| 出版日期：2001-10-22 总期号：1065 本年期号：80 |
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转型为了明天
子君 本期嘉宾 
联想电脑公司IT 1for1事业部副总经理 冯健渐 
北京北纬机电技术有限公司总经理 杨冠群 
北京晨拓联达科贸有限公司董事长兼总经理 廖理纯 
北京驷骑科技公司副总经理 邓伟云 随着客户需求逐渐向应用转移，IT业的生态环境正在发生根本性的转变，“物竞天择，适者生存”，IT企业都明白转型势在必行，但只是知道转型显然不够。 联想集团商用市场部总经理张晖曾直言：“都在谈转型，但我至今还没有看到一家真正转型成功的公司！” 联想同样在转型，而且想比竞争对手更快一步的转型，不仅自己转型，还要带着大联想成员一起转型，推出“IT 1for1”的竞争策略是联想转型的集中表现，“IT 1for1”诞生一年来已经初现模样，但其是否能按照联想的设想走下去，各方尤其是联想的渠道伙伴又如何看待联想的这一策略，这是本期IT茶室讨论的主题。 “IT 1for1”的背后 子君：联想推出“IT 1for1”的真实想法究竟是什么？虽然有很多宣传，但我想还是有很多人，包括联想的合作伙伴，并不十分清晰。 冯健渐：我想用一个比喻，联想在消费类市场要做NOKIA，因为在产品创新和基于产品的各项服务上，NOKIA是一个典范；而在商用领域，联想希望做爱立信，爱立信一直致力于提高服务收入，业务重心向增值服务倾斜，现在爱立信利润的60～70％已经来自对客户的服务。 在家用市场，联想早在1998年提出的“功能电脑”理念如今已经被市场广泛接受，获得了巨大的成功，但联想在商用市场几乎同时推出的“应用电脑”理念，却没有形成相当的规模。这与市场的不成熟和联想自身当时在商用市场的服务能力不足有很大的关系。但从去年开始，市场环境已经发生了很大的改变，商用客户的需求观念趋于理性，这要求联想在商用市场必须加快跟进的步伐。“IT 1for1”的推出从本质上看，是对“应用电脑”理念的进一步升华，因为客户的需求已经从过去简单的PC应用向网络应用转变，而能够适应客户需求转变的产品将是解决方案，所以仔细研究商用客户的真实业务需求，形成有针对性的解决方案，结合渠道的增值服务，为客户解决实际业务问题，帮助客户提升其自身的市场竞争力，这就是联想“IT 1for1”竞争策略的主要内容。 子君：“IT 1for1”如果只是把以往的产品做成解决方案，从表面上看起来好象很简单，为什么联想要将其上升到战略转型的高度来推动呢？ 杨冠群：这个问题也是我们代理在考虑的问题，联想是在这个财年正式提出要进行战略转型。过去联想的市场策略一直是以产品为导向，即做好产品之后注重产品研发和市场推广的发展思路。由于杨元庆1994年明确指出要坚定不移地实施代理制，吸引代理商来销售联想产品，加上联想“1+1”家用电脑的成功市场运作，使联想和代理都得到了迅速的发展。 但目前出现了新的问题，首先家用电脑增值空间小，供应商的物流选择方式发生了变化，直销、渠道扁平化应运而生。联想下一步怎么走，是我们密切关注的事情。其次商用产品今年（财年）联想的战略思想由以产品为导向转向以客户为导向，我听说元庆在这方面下的决心很大，表示转型这件事情一定要做，现在的人做不了，换了人也要做。 我个人认为不管以什么为导向，联想依靠代理的思路不会改变，所以联想转型要求代理也同样要转型。联想提出的目标是用3年建立成熟的增值渠道体系，即代理转向增值代理，经销商转向增值经销，分销商转向增值分销，这是个长远的目标，同时也说明转型是一个艰苦的过程，要打持久战。 但现实问题是：联想代理一直以物流和商务运作为主，联想提出转型，这让代理在开始阶段感到很困惑。