| 出版日期：2001-10-22 总期号：1065 本年期号：80 |
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倍达：管控一体化见效益
曹开彬 驱车近三小时，记者和中国电子学会ERP专业委员会委员陈绍文老师来到了华北制药集团倍达有限公司。令我们没有想到的是，这个华北制药集团与日本日绵株式会社于1996年合资成立的原料药厂是如此的干净、整洁。下车、门卫再三盘问后进厂、去信息中心主任姜健的办公室，除了一股淡淡的药香味，一路上只见一排排纵横交错的管道，一块块分布合理的绿地，整个厂区很少看到人。步行在这样一个工厂里，我们一点儿都不奇怪——倍达是华北制药集团利润总额最大的成员企业。是倍达藏有高人，还是它另有秘密武器？ 倍达的秘密武器就是管控一体化。1996年，在公司筹备之际，倍达总经理平志存，就立志要建成一个具有国际一流管理水准的制药企业。这个原华北制药厂的副总工程师，深深懂得技术的重要性，从一开始他就为倍达的企业管理信息化、倍达CIMS定下了远景规划。 DCS开路 上马DCS（分布式控制系统）成了平志存第一步要做的事情。作为一个流程企业，平志存对DCS为整个企业节约生产成本所作的贡献非常清楚：在像倍达这样的原料药生产企业中，动力成本和原材料成本一样，是整个企业生产成本中比重最大的部分。1993年，平志存还在华北制药厂当副总工程师的时候，就在该厂极力推动并最终上马了DCS系统。当时适用的是现已在DCS领域中负有盛名的和利时公司生产的第一套DCS系统，也是一套在此之前从未有过正式用户的DCS系统。为此，平志存承担着很大的风险，他要保证没有经过多少实际检验的和利时DCS1000能正常工作。毕竟，DCS关系到生产控制的每一个环节，要是万一出了问题，任何人都很难担待得起。 当然，后来的实践证明了平志存选择的正确性，它不仅保证了华北制药厂的安全生产，还节约了一大笔外汇。而平志存也由此与和利时的总经理王常力结下了浓厚友谊。所以，当平志存为倍达的DCS系统而奔波时，首先想到的自然还是和利时。1998年4月8日，倍达正式启用和利时DCS系统HS2000。通过该系统，倍达能对动力运行室水气冷各种设备的各种数据进行监控。不仅如此，倍达还逐步实现了以生产调度为中心的、涵盖公司所有生产部门及动力供应的计算机自控网。公司可通过生产调度中心对全厂的生产过程进行监测与控制，实现了生产系统的综合调度、统一管理和合理运筹。这也就是说，倍达实现了生产过程的底层自动化，为全面提高企业的管理水平，生产高质量的产品打下了基础。 ERP接上 DCS的成功实施并非偶然。不过，平志存一开始就意识到，光有DCS是不够的。倍达还必须辅以先进的管理手段，才有可能真正实现高效率、高效益。其实，在实施DCS的同时，平志存就与王常力商量，倍达必须上ERP系统，并且决定倍达的ERP系统也由和利时来做。1996年，和利时开始深入到倍达进行需求调研。 与DCS不同，ERP实施的难度更大，它需要公司的领导层亲自参与。但很显然，平志存自己没有足够的时间来亲自督阵。怎么才能对付这个“一把手工程”呢？平志存经过深思熟虑之后，作出了一个对倍达实施ERP来说有决定作用的任命。由年纪轻、资历浅的刘文富专门负责公司的ERP项目，并代表平志存行使他在ERP项目所需要行使的权力与义务。 和平志存一样，刘文富也是技术出身，他有一股子钻研精神，且对ERP有着浓厚的兴趣。平志存叫他负责ERP的实施，是对他的一个大挑战。在倍达，95%以上的员工对ERP可谓一无所知，就连刘文富自己也是才刚知一二。让员工们了解ERP是刘文富最先要做的工作。 