| 出版日期：2001-09-10 总期号：1053 本年期号：68 |
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求解“中国结”
王晓明 从8年前，康柏在PC业务上首次打败蓝色巨人IBM那天起，康柏就一直希冀能与IBM平起平坐，获得与IBM同等的业界尊重。今天，康柏的梦想真的实现了，只是用了一种并不光彩的方式——她被惠普公司并购了！ 资源整合能力上的欠缺最终导致今天康柏被拖垮，业内称之为“灵蛇吞象撑死康柏”。同样的命运是否会落在今天的惠普身上？这种担忧绝非杞人忧天。在中国市场，如何消化康柏中国，将成为中国惠普在未来日子中面临的最严峻的挑战。 中国惠普的渠道管理、市场管理和销售管理业绩有口皆碑，向客户和业务伙伴输出先进的企业管理思想，被认为是惠普在中国最成功的举措，没有人会怀疑中国惠普拥有强大的管理和资源整合能力。如果并购案发生在中国惠普业务健康有序的情况下，两家公司在中国合并成功的几率会大大增加。但目前，中国惠普本身也正处在业务改革和调整当中，中国惠普正面临最大的管理难题。 消息传来，世界震惊。须知，这是电脑业老二、老三的并购案。二者合并后，其营业收入将直追IBM，而把Dell远远地甩在后面。 合并后微软失去亲密的合作伙伴——康柏，而惠普虽试图与微软在高端服务器市场更紧密地合作，但两家公司仍在争夺客户。 近来计算机市场渐走下坡，大环境今不如昔，两公司高层也许已感受到，除合并求强之外，别无他途。 这项交易将有助于全球PC产业的整合，也可能使得PC价格战火漫延至计算机服务和存储网络领域。 将给全球PC产业造成重新洗牌的冲击，预料未来PC产业将形成三雄争霸的局面 Sun公司CFO Michael Lehman表示，惠普和康柏的合并对Sun来说是一座金矿。因为Sun的这两个主要竞争对手在近期将会有不少问题亟待解决。 惠普和康柏合并后，必定削减存货，这将会降低它们对芯片的需求。Morgan Stanley分析师Mark Edelstone表示：“这将会拖延半导体产业复苏的脚步，对未来半年甚至明年投下了一个不确定因素。” 惠普和康柏目前面临的主要问题是，如果不对现有的销售渠道进行大规模整合，他们将很难建立起自己的直销渠道。这一点对于非常依赖现有渠道销售打印机的惠普来说，显得尤为重要。 Gartner认为，两大巨头的合并不大可能再获得他们过去曾有过的辉煌。合并意味着将出现许多重复性的产品、技术、销售商、服务、工厂和岗位，合并后的HP/Compaq将面临创建多种服务器架构、操作系统、存储架构和服务业务有机地整合为一体的战略的挑战。 合并是否会重蹈覆辙 此次并购不能不让人联想起另一不成功的合并案：3年前康柏以96亿美元买下DEC。康柏的今天与那次合并案有直接联系，分析家普遍认为，康柏失败的最主要原因是无法解决与DEC在文化上的激烈冲突，致使本以为互补的资源长期各行其道，进而拖垮了康柏的整条战线。 此次惠普并购康柏，初衷与康柏当初收购DEC惊人相像，未来规模、技术和产品线互补、股东现实回报被认为是此次合并合理的理论支持基础，但两家公司在文化冲突上的隐忧，在各种分析言论中都鲜见提到，而如何解决两家公司在文化上的冲突，也许是分析惠普是否重蹈康柏覆辙的最关键因素。 中国惠普有限公司总裁孙振耀曾再三强调，导致惠普成立63年来一直成功的重要因素，不是惠普的产品和技术，而是惠普已经形成的成熟企业文化。康柏现任中国区总经理李金水在前不久接受媒体采访时同样谈到了企业文化，他语出惊人：“我认为康柏中国目前还没有自己的企业文化。”而这竟然被李金水认为是康柏中国最吸引他的魅力所在。 两位中国团队带头人的言论代表了两家公司在企业文化理解上的巨大差异，惠普做事的严谨与康柏思想的自由形成了强烈的反差，由两种企业经营思想和做事风格熏陶出来的两类员工，在未来长达1-2年的漫长合并过程中，能否真正融合，将会成为左右合并在中国能否最终走向成功的关键因素之一。 如果中国惠普解开了并购康柏中国这道管理上的生死难题，完成康柏未竟的资源整合事业，其“管理专家”的美誉更将如日中天。