| 出版日期：2001-10-22 总期号：1065 本年期号：80 |
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五管齐下牵手IT人才
绎明宇 现在，不少IT企业因发展时间较短，很难从企业内部总结出一套完善的人才管理体系。这些企业一方面简单地复制西方的人力资源管理理论和方法，另一方面却继续延用传统的作法，其结果则会更加复杂化。目前，我国IT人才供需缺口很大，吸引人才、使用人才、留住人才成了各IT企业首先要考虑的问题。 可以说，留住人才的根本办法就是要提供人才广阔的发展空间，培养人才对企业的忠诚感、归属感和荣誉感，要达到此目的需要从以下五方面入手。 事 业 才能的体现必然与事业相联系，为了事业，有些人可以不惜牺牲其它的物质利益。所以，常常可以见到一些IT创业者为了企业（或某个项目）的成功不求回报，甚至倾其所有。当经过千百次失败后而最终成功时，这些被称为人才的管理者或科技人员的满足感是任何物质奖励都难以匹敌的。因而，为人才提供一个明确的事业目标是留住人才最重要的因素之一。 成功的IT企业在从小到大的发展中，其核心领导层总是在不断地为每个团队巧妙地设定一个又一个具有挑战性的任务。团队的人员就将这些任务视为自己的事业和人生价值实现的阶梯，当这些事业被完成时，这些企业的整体实力也得到了相应增强，从而达到了个体与整体利益的统一，这也是许多IT企业崛起的根源所在。但其前提就是企业要有一个具有长远战略眼光、并能激励人才发挥其潜能的、强有力的企业管理层。 人才与其说是为一个企业工作，还不如说是为了企业管理层（整体或其中的个体）工作。一些IT企业做不大的重要原因是由于其管理层往往是由技术人员组成，对企业管理体系和运作方法理解不深入，过度看重自己以前的成功经验，对于企业发展过程中环境变化所带来新问题的解决能力不足，从而影响了企业正常的发展走势，同时也失去了人才在企业中成就其事业的信心。 工作氛围 企业文化是企业运作的基础环境，其本质是管理层管理意志的反映，但它是个比较模糊的概念，广义的企业文化涉及面极广，可能包括企业经营管理活动中的所有因素和所有环节。因此，一般所说的企业文化往往指狭义的概念，有时甚至进一步抽象为工作氛围。 对于IT人才来说，企业文化（尤其是工作氛围）是十分重要的。人才是有一定技术或管理技能的员工，与其他员工相比，他们更希望企业能提供发展机会，使其能够在公平竞争中脱颖而出。但在一些不规范的IT企业中，由于企业管理层更重视技术和市场等职能，而对人力资源管理的作用认识不足，往往不能很快营造起一种人才所希望的、机会均等且积极向上的工作氛围。人才的大量时间不是投入到其所钟爱的事业中，而是不得不拿出相当的一部分精力去处理和协调内部关系。对于年轻一代IT人才而言，等级观念淡薄，而处理和协调内部关系是其能力的弱项，这也是其最不愿花时间处理的事情，因而这种工作氛围往往成为促其离去的最直接因素。 例如，20世纪90年代中期，一些外资企业的人才带着产业报国、发展民族工业的热情投身到民营企业和少数国有企业，但经过一段并不长的时间，这批人才中有不少又纷纷离去，重返国际大公司的团队中。究其原因，主要是因为这些企业的企业文化和工作氛围让这些人才无法忍受。所以，TCL当年提出“企业文化也是生产力”时，人们往往联想到因其企业文化转变所引起的劳动力要素给企业带来的深刻变化。因此，目前已有不少IT企业（如联想集团等）提出“工作氛围留人”、“感情留人”的口号，希望能通过营造一种积极向上的工作氛围来留住人才。 能力提高 当前，知识、技术发展日新月异，人才所拥有的知识和技能同样是一种动态的概念，更新速度极快，要不断地补充和提升才能跟上时代的步伐。因此，能力提升（包括知识、信息和方法等）就成为每个IT人才希望所在企业能够提供的。能力的提升可以从几个方面来实现，如在职培训、形成学习型组织、企业外培训、项目中学习以及上级的言传身教等等。IT人才往往希望这几方面同时进行，以促其能力快速提升。 由于能力提高首先受益的是人才本身，然后才是企业整体，一些中小型IT企业对人才是否能长期留在本企业缺乏信心，再加上从事复杂劳动的人才培养费用也极高，因而不愿在此方面大量投入。目前，不少IT企业培训和学习机制不健全，又缺乏必要的资金投入保障，就连投入相对低廉的学习型组织建设和上级帮助工作也常常不能及时到位。员工能力的提升更多地依靠个人的学习能力和悟性，使人才实际的能力提升速度远低于已实现人力资源规范化管理的国际大公司。所以，人才能力提升速度慢便成为许多中小型IT企业难以留住人才的又一原因。有鉴于此，许多有实力的大中型IT企业已开始了对人才能力提高的专项培养工作，并取得了明显的效果。 待 遇 每个员工工作的基本目的是为了解决生活所需，以收入为主体的待遇问题是员工的必然要求。对于掌握一定技术或技能的人才来说，他们对待遇的要求较高，而且希望待遇能与个人的能力和业绩直接挂钩。由于实力普遍较弱，相对于外资企业，我国大多IT企业在待遇方面处于劣势。 外资企业往往为获得一个适合的人选，不惜重金，有些跨国企业甚至采取全球员工统一薪资和人力资源全球配置等办法，利用高于中国IT企业数倍的薪酬来吸引本来就为数不多的高技能人才。中国IT企业在市场竞争中一个很重要的成功因素就是成本优势，而成本优势中最主要的就是劳动力成本优势。在社会不断地走向开放时，人才的价值观也在不断地改变，在外资企业逐步加大对华直接投资的今天，IT企业人才的劳动力成本优势会进一步丧失。于是，许多中国IT企业开始利用工资、奖金、各种保险、股票、期权等相结合的综合分配体系来留住关键人才，各种福利待遇问题不再完全靠工资来评判。 职称或职位 人才价值实现常常体现为社会承认，这种社会承认不但包括待遇方面，还包括职称或职位方面。技术人才一般比较重视职称的提升，而管理人才更重视职位的变化，这就要求企业要有一套合理的职称和职位评定体系。而部分中国IT企业在职称和职位评定上由于受到人际关系的影响（特别是私企常见的家族式管理），职称或职位往往不能反映员工的实际技能水平，职称和职位体系的含金量受到员工的怀疑，也就无法调动起人才的工作积极性，甚至造成负面影响。 另外，有些IT企业口头上宣扬“人员能上能下”，但实际上却是“能上不能下”，以至于其企业管理层多达数十人，虽然调动了一些人的积极性，但这种作法必然会造成工作过程中交互成本很高、反应速度却很慢的被动局面，也就是形成了所谓的“人多手杂”的局面。这时，职称和职位评定体系反而成为这些企业发展中的桎梏。同时，一些规范的IT企业已开始效法国际上先进的管理手段，借助信息技术的力量，实现了组织扁平化和权力集中化。这些企业在大幅减少管理层次、压缩审批环节的同时，加大了对人才技术职称的细分，使其人才间的职位竞争转向了更为有序的职称竞争上。 记者观点 我国IT企业在人才管理上需充分考虑到以上五个因素，使之协调发展。当然对于不同人才个体来说，不同时期的最大需求重点是不同的，因此IT企业应有计划地深入研究人才结构和人才需求，形成一套以人才个体为对象的人力资源管理体系，从而达到留住人才的目的。 |
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