| 出版日期：2001-10-22 总期号：1065 本年期号：80 |
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“轻薄桃花”逆水流
关健 本期讲述了一个在“内忧外患”的夹击下，后来者如何突出重围、抢占市场的故事。Acer笔记本电脑在度过了渠道地震的艰难岁月后，依靠超轻超薄系列独特的产品诉求和强势的市场策略，在国内笔记本电脑市场掀起轩然大波，个中曲折耐人寻味。 渠道地震雪上加霜 1998年6月之前，Acer笔记本电脑在祖国大陆的月销量不过几百台——对于一个1996年10月就加入市场角逐的品牌来说，这样的表现难以令人振奋。 
寒冬”过后，Acer的渠道逐步走上正规、高效之路 业绩大厦缺乏雄伟壮观的气势倒在其次，真正可怖的是地基的稳固程度不足以抵御随时可能发生的剧烈震动。怕什么来什么，Acer的“渠道叛乱”恰在1997年末、1998年初愈演愈烈，有4、5家总代理相继倒戈，笔记本电脑的销售一时陷于瘫痪。 总代理用脚投票的原因有“红”有“黑”：既有“卖Acer不赚钱”、“厂商市场推广支持不利”、“自己不能在一棵树上吊死”等正当理由，亦有钻政策空子“捞一票就跑”的投机心理——像当时的大多数厂商一样，Acer向代理商提供3个月到半年不等的账期，个别代理商将Acer的货提走卖光后，非但不还钱，反而把到手的现金投入到其他生意中。由于那时整个市场环境的法制化程度不高，“倒账”几乎泛滥成普遍现象。Acer为此至少损失了上百万美元——与另一家不久前被收购的大公司彼时的损失额相比，Acer的这笔“学费”可谓小巫见大巫，但其对渠道架构及由之衍生的市场竞争力造成的破坏，险些给Acer笔记本电脑带来灭顶之灾。 一般而言，厂商与总代理之间的分分合合，虽会对销售状况产生些许影响，却不至于使市场推进的脚步停滞不前——毕竟会有很多二三级代理商继续坚守阵地，与厂商携手同行。然而，Acer对总代理的过分依赖使其不得不面对“树倒猢狲散”的残局：在市场导入期，Acer笔记本电脑的出货量不大而价格很高，利润空间足够容纳多级渠道。较小的市场规模与粗放的渠道管理如影随形，将产品甩给总代理、放手由总代理发展下级代理商成为Acer的主要渠道策略，市场推广和返点奖励等支持措施基本截留在总代理这一层面。由此带来的后果是二三级代理商牢牢掌握在总代理手中，末级渠道（和用户直接交易）与厂商接触的频度相当低——一旦总代理拂袖而去，二三级代理商肯定跟着“亲人”走，厂商难免会落单。Acer没能伴随市场规模的增大和竞争格局的变化及时调整渠道策略，加强、提升对二三级代理商的支持力度和管理水平，总代理一层抽空后，下面“隔离层”的缓冲作用自然大为减弱。 重塑渠道柳暗花明 1998年7月1日，在台湾笔记本电脑市场有“杀手”之称的林显郎（详见“飞鸿雪泥”）正式出任处于危机中的宏 电脑中国总部宏 讯息有限公司总经理。其实，早在1998年上半年，林显郎就已接手Acer在祖国大陆的电脑业务，再造渠道是他大展宏图前的重要热身。 摆在林显郎面前的有两条路：一是化腐朽为神奇，对剩下的烂摊子进行修复；二是另起炉灶，重新打造新的渠道。前者切入容易但难有奇效，后者起步困难却助益深远。林显郎选择的是先苦后甜的第二方案，“头板斧”即是“归零”——砍掉余下的几家所谓“总代理”，“每家1个月10台、20台的销量对Acer不痛不痒，他们自己也提不起多大兴趣”，与其互不待见地纠缠在一块儿，还不如早作了断。以“炒货”为生的“总代理”往往是渠道叛乱的始作俑者，好时可以锦上添花，差时却不能雪中送炭。 汲取过去忽视末级渠道的教训，Acer将大部分精力花在能直接带来用户资源的代理商身上。林显郎一口气招了30多名销售人员，做完产品技术和销售技巧的培训后，和他们一起背着Acer的各种宣传材料，在中关村“扫街”——挨门到户地走访商家。最绝的一招当属“替代理商买单”：1998年，在北京、上海、广州等大城市涌现了类似百脑汇、太平洋等电脑大卖场，进驻新的经营场所成为一些代理商拓展业务的梦想。Acer深谙欲取先予之道，向十几家代理商提供1年的“补贴”（承担柜台租金的50%），而要求只有一条，即“要在铺面摆上Acer的笔记本电脑”。在营销费用捉襟见肘的情形下，林显郎舍得每月花3、4万元向代理商“献殷勤”，一方面是尽快搭建渠道体系的需要，另一方面也为品牌推广觅到难得的捷径——人气兴旺的大卖场既是销售的战场，亦是宣传的舞台，几万元如果打广告连个水花都溅不起，而用在末级渠道却能四两拨千斤。 