列。 规格与“排场”是紧密联系在一起的。为了造出声势，紫光在现场布置上下了不少功夫：将香格里拉饭店整个大宴会厅（能容纳1000人）全包下来，沿着几十米的正面墙摆放一串投影屏（普通会场用一个就够了），用3台投影仪（开始时想用5台，后因担心光影太乱减少2台）制造光电“奇观”，不同投影屏之间用紫光的Logo连缀起来以强化品牌效应。不难想像，年会召开当天会场的视觉效果颇为壮观。 但“新操盘手此时极容易迷失在技巧的泥沼里，而忽视甚至遗弃当初费九牛二虎之力憋出来的主题”，赵子忠如是说。内容决定形式——“网络应用整体解决方案”主题如何贯穿于年会的具体形式设计之中，这是对操盘手最严峻的考验。既然是“网络应用解决方案”，就离不开生动的演示——紫光在大宴会厅外搭建临时的局域网，大量网络应用都能在其上“现场直播”；既然强调“整体”，就必须有鞭辟入里的讲座和彰显实力的舞台——紫光特别安排了三个厅做秀（Show）：A厅由5、6个院士阐述清华大学（紫光的“培养基”）的研究成果，B厅全面展示紫光自主研发的技术，C厅中紫光与12个外企合作伙伴共同孕育的结晶也首次亮相。 如果说现场营造的氛围足以体现紫光年会的“高规格”，那么另一件关乎年会整体效果的大事——目标客户的确定，却令赵子忠感到“后怕”。初步估算可知，紫光年会需请3000人左右：大宴会厅有1000个座位，在各展厅参观的人数应是与会者的2～3倍。按照以往经验，若保障3000人到场，至少要发30000份请柬。邀请政府官员不必太操心（主管各行业的司长很多都是清华校友），清华大学的行政领导和各学科的院士因是“自家人”也会如约而至，IT和证券媒体的与会名单也是烂熟于胸——真正令赵子忠感到棘手的是，寻找最终用户如大海捞针。用户数据库不健全是大多数IT厂商的通病，“紫光当时没有固定的岗位来处理用户反馈表，也没有对用户数据进行整理、分析”，可供赵子忠查询的数据只有10000条左右，这些无法保证及时更新的数据究竟有多少利用价值实在叫人心不落底。情急之下，赵子忠只得求助于6家侧重于行业用户的媒体，从其总容量约为10余万条的数据库中遴选互不交叉的20000条数据。 即使有30000条用户数据“保底”，赵子忠依然留了“后手”——一旦年会开幕当天来的人过少，为避免香格里拉饭店大宴会厅千余人的座位“空着难看”，将大厅两边的隔板往中间推，使坐席缩减到500个，正面墙上的投影屏也随之由4块改成2块……值得庆幸的是，年会不仅没有冷场，而且出现“爆棚”场面，大宴会厅挤满1500人，香格里拉饭店门外排着长队，紫光的会务人员只得通过分发资料来“安抚”等待入场的观众。但赵子忠告诫自己，也警示新操盘手：“守株待兔”的美事不可能重演，客户资源问题也不应主要依靠外力解决，完善企业自身的用户数据库才是长远之计。 操盘备忘 在记者的循循善诱下，赵子忠还向新操盘手支了两招： 原则不容讨论 任何大型活动都包含难以计数的环节，而要保障环环相扣、顺畅实施，必须得到参与者的认可、配合。由于各种类型的参与者代表的利益集团千差万别，因而如何通过充分的交流找到其间的平衡点是操盘手面对的重要课题。但新手缺乏的往往并不是沟通的技巧，而是决策的果断，即灵活性有余而原则性不足。 至少在两种场合下，原则是刚性的：一是时间（机会）成本大于解决问题的成本，虽然眼下的选择未必是最优的，但倘若不快速推进，造成的损失可能更大——在紫光年会主题选择问题上，赵子忠迅速“转移目标”就是为避免耽搁进程；二是局部的利益均衡无法保障整体的“帕累托最优”（当其他变量保持确定时，改变任一变量都不可能增加“福利”），类似各部门上台演讲的顺序（谁都想第一、谁都不愿最后）等难以进行取舍的问题，与其纠缠不休非得达成“共识”，不如履行“行政高于业务”的原则，在初步探讨的基础上“强制”安排——从整体活动的角度看，这一细节平衡与否其实无关大局。 节点尤需控制 先讲个笑话：某私营雇主请一个工程师修理机器，工程师开价100美元。不到10分钟，工程师只改动了一个零件就把机器修好了。