| 出版日期：2001-10-22 总期号：1065 本年期号：80 |
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服务带来的福音
张振 “大家的产品差不多，价格也差不多，怎么能吸引用户到我这儿购买，我的价值到底在哪儿？”——北京迎福时代数码公司总经理马超的这些内心独白说出了目前分销商最关心的问题。 事实上，竞争环境日渐严酷、增值呼声越来越高的现实在1997年左右就已经摆到了惠普特约经销商——迎福时代的面前，而正是从那时开始，马超开始了对自身分销价值的反思和探索。经过几年的磨合与实践，现在马超已经有了清晰的观点：最终给迎福时代带来福音的一定是服务。 强化服务意识 1997年，马超感觉到了压力。这压力来自于竞争对手，也来自于用户。在迎福时代不断拓展新用户的同时，总体的用户量增加并不大，这似乎有些奇怪，但马超很快发现原因很简单，在增加新用户的同时，老用户也在不断流失。“这有多方面的因素，从销售角度看，我们的销售人员都很敬业，然而他们主要是跟用户谈单子，谈完以后就分开了，后来大量技术工作都要由技术人员跟用户沟通，技术人员跟用户面对面接触的频率很高，这个服务给人的印象是最关键的。” 而技术工程师的弱项正在于此。在技术能力上，这些技术人员完全能够胜任他们的工作，但是“从服务的水平看，一个很资深的工程师反而可能得罪用户。”正是看到了这一点，马超要求迎福时代的技术人员要从服务态度和服务意识上进行转变，“不要认为自己懂技术，而用户不懂就觉得自己很厉害，其实不是这个概念。一定要从意识上根本转变过来，不仅做技术，还要为用户做好服务，这才是技术人员的职责。” 规范服务流程 在向服务转型的过程中，迎福时代遇到了这样的问题——销售人员可以用业绩来衡量他们的工作成绩，但技术人员的服务质量如何具体地量化和衡量？马超想到的办法是内外兼修。在外部，规范对用户服务的流程；从公司内部，明晰每个人的责任。 真正促成迎福时代将对用户的服务形成一套流程的是在今年5月份马超和一名技术员的谈话。那天马超和他聊到很晚，最终下定决心要将迎福时代的服务流程规范下来。“原来大家都知道服务很重要，但都没有上升到一整套规章制度和流程的高度，我们正在抓这套体系，现在迎福时代的服务从进用户门开始就是在走一套流程。所有服务必须按流程走，最后要签一个服务单。这样公司才能把握员工在现场给用户服务的质量。” 在外部抓服务流程的同时，马超认为在公司内部明确职责分工是保障服务流程顺畅运行的关键。现在迎福时代每名员工的职责非常明确，有负责流程的，有维护公司与用户的反馈信息处理的，有专管维修申请的，有专管网上维护的，每个人有侧重。“这样在遇到客户反馈问题时，找到我们的业务员，业务员就知道相应的对口去找谁，责任很明细，形成了一个有机的服务链条。” 关注客户体验 马超把交易过程中客户的体验看得很重要。他认为一个交易过程可能产生两种不同的结果：一种是感觉很舒服的交易，一种是感觉很别扭的交易。“别别扭扭的也把活干了，客户使用也没问题，但这个感觉和第一种感觉是完全不一样的。这是一次性的，做完就完了，而好的服务会给人很好、很深刻的印象，将来可能会引起第二次、第三次的购买，我觉得这才是连续性的东西。” 基于这种信念，迎福时代要用优质的服务给客户两种感觉：第一，迎福的产品品质没有问题；第二，跟迎福打交道很省心，把事儿交给迎福以后，得到的将是一揽子的服务。马超说：“这样无疑会加重我们的服务任务，但由于我们的增值服务，客户会对我们产生依赖感，我们需要这种依赖感，好让我们能始终对他服务。” |
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