一剂猛药过后，Acer陆续出台了诸多细水长流的措施稳住新加盟的代理商，如“设立专门的奖励基金定期向业绩突出的代理商发放”、“在所有的产品广告中标上代理商的名字”等。被“砍”时埋怨Acer心狠的一些“总代理”，也逐渐摆脱了怨天尤人的心态，悄然进行转型——或建立门市，或涉足行业市场，摒弃“空手道”而与最终用户贴得更近，以崭新的形象加入Acer的代理商队伍。 但不容回避的是：在“台湾生产、香港接货”的常规运作流程下，总代理依然是笔记本电脑渠道队伍不可或缺的角色——原有的“总代理”名实不符，Acer必须找到资金实力和通关能力均属上乘的真正总代理。林显郎看中了内功深厚的天承公司，但对方却对“大换血”后体质虚弱的Acer不太感兴趣。“当时真是求着别人”，一心求凰的林显郎反复向天承的老总表述Acer的实力和诚意——为IBM等国际品牌做代工、研发方面投入不菲都是使对方心动的理由，而承诺天承公司在1998年8月到12月期间是Acer笔记本电脑的独家总代理，则最终促使双方的合作付诸行动。 超轻超薄风生水起 代理商是渠，产品是水。新渠既成，旧水焉能照流？ 面对渠道中期望殷殷的新面孔，Acer急需一款能扭转以往颓势的笔记本电脑来证明自己。 林显郎将赌注押在了“超轻超薄”。当时，国内笔记本电脑市场流行的是“全内置”，占统治地位的观念是“非‘全内置’就算不上‘完整’的笔记本”。Acer的想法却比较另类：笔记本电脑是人们在旅行、出差等流动作业过程中经常携带的物件，像台式机一样“大而全”并非用户的首要诉求，保证核心功能基础上的轻便易携才是市场潜在的最大需求。相当一部分中国用户“拿笔记本电脑当台式机用”的现实，固然可以为一些笨重的“全内置”找到“存在即合理”的论据；求全责备的消费心理和繁复多样的应用要求也会使“全内置”拥有相对固定的市场空间，但静态而片面地看待现状不是鼠目寸光就是遮人耳目——伴随镁铝合金等相关技术的成熟，轻薄、便携的笔记本电脑终将向传统的“全内置”发起挑战，浴火重生的“全内置”亦会越来越多地兼具轻薄、便携的特征。 Acer希望自己扮演“革命先行者”的角色：技术实力是其冲锋陷阵的物质保障，镁铝合金、超轻超薄的笔记本电脑TravelMate330已整装待发，1.8公斤的重量和1元钱硬币直径的厚度足以对既有市场格局形成冲击——尽管光软外置的设计能否为市场接受还是未知数，但牺牲部分功能换来的是产品诉求鲜明的反主流指向；更为重要的是，Acer没有既得利益者的负担和重压，“前面都已经输掉了，现在自然比较敢赌”，受过系统营销学教育的林显郎坚信——后来者欲兴风作浪，绝不能跟着别人屁股后面走，而是要扭转市场的惯常逻辑、制造思维的适度“混乱”，使用户的头脑“产生化学变化”。通俗点讲，就是“在池塘中有很多鱼，你暂时捉不到，首要的方法是将池塘搅浑”。 事实上，Acer并非第一个“搅水”者。在1998年下半年Acer的TravelMate330上市前，市场上已有好几家厂商推出了镁铝合金的笔记本电脑，但均没有发动大规模的市场攻势，仅将其作为展示品牌形象的概念性产品摆上柜台，25000元甚至30000元以上的标价使大多数用户只能望洋兴叹。而在林显郎眼中，超轻超薄不是可有可无的点缀，而是Acer笔记本电脑东山再起的命脉，小心翼翼的试探根本无法实现既定目标，唯有倾尽全力放手一搏方有可能力挽狂澜。由于营销费用相当有限，林显郎不得不壮士断腕，将短时间内难见起色的台式机搁置一旁，而把80%的钱都花在了超轻超薄笔记本电脑的市场推广上，“在各大媒体上几乎看不到台式机的广告”。“大部分鸡蛋放在一个篮子里”的冒险行动受到了来自Acer内部的阻力，负责台式机的产品经理和各区域办事处的“头头”纷纷向林显郎抱怨“没法做了”。一时间，林显郎频繁在北京、上海、广州等Acer的“据点”间穿梭飞行，阐述“超轻超薄笔记本电脑对Acer未来发展至关重要”的道理，大倒“我只有1块钱，投了这个就投不了那个”的苦水。几番“晓之以理、动之以情”后，反对声渐微渐弱，但“持不同政见者”永远都会存在。此时，林显郎坚韧的“杀手”性格成为营销策略顺利执行的保障——“不能这个月谁抗议了，就赶快拨钱过去，定下来的事顶着压力也要完成”。 价格突围稳扎稳打 Acer TravelMate330的上市价格，是决定超轻超薄笔记本电脑能否迅速进入普通用户视野的关键因素。 