私营雇主感到很吃亏，质问工程师——为何解决如此小毛病就开那么高的价？工程师慢条斯理地回答——改动一个零件的费用是1美元，而知道改动哪个零件的费用是99美元。 对新操盘手而言，控制流程最大的难题就在于找到节点——经验的价值此时尤为凸显，而这正是新手的“软肋”。在近两个月的筹备过程中，操盘手首先要做到对确定主题、布置现场、邀请嘉宾、印刷会刊等各项工作的“Start time”（起步时间）和“Dead line”（截止日期）心中有数；其次要对每个环节的负责人严格监控；再次要准备应付突发事件的侯选方案，甚至连操盘手本人也要做“备份”——赵子忠认为，一个大型市场活动最好有两个操盘手，以免因个人的意外情况影响全局。 操盘手是“策划大师”的“终结者”？ 如果要寻求五花八门的市场营销理论共同的“精神源头”，需追溯到1823年——美国人A.C.尼尔逊创建专业的市场调查公司，“对事实或近乎事实的信息进行收集、解释、估计与预测”，从此“理性”成为营销活动薪火相传的精神。现代市场营销理论看似枝枝蔓蔓，其实它们都根植于理性和科学的土壤。随便翻看一本营销学教材，很容易找到经济学、管理学、运筹学、心理学等边缘学科的影子——与之相对应，制度、组织等词语出现的频率远多于“个人才能”，即使在奠基于大量访谈之上的哈佛MBA案例库中，也极少看到个人的影子。 市场营销是舶来品，自20世纪70年代末、80年代初，陆续有译介的西方经典营销理论进入中国人的视野。但直到90年代上半期，真正火爆的畅销书还是展现个人“策划天才”的《XX点子大王》、《XX智业》等——“一个点子救活一个企业”、“一个人创造一个市场”的神话流传于街巷坊间。在中国从计划经济向市场经济过渡的大背景下，营销环境的土壤中存在很多孕育“传奇”的成分：作为市场主体的企业尚显稚嫩，市场竞争停留在较低层面，市场中介组织极不成熟，人力资源相对稀缺……在制度和组织的缝隙中，个人纵横捭阖的空间相当大，脱颖而出的机会非常多——呼风唤雨的“策划大师”自然能赢得更多的“眼球”。 但当时光流转至20世纪90年代末、21世纪初，中国已彻底告别了“短缺经济”时代，在许多消费领域出现了供过于求的买方市场特征，相伴相生的是企业初具规模、竞争门槛提高等营销环境的深刻变化。曾经被众星捧月般拥戴的策划大师逐渐感到力不从心（有“大师”自嘲曰“上赶着亦伤感着”），取而代之的是日益庞大的职业经理人队伍和不断涌现的专业化营销中介组织——拥有一定职业素养和实践经验的操盘手就是在这样的背景下诞生的。与“策划大师”相比，操盘手的个人魅力、知名度乃至灵感闪现的频率显然都略逊一筹，但其采用的规范化运作方式和可复制管理模式无疑与现代企业制度更相适应——“策划大师”像是“救世主”，而“可遇亦可求”的操盘手则能满足企业对人力资源的现实需求。 再回到市场营销的“精神源头”，也许可以对操盘手“终结”“策划大师”的历史必然性认识得更明晰：市场营销强调的理性其实是制度化、组织化、规范化、模式化的理性，这种理性离科学更近，操盘手是融化于其间的“人格化身”；而崇尚自我、膜拜灵感的“个体理性”更贴近于非理性的艺术，因此“策划大师”不可避免地摇摆于“神”与“骗子”之间，这在视信用为生命的市场经济中很难获得持久的容身之所。但这并不等于说市场营销不需要艺术——即使在相当成熟的市场上，“市场营销也是80%的科学加20%的艺术”，只不过单纯以“艺术”安身立命的职业最终会退出舞台中心而寄生于市场边缘。 值得注意的是，中国市场目前仍具有显著的过渡时期经济特征：操盘手所处的营销环境（包括市场发育程度、企业内部制度和组织架构等）尚需完善——“个体理性”在很多情况下依然发挥主导作用；经验丰富、素质突出的操盘手数量还不多——培养职业化的队伍是当务之急。从这个意义上讲，《操盘手“不完全”实用手册》既是描摹现实的蓝本，也是抛砖引玉的“教材”——也许何时操盘手不再成为话题，就意味着中国市场真正走向了成熟。 |
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