培训是员工了解ERP的一条捷径。自刘文富走马上任之后，一有机会，他就或自己当老师，或请外面的ERP专家，在倍达大量进行培训。但员工们有时并不愿配合，尤其是要花费他们的休息时间时更是一百个不愿意。好在刘文富自有一种把大家集中起来的方法。他首先为平志存等企业最高领导层作了培训。接下来开始对部门经理、车间主任等中层干部展开ERP“扫盲”，有了企业高层领导的带头，又借着平志存给的“尚方宝剑”，他们即使有点委屈，却也没有办法。更绝的是，为使大家提高对ERP的感性认识，体验它所带来的各种好处，刘文富还带领中层干部到石化、宝钢等企业参观学习，同时也顺带旅游一番。这种“边玩边培训”的方法收到了非常好的效果。这样一步一步，刘文富顺利地在倍达好好地将ERP普及了一把。 其实，对于实施ERP的困难，刘文富作了充分的准备。就在这培训的过程中，他还特地留了一手，着重培养了几个骨干力量，如信息中心主任姜健、市场部营销科长刘瑞莉、供应处处长吴小龙、生产处负责计划统计的仝雪霞等。有了这些人的支持，就像厂商找到了得力的代理商，道路一下子变得十分宽广。在此基础上，刘文富成立了项目实施小组，并任命了项目组长，项目实施小组负责实施ERP的日常工作。在实施小组之下，刘文富还专门成立了职能组，由它来负责制定ERP在各业务部门的功能。 更进一步，为了表明自己和公司实施ERP系统的决心，刘文富还做了一项惊人之举，即和倍达的53个人签了合同。这是刘文富最为经典的一个故事。当时，刘文富与平志存签了合同，与所有中层干部签了合同，还与项目小组所有成员签了合同。在合同中，最后一句话就是，“如果ERP实施不成功，我就地辞职。” 正是有了这样的充分准备之后，倍达ERP系统的具体实施过程开展十分顺利。总的来说，它分了三个阶段。第一阶段实施的模块为系统管理、人力资源管理、账务管理、出纳管理、库存管理等；第二阶段为采购管理、销售管理、应收账管理、应付账管理、动力管理、设备管理、质量管理、固定资产管理等；第三阶段为生产数据管理、生产计划管理、生产执行管理、成本核算等。 1999年12月，倍达的HS2000ERP系统全面投入使用。它包括了以财务为核心的资金流系统、以生产为核心的信息流系统及以库存为核心的物流系统。并且，在HS2000ERP系统中，各个模块不是孤立存在的，相互之间存在数据共享和信息集成。例如，所有模块均共享人力资源管理系统中的人员信息，应收与销售、应付与采购、固定资产与设备管理、生产与库存、成本与生产等模块之间均体现了信息集成与数据共享的思想。 到此时，可以说，刘文富所领导的ERP之役初步成功。 管控一体化 在平志存的规划中，倍达的ERP系统和DCS系统并非两套各自独立的系统。它们之间应该是集成的，也即“管控一体化”，否则，就无法发挥企业整个管理信息系统性能的最大化。其实，由于DCS系统和ERP系统都是和利时公司负责，因此，在实施过程中，控制系统（DCS）与管理系统（ERP）是同时进行的，其中DCS系统包括提炼过程控制、动力过程控制、发酵过程控制、6APA过程控制、精制过程控制、合成过程控制等六个子系统(后两套采用西门子系统)。1998年7月，在倍达六个DCS系统全部实施完之后，和利时开始将ERP系统与DCS系统通过实时信息系统相连接。 其实现的原理（如图1）是这样的：在企业的控制系统与管理网之间通过网关机分别连通控制系统与管理网，起到数据桥梁的作用。网关机从控制系统取得数据后发送到ERP系统，供ERP系统进行分析；同时，可根据用户的需求预留ERP系统到控制系统的下行通信接口，在保证控制系统的安全性的基础上运行控制系统优化软件，下传优化结果，保证生产高效、安全、稳定运行。 