为了能一炮打响，Acer进行了两次专项市场调研：第一次得出对笔记本电脑市场价格区间的整体印象——30000元以上、25000～30000元的高档产品以及15000元以下的低档产品占总体采购量的比重较小，而15000～25000元的中档产品占总体采购量的比重则高达70%；第二次考察了市面上主要品牌的平均价格及其可能存在的利润空间——由于Acer的制造经验相当丰富，根据产品配置情况和大致的出货量，能够对“成本价”算个八九不离十，结果发现很多品牌都在赢取暴利，赚3、4千元不在话下，坐收万元利润者也大有人在。 枯燥的数字只是制定营销策略的基础，从不同的角度分析会推导出截然相反的结论。按照一般思路，Acer TravelMate330可以23000元左右的价格上市，先进入采购相对集中的价格区间，然后逐渐下调价格，最终停留在20000元上下——这符合新品上市“头几个月痛宰一刀、渐进纳入主流市场”的常规策略。但林显郎并不认同随波逐流，他主张TravelMate330要一步到位，原因有三：其一，暴利经营只不过是延口残喘，日趋激烈的市场竞争会使其很快退出历史舞台，“利润奶牛慢慢挤”的时代已经过去，厂商要做好“孩子一生下来就准备棺材”的打算；其二，厂商每次下调价格都要给代理商“补价差”，在渠道体系不甚规范、信用机制尚不健全的条件下，“补价差”会造成经营成本的增加和运作效率的降低；其三，23000元的价格犹如掷往大海的小石子，“入海”后就会销声匿迹，而TravelMate330应像投向池塘的大岩块，即时造成水花四溅。 
林显郎“搅水摸鱼” 一步逼近20000元被确定为“到位”的临界点，跌破心理价位的19800元最终成为TravelMate330的上市价格。“这样的定价仍有10%～12%的利润率”，林显郎对外界“Acer赔本赚吆喝”的传言不以为然——1998、1999年Acer的OEM业务进展较好，笔记本电脑的年产量（含自有品牌）分别高达100万台和199万台，批量生产的规模效应极大降低了新品制造的成本。为了凸显价格优势、给TravelMate330的上市壮大声势，Acer特别组织主要IT专业媒体围绕“笔记本电脑身价究竟该几何”展开讨论，揭露并透视暴利现象，倡导笔记本电脑价格应向理性回归。 TravelMate330系列以鲜明突出的产品诉求和富有竞争力的价格策略，上市后使Acer笔记本电脑的月销量从500多台升至800多台、1400多台、2000多台……眼看着超轻超薄的风头越来越劲，一些欧美品牌难以高枕无忧，“降价3000元的稀松平常，某国际知名品牌甚至将一款产品狂降5000元”。竞争对手的“高台跳水”没有打乱Acer的节奏——暴利缩水早在林显郎的意料之中，330系列有条不紊地推进着“升级不加价”的营销策略，即“每隔1到1个半月升级一次，19800元的价格则保持不变”。 看似不起眼的策略其实蕴藏着Acer掌控超轻超薄市场主动权的奥秘：任何产品在市场上滞留的时间一长，都难免陷入价格战的泥沼，代理商之间的恶性杀价往往会加速产品走向衰退期的步伐。不断推出新的系列产品固然也是“保鲜”的良策——Acer的TravelMate340、350及至610系列正是沿袭这一思路的产物，但使“老面孔”常看常新则更为难能可贵。Acer的解决方案是在老产品没“烂”掉之前就及时“变脸”，“升级不加价”是其自我调节生命周期的外化表现。林显郎还要求产品经理不能无限制地放货且必须现金交易，代理商的提货周期由1个月逐渐缩短至1周，后来变成1周2次、3次，直至如今的1天1次。这样，Acer市场反应速度明显加快——如果某款产品销量不好，马上会调整策略，新旧更替的频度就显著提高；“短平快”的操作亦可以压缩代理商向Acer讨价还价的余地——采购量大的时候，代理商会对价格、返点等要求很高，而短周期、小批量的供销模式则使厂商处于更主动的地位。 精细化的管理尽管好处多多，但时常与“飞来横福”擦肩而过恐怕是其遗憾所在——对于一些“突然冒出来”的大单，Acer往往担心“烫手”而忍痛割舍。“宁可卖得少些，也不能让产品‘烂’掉”，林显郎说话时腰板很硬，因为Acer笔记本电脑卖得实在不少——1999年的销量是1998年2倍多，2000年的销量更是1999年的2倍，在祖国大陆市场坐四望三。尤值一提的是，Acer的超轻超薄系列占总体出货量的比重始终超过70%，远远高于整体市场30%的平均值。凭借这股持续不衰的执着，虽然在超轻超薄领域面临的挑战不辍（参见“挑灯看剑”），但习惯了逆水行舟的Acer肯定会令“轻薄桃花”愈开愈艳。 |
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