| 出版日期：2001-09-10 总期号：1053 本年期号：68 |
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宏基经销商创业大学
第二十七讲 如何进行物流管理 对经销商来说，物流管理是一个很重要的学问，好的物流管理不仅能够增加销售的机会，而且能够降低销售的成本。物流的概念起源于“实物配送（Physical Distribution）”，是指物质资料从供给者到需求者之间的物理性移动。现在，与之内容相近的还有物资供应（Physical Supply）、物料管理（Material Management）、配送工程（Distribution Engineering）、市场供应（Market Supply）、商业后勤（Business Logistics）、后勤管理（Logistics Management）等。物流管理是一个复杂的过程，包括供应、保管、运输、发送等活动的管理。 如何做好物流管理并不是一两句话能够说清楚的，但简要地说，必须树立以客户为中心的服务战略，建立有效的管理组织，实行严格的物流成本控制。 以客户为中心 物流活动的目的在于向客户提供及时而又准确的产品递送服务，是一个广泛满足客户的时间效用和空间效用需求的过程。因此，无论物流企业的性质如何，接受服务的客户始终是形成物流需求的核心和动力。如果客户的期望得不到充分满足，物流工作也就失去了意义。 ●基本服务能力 基本服务能力是指物流服务的基本水准，也是客户服务的最基本的内容：可获得性、作业绩效和可靠性 ●可获得性 客户随时的需要都可以得到满足，这就意味着经销商需要有一定的库存，而且是安全的库存，这样如果管理适当，就不会造成库存积压或者存货短缺。可获得性的考核指标是缺货频率、供应比率和订货完成率。 ●作业绩效 从事物流管理的企业从客户订货到交付使用的全部运作过程的效率称之为作业绩效，一般通过速度、一致性、灵活性、故障恢复能力来衡量。 ●可靠性 物流企业在物流活动中，需要完整地履行承诺。物流企业最基本的质量问题是如何实现已经计划好的存货可获得性和物流作业完成能力。 ●供应链的增值服务 商业社会的物流需求极为旺盛，因此逐步形成了专业的物流公司，他们的出现形成了生产、配送、采购等不同业务企业之间的合作，形成了供应链，供应链的存在产生了很高的效率和效益，因而成为可增值的服务。 建立有效的组织机构 建立有效的组织机构是保证企业目标实现的前提。它的确定不仅直接受企业的规模、性质制约，还会有其自身的特定需求。企业规模不同，物流系统中的组成规模也就不同，比如，大型企业会出现许多专门管理某一个环节的部门，各个部门之间还会有一个统一协调的高级官员。但是在很小的经销商处，一个员工可能就完成了所有的工作，从订单管理直到送货上门。 所以，建立有效组织机构需要企业的经营者根据自身情况衡量，关键是能够保证客户对物流的基本需求。 有效控制成本 物流成本包括包装、装卸、运输、存储、加工、配送、物流信息管理等各个环节的人力、物力、财力支出。由于实际物流情况的复杂性和多变性，降低物流成本的方法也是多种多样，不过还是有一些基本原则。 ●加快物流速度 全部的物流成本可以分为两类，一类是可变成本，另一类是固定成本。物流量的大小所产生的存储、运输等方面的成本是变化的，但是所占物流成本的百分比是固定的，而工资、折旧费、管理费用这些成本是固定的，因此加快物流速度、扩大物流量的方法，使得固定成本在这个物流成本中的比率能够大幅度下降，从而达到降低成本的目的。 ●减少物资周转环节 物资在流通中就会产生成本，如果流通效率很高，产生的成本就自然下降，反之，物资流通的时间很长，成本肯定居高不下。因此，经销商需要考虑怎样将周转的速度尽量加快，周转的周期尽量缩短，从而最小化物流成本。 ●建立先进的信息处理系统 物流信息的高效率，可以有效地保证物流系统的高效运转，信息流的高效率，能使物流企业及早地安排所有的环节，不但达到最好的客户服务，还能够有效地加快物流和资金流的周转。 ●加强物流管理和成本核算 物流管理水平的高低是影响物流成本的最直接因素。虽然管理本身并不直接产生效益，但它却能够通过其他具体的物流执行部门对物流成本产生影响。因此，加强物流管理、实现物流运作的现代化，是降低物流成本的最直接有效的方法。 值得说明的是，降低成本的目的不是降低服务水平，如果降低成本导致服务水平的下降，应该是得不偿失的。在现实工作中，成本控制的第一步是制定成本控制的目标，然后层层分解目标，落实到最基本的活动单元。其次是核算成本控制的绩效，监督、检查实际执行情况，分析偏差并修改控制，最终达到目标。当然，目标的制定是要有根据的，而不是随便定一个数量。 小 结 1． 在公司的物流供应中，客户的可获得性如何？ 2． 你们公司的物流管理系统的结构怎样，是否高效？ 3． 在你的公司中，降低物流成本的步骤是什么？ 如对课程感兴趣或有其他要求，请联系EMAIL: wood.hertt@263.net 经销案例 可获得性管理 可获得性管理是指客户随时的需要都可以得到满足，这就意味着经销商需要有一定的库存，这样如果管理适当，就不会造成库存积压或者存货短缺。Acer电脑在祖国大陆市场有1000余家经销商，这些经销商遍布长城内外和长江南北各地。电脑整机这个行业最大的特点就是产品的更新换代非常频繁，对于一台主流电脑来说，其生命周期仅仅6个月，在其生命周期的后半段，就将面临新机型的挑战。因此，最快的物流管理是电脑厂商获得生存的关键。否则，产品的生产量上不来，销售量也会受到影响。而且，如果经销商不能及早地拿到新机型，不能及早地把新机型销售出去，无论经销商还是厂商都会面临非常大的压力。 为了能够在经营成本和物流效率之间建立起最好的配合关系，Acer按照地区的不同，划分了7个不同的销售大区，各大区分别建有Acer的分公司，这样，包括北京的总部在内分别管理这几个销售大区的经销商。同时为了加快生产、缩短运输的周期，在北京和广东中山分别建立了生产工厂，北京的工厂负责北方地区的生产任务，广东的工厂担负南方的生产任务。在生产上，关键零部件和变化周期频繁的部件采用空运的方式直接从生产供货商处运送到生产工厂，整机产品通过铁路运送到各个分公司。每个分公司统计和估算当地代理商的需求量，然后给相应的生产工厂下订单，在这样的工作方式下，新产品从订货到送达经销商手中，完全可以控制在一个星期之内，而中心城市，甚至当天或者几个小时之内就能够送达。这样，经销商就可以抓住最及时的销售时机，不但能够提高销售的积极性，还能够创造出更大的出货量，双方都能够获得利益。 由于销售是一个动态的行为，有些时候，会出现突然来的订单，但是工厂的生产计划是按部就班地进行的，因此会出现供应不足的问题，这将极大地影响销售的成功性。为此，Acer的生产工厂专门设立了紧急生产线，正常的情况下，生产是在主要的生产线上完成，一旦需要紧急生产，工厂将按照紧急订单的要求启动紧急生产线，专门为这个订单生产，并在特别的情况下，抽调正常生产线的工人，加入到为紧急订单的生产中来，从而保证订单的需求，保证经销商的销售需要。 在所有的环节中，产品经理扮演着非常关键的角色，他不但负责着特定产品的研发、市场开拓，还要承担生产指导、库存指导等职能，他的库存方案、生产限量决定着产品的供需情况。 货运速度也是制约可获得性的关键因素，如果货运能力不能满足需要，其它部分的工作也将变得没有效率。因此，Acer在这方面投入了很大的精力，精选了一些外部合作运输企业，制定了严格的货运程序，这些货运企业的运输卡车成为Acer产品的专用系统，往来于宏 工厂和分公司、经销商之间。 |
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