图1 DCS与ERP的集成 1999年3月，倍达公司管控一体化工程正式完成。这既为倍达实现高层次的信息共享提供了基础，也为它实施GMP认证打下了坚实基础。 GMP认证 通过GMP认证，是倍达这几天正全力以赴的事情，也是当前医药行业所面临的一个共同问题。虽然这是关系到倍达生死存亡的大事情，但我们所看到的景象却是有条不紊。这其中，DCS系统和ERP系统起到了关键作用。其实，GMP与它们是相通的，两者都是为了生产高质量的产品。实施DCS和ERP系统，为倍达通过GMP认证铺平了道路。甚至可以说，它们是医药企业通过GMP认证的必备系统，否则企业将很难达到GMP的要求。 在HS2000ERP系统中，质量管理模块所完成的功能很大程度上便是GMP所要求的东西。该质量管理模块分为两部分，一是质量检验，二是质量追踪。质量检验部分包括企业标准录入、检验报告的录入与查询、成本核算与检验费用分摊、试剂的采购与使用登记、质量台账、质量统计与分析，以及直观的质量趋势图。而质量追踪部分则通过与仓库管理系统、生产管理系统、销售管理系统及财务管理系统的信息共享，从原料采购、进厂检验、仓库存储、进料信息、车间各生产线控制、销售信息、用户信息反馈，以及退货产品的处理、原因分析、责任人和计算质量损失等功能中捕获信息，实现质量监督的职能。 在该ERP系统中，还可以批号为线索进行质量追踪，从进厂原料到成品出厂等各环节都有详细记录，可以足不出户监督各生产环节。同时，它还有可逆性，即如果检验出不合格产品或收到用户退货可以批号为线索进行逆追查。这一切，都是GMP所要求的。 请埃森哲出招 在有了这样的成就之后，平志存和刘文富并没有打住。相反，尝到甜头的他们更是想尽办法让倍达的管理水平上更高的台阶。在当初要实施ERP系统的时候，倍达曾作过一些机构的调整，其实质也是所谓的业务流程重组。但刘文富觉得还有潜力可挖。今年年初，倍达又把埃森哲（原安盛咨询）的专家们请到家里，为他们做企业管理咨询。在这80天的咨询中，埃森哲的主要任务有三：业务流程优化、薪资结构调整及激励措施。对于第一项，他们做了订单到回款流程的优化（还准备做预测到库存、采购到付款的流程），但并没有给出非常具体的改进方法，只是提出了一些指导性意见。具体的实施，刘文富已成立了“项目推进小组”来具体负责。 这样的业务流程与现有的ERP有些冲突，但和利时为配合倍达，已对ERP作了进一步的改进。据姜健介绍，倍达准备在11月开始试用新的流程。 打造生命工厂 近来，平志存和王常力又有了新的想法：他们想把倍达打造成一个生命工厂。他们认为，一个企业从结构和功能上看就是一个人。一个经营好的企业就是一个健康的人，一个亏损的企业就是一个生病的人。显然，像人类追求健康的生活一样，企业也应将各部分有机地结合起来，力求健康地发展。 生命工厂便是综合运用自动控制技术、企业资源计划（ERP）技术、系统工程技术、网络技术和国际互联网（Internet）技术等手段，建立在丰富有效信息基础上的健康、和谐、高效并且不断改进的全自动化工厂。这样的企业不仅有丰富的骨骼和肌肉，还有灵敏的神经系统，就像一个健全的生物体一样，能不断地调整自己的状态来适应环境的变化，使自身得到健康全面的发展，同时又不对环境造成破坏。 厂商说法 真诚为用户设想 都说ERP实施难，其中一个难点就是ERP供应商应如何与客户积极配合，实现项目顺利实施。如果ERP供应商能够与企业建立起“双赢”战略联盟，同步发展，使得双方利益最大化，那就更是难上加难了。北京和利时公司与华北制药集团倍达有限公司的合作历史已经有8年之久，双方建立了战友般的合作关系，能够顺畅及时地沟通，能够平等且相互信任。