在过去联想飞速发展的过程中，代理商对联想的依赖性越来越强，联想说了大家就跟着做，联想又通过如渠道客户细分、行业细分等市场渠道政策调节，减少代理相互之间的竞争，以保证代理都能够生存。但现在整个市场环境都发生了很大变化，网络时代的到来、DELL直销的冲击、整个行业的发展趋势，都迫使联想渠道要分析判断，自身的价值在哪里？如果价值在消失，是否要迅速转型？联想提出的转型策略是否正确？是否是自己要选择的转型方向？这些问题都不能回避。 廖理纯：这个问题晨拓考虑得很早。由于晨拓在联想阵营中一度分销规模最大，所以对市场变化所造成的业务压力也就敏感得更早一些。联想希望通过平均分配的渠道政策保持大家和气生财的局面，但对晨拓来讲，规模已经铺开了，再想收难度很大，吃不饱就成了很现实的问题。晨拓的业务向联想产品以外的领域扩展，是自身发展的现实需要，虽然扩展的方向有的成功，有的不是很成功，这个过程很艰苦，但没有其他的路可以选择。 我很高兴看到联想提出的转型，因为这让晨拓的思路与联想的思路又走到了一起，事实上我们的业务已经逐渐转向以客户为导向，我们的利润已有超过一半来自直接客户，渠道销售的比例在逐渐下降，我们更看中发展增值业务，我认为这与联想提出的转型思路是一致的。我希望联想与我们的合作在今后会更加紧密，但合作的性质与以前已有所不同，合作的基点也是全新的，而这种改变需要双方共同探索，因为以往我们双方都没有这方面的经验。 邓伟云：联想与代理的合作关系也不是一成不变的，开始时是粗放型的，联想借助经销商了解当地需求，我们1996年介入联想阵营，随着联想自身的壮大，联想开始重视客户，希望了解自己的客户究竟是谁，究竟有什么需求，开始要求渠道提供客户回执，后来产生了大客户部，在消费市场的步伐也是一致的，也在向最终用户渗透，转向具体的服务。如果代理仍然停留在与联想浅层次的合作上，显然是不行的。 冯健渐：可以看出，大家对联想为什么要转型都看得比较清楚，但过去积累下来的经营理念、业务运作方式、市场政策、渠道政策以及大家的思维惯性都增加了转型的难度。从渠道这个角度上看，以产品为导向的经营思路必然形成相对封闭的渠道体系架构，有点象打着品牌标志的渠道，在这样的渠道特点下，管理和控制渠道非常关键。但如果改成以客户为导向的市场竞争策略，联想与渠道伙伴的合作意义会更加增强，这会带来一系列市场政策方面的变化。 从封闭走向开放的渠道 子君：以往几乎所有的联想代理都被纳入到联想提出的“大联想”体系当中，并都以“大联想成员”的称号为荣，这被认为是联想非常成功的渠道策略，但客观上也加大了联想渠道体系的整体封闭性，这会不会加大了现在的转型难度呢？ 冯健渐：其实渠道封闭还是开放本身并没有对错之分，而是由具体的市场环境决定的。封闭型渠道与企业规模有很大关系，联想代理刚开始发展时多为中小企业，在资源有限的条件下，不可能考虑经营其他产品，封闭型渠道是客观需要。渠道封闭不是联想带来的，而是行业发展阶段性的特点。但如果要转向解决客户的应用需求，任何一家供应商的产品线都有一定的局限性，因为这个行业专业性很强，而客户显然不可能到联想的专卖店买很多其他品牌的IT产品，所以一方面联想自身在加强与其他软硬件供应商的合作，通过合作的方式丰富自身的产品内容，IT 1for1是其中的一项重要举措，另一方面也要求联想的渠道伙伴提升综合技术和服务能力，走依靠增值服务发展的道路。 邓伟云：单从PC产品而言，渠道封闭是很正常的，而转向集成应用方面，就不可能封闭，增值代理和系统集成商的业务本身就需要对多种产品和技术熟悉和掌握。 转型是一项系统工程 子君：我想最重要的问题还是如何迈过转型的过渡期，在磨合的过程中应该做哪些事情？ 冯健渐：联想现在从业务上对合作伙伴进行重新分类，一类是客户关系型，一类是典型应用服务型，一类是用户维护服务型，还有就是物流服务型。