可以预计，合并如果在中国市场获得成功，中国惠普的未来收益将无法估算，合并后的新公司也会真正成为蓝色巨人IBM眼中最可怕的竞争对手。 这场豪赌的结果究竟如何，让我们拭目以待。 中国现在最需要什么 也许对于全球业绩同时下滑的两家公司而言，惠普和康柏合并成一头巨鲸是十分明智的选择，但对两家势均力敌、竞争激烈、业绩又都在保持攀升的公司而言，中国惠普和康柏中国的合并只能用痛苦来形容。 即使只是中国区的业务，也没有人能够分析清楚，两家公司的合并究竟有多少事情需要去做。但毫无疑问的是，在美国总部自顾不暇之际，如何保证两家公司在中国的现有业务仍然能够正常运转，避免一方业务陷入全面停顿的最坏情况出现?这是目前两家公司中国领导高层的头等大事。此外，新公司当务之急要做出三个关键性承诺。 无论是惠普还是康柏，经过多年的辛勤耕耘，都已拥有大量忠诚的用户群，很多产品应用在我国的关键行业和关键部门。并购消息传来，这些用户是否将面临销售谈判对象突然被解职、已签商业合同效力消失、技术支持承诺无法兑现、服务没有着落、产品和技术更新换代遥遥无期、商业损失无法弥补等各种业务窘境？中国惠普和康柏中国能否在第一时间内，尽最大可能打消中国客户对并购案不良后果的种种疑虑？ 另一个巨大威胁来自两家公司在中国全体员工的茫然失措，尤其对于康柏中国公司员工而言，被并购的消息无疑令人极其沮丧。 仅仅半个月前，康柏中国还在津津乐道于在中国市场取得的突出业绩，同时传来康柏将在中国市场增加1亿美元投资的喜讯。而今天，曾被认为“机会更大”的康柏却被其贬低的对手惠普鲸吞了。 对两家公司的中国员工来说，更坏的消息还在后面，在合并消息正式发布后不久，新的领导团队立即宣布，“新合并的公司将在全球裁员1.5万人。”两家公司在中国的每一位员工可能都在自问：“我是否会被炒鱿鱼？” 除了中国惠普和康柏中国本身的员工外，两家公司在中国还有近万家不同类型的合作伙伴，每天都要达成上千个商业合同。 康柏与中软共同开发的操作系统COSIX64 5.0是中国第一个安全、可靠、高性能的自主版权64位高端操作系统，已成功地应用于国防、公安、电力、铁道、电信等关键行业领域。如果并购行为导致这次重要合作无法继续进行，所带来的连锁反应以及潜在影响将无法估量。 此外，康柏中国经营多年建立的庞大机构，包括各地办事处、近百家授权维修中心、8家授权培训中心和客户响应中心、保税库、电子商务研发中心，以及庞大的营销渠道网络等等，并购后是否还能继续正常运转，各类合作伙伴的商业利益是否能继续得到保障？ 惠普的中国业务合作伙伴在庆幸消失了一个强劲竞争对手的同时，也同样存在不同程度的担心，由于两家公司的中国业务在很多产品和技术方面重叠，未来哪些产品线会在合并中淘汰，哪些会被保留和强化？这些将直接影响到惠普中国业务伙伴自身的战略规划和调整。 IT领域部分并购案 1997年： 4月，康柏以2.8亿美元收购Microcom公司；6月，康柏用30亿美元收购了生产高端容错计算机的Tandem公司。1998年，康柏完成了美国计算机产业有史以来最大的收购——以96亿美元收购了DEC公司。 1998年： SBC以620亿美元的天价收购Ameritech，AT&&T则分别以480亿与50亿美元收购了TCI与IBM的全球网络业务部，北方电讯以91亿美元收购了Bay，阿尔卡特也拿出44亿买下了DSC。岁末的一场大并购虽然金额不大，只有43亿美元，但AOL与Netscape的合并意义却深远得多。 2000年： 1月10日，美国在线完成了交易总额高达1840亿美元的并购案，将世界最大传媒集团时代华纳公司纳入麾下。 美国联邦通讯委员会于2000年3月宣布，它已同意长途电话公司Qwest对地区电话公司美国West的购并行动，整个购并案值将达360亿美元。 10月5日，硬盘厂商迈拓（Maxtor）公司收购了另一家硬盘大厂昆腾（Quantum）的硬盘部门，整个交易涉及金额高达13亿美元。 2001年： 4月24日，IBM公司以10亿美元现金收购Informix公司的数据库及其相关产品业务的资产——约占Informix公司全部资产的80%。 |
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