| 出版日期：2001-09-10 总期号：1053 本年期号：68 |
|
 |
二级分销转型之路
浅谈二级分销商的企业价值重塑 张振、王晓民 一向以规范有序著称的惠普渠道同样面临渠道转型的问题，尤其是以二级分销为主营业务的惠普核心代理层，转型的局势更为迫切。看看他们是怎么做的，也许对处于同等境地的其他渠道商家会有更多的启迪。 渠道扁平化的真正含义是减少商品在渠道流通中的不必要环节，达到优化供应链的根本目的。二级分销商在传统供应链秩序中，曾经发挥过非常重要的市场覆盖、资金风险承担、库存中转等流通职能，但硬件利润大幅度削减、供应商和超级分销商的市场掌控能力提升、分支机构触角延伸等市场变化正在使二级分销商的旧有价值在消失，于是转型和价值重塑便成为摆在二级分销商面前最迫切的任务。 转向客户谈何容易 凯利世纪总经理陆平对业务全面转向客户有一种形象的说法，“对分销业务，渠道无非是价格好就做，价格不好就不做。哪儿都能进货，这项业务可以暂缓。把每个人的注意力转移到客户上来，别还像以前一样，一拿起电话就是，‘我们货到了，你赶快来提吧’，那种销售方式不行了。”在惠普以客户为中心的渠道策略影响下，大多数惠普核心代理都将做直接客户定为公司未来的发展方向。但转向客户说起来容易，做起来难。 首先是客户的定位问题。复思公司在业务转向客户时最先看中的是金融市场，但一加入竞争，发现自身实力与对手相比根本不是一个数量级的，“你是个羊，那边都是牛，角都比你大，你非要到那里吃，那没得活。”这段弯路使复思认识到市场细分的原则，并最终确定了为中小企业客户服务的现实发展方向。 其次是能力问题。“找到客户只是第一步，做分销做惯了，脑子中最敏感的是价格，真到客户面前，客户一问，会连网吗？不会。会做方案吗？也不会。两种业务有本质上的区别，对员工能力的要求截然不同。”业务刚转向客户时，成联科技公司副总经理郝强没少为此烦心。 最后是公司形象问题。“做分销，有几张桌子，后面设个仓库，业务就做起来了。做客户也这样干，客户早吓跑了。”将公司搬进写字楼，跟供应商要各种各样的认证，挂在公司最显眼的地方，这几乎成了二级分销商在转型过程中的共同特征。 提升技术含量 “做客户不比渠道销售，后者只要关系维护得好，这次价格不行，下次还会再来。做客户只要一次服务不到位，客户就会永远地失去。”如同开餐馆一样，争取越来越多的“回头客”是二级分销商转型成败的标志，维护客户的秘诀只有一个：提升技术含量。 凯利文兴公司总经理王凯对技术含量带来的生意损失体会颇深，“虽然惠普在提供培训支持方面一直做得很到位，有定期工程师认证，公司的技术人员对连网、双机备份等技术操作都能胜任，但一到三层网络技术以上或更复杂时就干不了了，得找别人干，而客户对时间的要求越来越高，要具备现场测试的能力。”公司认识到问题后，非常鼓励员工学习技术，“现在公司出钱让2个员工考微软认证工程师，今年还准备出钱让员工考CISCO的CCNA，有了认证什么活儿都能干，有几个技术骨干，其他人一配合就行了。” 抓客户方式多种多样 从以前渠道相互之间的关系型销售为主，转向为客户提供一揽子服务，其间的差别可想而知。如何挖地三尺，让潜在的客户显形，是二级分销商转型的第一步，也是最重要的一步。惠普的核心代理在这项工作上可谓八仙过海。 最先想到的是增加产品线，凯利文兴在把惠普产品作为支柱业务的前提下，又增加了IBM的部分产品线，“拓展客户资源是我们增加产品线的唯一目的。” 其次是延伸销售触角，建立分支机构。网联未来将分支机构设到了西安，总经理林靖认为，“相比竞争激烈的北京，地方市场为公司拓展客户留下了更大的发挥空间。” 探索与专业的系统集成商或者应用解决方案提供商合作，是另一条拓展客户的好方法。唯一的问题是利益分配问题，中网基业总经理盖宇认为，不管怎样代理商和集成商谁在客户面前都不是“１”，但双方的业务互补是显而易见的，至于谁占零点几，在合作发生后必须具体问题具体分析，但联合是必须要走的道路。 成联科技则走出了一条独特的联盟之路。副总经理郝强介绍说：“在以往的生意交往中，我们与上海、广州、西安等地的一些公司建立了良好的合作关系，当大家都把为直接客户服务作为发展方向时，组成商业联盟成了具备为跨地区客户服务的最佳方式。” 管理是发展的根本 凯利世纪认为现在对公司发展制约最大的就是管理问题，“因为公司长时间采用的是一种散漫的管理，到今天发现很难集中。我觉得中关村好多企业在一定阶段都会遇到类似的管理问题。销售方面就是一个销售策略的问题，主要还是管理，管理很重要。” 中网基业总经理盖宇将之总结为管理的惯性，“公司从创业做到一定规模，从总经理到下面的每一个员工，思路容易形成固定的模式，员工适应了这种模式，想改变其中惰性的成分需要做很多工作。”而中网基业的应对之道是用全新的人马组成新班子，开展新业务。 “全员大换血”——志远公司总经理江森女士采取的做法更绝。江森女士认为，IT行业就像计算机不断更新一样，从业人员的年龄也要不断更新，否则就不利于公司整体战略的迅速转型和公司形象的整体塑造。2000年志远进行了从管理层到一般员工的大换血，并把志远的管理思想、文化以及新的经营思路直接灌输给这些新人，让他们的身上体现出公司的全新形象，再由他们把这种形象带到客户那里，让客户直接感受到，江森认为这样“有助于服务品牌的塑造”。 转型其实就像惠正科技总经理黄元波所说的：“以前把饼做得好吃就行了，现在是先调查用户的口味，再用各种方法做出相应的口味，然后准备随时送到用户面前。” 规范服务不可忽视 渠道的价值在服务，这个问题如何理解？恒远至达总经理席忠认为，渠道未来的发展方向就是依靠厂商和客户的资源转向服务的承包商。“客户将逐渐认可这种方式，那就是整包服务。一方面惠普等供应商不可能招10万人来解决自己用户的问题，另一方面计算机用户的使用水平和计算机的发展水平永远存在差距，这就是渠道的增值空间。” 认同服务价值的下一步是怎样提供服务。复思公司总经理林迅特别提到了规范服务的问题，“要让客户感觉到轻松、高效，而不是因为引进设备而感觉到复杂了。今天机器坏了，明天网不通了，后天系统崩溃了，所有这些问题的产生大多不是因为系统本身太复杂，而是因为服务不规范。” 规范服务代表的是一种标准和承诺。“在我们的理念里，规范服务对用户是不分大小的，一个人买一台电脑，和50个人做一个办公网络，享受的服务是同一个标准和同一个做法。这样的话，市场的潜力是无穷大，才能在这个市场上做出成绩来。也许在某些方面，售后服务的规范会很麻烦，但这是避免大麻烦的小麻烦，从长远来看，规范服务最终会使公司受益。” |
||||||||||||||||