细分后利润分配制度也发生了相应的变化，比如做物流，可能利润就比较低；而做电子商务，利润就比较高，因为服务门槛不一样，不同的门槛利润也不一样。这些措施是在鼓励渠道向高增值的业务发展。 杨冠群：我们也注意到了联想自身的一些变化，从组织架构上，原来联想分为前系统、后系统，前端做市场营销，后端进行产品研发和制造，是横向的关系，现在改成六个业务群组，进行纵向划分，每个群组一条线渗透到经销商，对我们在业务上的支持能力加强了。我们已经认识到，对转型必须要有长期的思想准备，过程中一定会遇到困难，要注意量力而为，有多大能力就在能力范围内做多大事儿。但我们也有疑惑，比如IT 1for1中提供了一些解决方案的产品，如办公自动化、CRM、进销存管理等，这些解决方案是不是客户需求的方案，还值得进一步探讨。 子君：我想这可能是一个渐进的过程。没有走到客户中去，就能一下子推出特别契合客户需求的IT解决方案，这是不现实的。前段时间与联想商用市场部总经理张晖交谈时，他介绍说，今年上半年，联想商用市场部推出了一个“手牵手”的大型活动，要求联想渠道要走到客户中去，主动询问客户的需求。我想联想推出的“IT 1for1”系列解决方案，与是否能及时准确地掌握客户的需求信息有非常密切的关系。而这项工作仅靠联想自身的能力来完成显然是不可想象的。但联想渠道是不是真正理解这项活动的意义和随之带来的商机，是否能把真实的客户需求提炼上来，才是问题的关键。 邓伟云：其实谈转型，关键还要看联想自身转型能不能增加利润，如果能，渠道都会跟着走。如果联想自己赚不到钱，渠道都会对这个方向产生怀疑。纯做物流的公司对增值市场存在顾虑，毕竟短期需要较大投入，但很难看到回报，而且长期是否有回报也不确定，这对经销商是考验，对联想也是考验。现在增值市场已经趋于成熟，必须有供应商带领，我们才能比较容易切入。以代理自身的实力独力转型的确非常难，上一定规模的客户如果没有厂商的直接支持，代理可能连竞标的资格都很难拿到，驷骑在打一些校园网项目的时候，都碰到了这些实际问题，我们希望在这方面能得到来自联想的更直接的支持。 廖理纯：晨拓积累了2年才在客户方面做出了一定的业绩，而且很多观念都发生了变化，月工资几万元以上的工程师晨拓聘用了好几个，这在做分销时是不敢想象的，我们的分支机构从11个减少到了3个，人员结构上也更多转向了拓展和服务客户方面，这些都是转型带来的直接变化。 当我们变化时，我们也在思考与联想的合作关系是否也应该发生变化。如果联想延续原来的合作方式，我们的能力会有所束缚，我们对联想的价值也得不到真正的体现，但如果双方都对变化有清晰的认识，并都做出适当的调整，我们的合作就会进入到一个全新的领域，对此我们非常期待。事实上，联想自身也在摸索增值渠道的新的合作方式，我们很希望与联想在这一领域有所创新。 冯健渐：各位谈到的这些问题不光是渠道遇到的问题，也是联想遇到的问题。我想一定不能把转型简单地看成产品改成了解决方案。从业务上看，比如设计和实施一个CRM系统，要对客户在他业务的客户关系管理需求上做仔细地分析，细分数据类别，才能为客户设计出量身定做的解决方案。这需要在前期做很多细致的分析和调研工作，这跟以往的联想渠道销售方式有本质上的区别；从管理上看，要求一个CRM实施项目小组一个星期回收款项显然是不可能做到的，因此开展增值业务，需要公司重新制定考核制度、奖励制度、人员管理制度乃至考勤制度等等，甚至公司文化都可能有所改变，可以看到这是一个系统工程，绝不是想象中那么简单。联想自身对转型的难度进行了充分的准备，同时也希望合作伙伴对此也能够有充分的认识，并积极地参与其中，转型绝不单单是联想自己的事情，而是整个联想渠道体系共同努力的方向。 |
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