这种合作关系让很多同行业企业羡慕。原因何在呢？ 答案就是：软件提供商应“真诚为用户设想”。 所谓“真诚地为用户设想”就是：做任何工作都不只是站在企业自身怎么发展的角度，而要把自己摆在用户的位置上，站在用户的角度来考虑问题，不断改进工作，改进产品，达到用户完全满意。也就是要以用户的发展为本，企业本身的发展为末，用户发展了，企业的发展就是一种自然结果。 在项目实施过程中，和利时公司处处强调“换位思考”，保证了合作的顺利进展。和利时在与用户打交道时，首先要问自己一句：“假如我就坐在用户的位置上，我会如何处理？”站在用户的利益上做工作，这个道理说起来简单，但要真正把它贯穿于售前、售中和售后服务的各个环节之中，却要靠诚心、靠耐心、靠服务质量来保证。 用户心得 坏账没有了 “自市场部推行ERP以来，就再没有出现过一笔坏账。”说起ERP，这是市场部营销科长刘瑞莉感触最深的。但在此之前，倍达的坏账可是个大数目。 以前坏账多的主要原因是发货特别乱。每个业务员都有发货单，都能拿着它提货。虽说发货单上也有财务部门等门的签字，但货提出去没有人跟踪，回款的问题更没有人管。另外，业务员对客户的信誉度不了解也发货，导致货发出去之后，等到要收款时，买主便不见了，或是破产了。 上了ERP之后，便能够很好地解决这个问题。系统对销售合同有很好的管理，并且能根据销售合同自动产生发货单。不仅如此，ERP系统还能对每笔业务进行追踪，直到其货款收回。同时，系统要求对客户采用信誉额度的销售方法，它也能对客户的信誉度进行查询，并在实际操作中加以一定的限制，如对不满足信誉的客户不能发货等。 当然，工厂为此也配备了一些销售政策，对业务员进行了很多教育。例如，用以前坏账的血的教训告诉新来的员工；如果出现坏账，其绩效考核将受到影响；并且让业务员去做客户的工作，告诉他们这是工厂的规定，由此也让客户明白倍达是一个负责任、可信任的企业。 专家提醒 “倍达CIMS”的亮点 在清洁、安静的倍达公司大门的显著位置挂着“国家863CIMS应用示范单位”的牌匾，还没进厂就感受到这是个具有浓重的现代化管理意识的企业。据说倍达的“国家863CIMS应用示范单位”的称号是被“追加”的，这更增加了了解倍达的兴趣。从“追加”的故事体会到倍达职工有股“无心插柳柳成荫”的自豪感。“是金子总会发亮的”，倍达被河北863CIMS发现就不足为怪了。实际上，倍达和它的伙伴——北京和利时公司在几年间踏踏实实地做了两件事：实现了生产装置的分布式控制系统DCS和企业资源计划ERP系统，并且实现了这两者的集成。 每个行业都有自己的特点，实现ERP的重点当然不同，倍达和和利时在实现倍达ERP系统时，并没有仅仅停留在所谓“流程式”的表面概念上，而是抓住了原料药行业的要点。在倍达产品成本构成中，动力成本，即电、水、汽、气、冷占了很大的比重。显然“资源计划ERP”就应该对企业的这些消耗最大的资源进行管理。通常所谓的物流、信息流和资金流的“3流”集成系统中，多数ERP是将动力能源作为辅助模块和制造费用采集来处理的。而倍达和和利时则对流程制造行业的资源管理赋予更加丰富的含义，企业可以对动力资源实时监控并通过DCS控制系统进行数据采集、监控、计划管理和调整。 在倍达，上上下下都会说一个特有的名词——“管控一体化”，这是他们对DCS与ERP集成的简称。“管控一体化”是和利时与倍达成功的又一个亮点。流程行业ERP对资源的数据采集、控制要比离散制造业复杂得多，每个企业都有一套严格的过程数据的抄报制度。很多企业已经用分布式控制系统DCS实现了数据采集和控制的自动化，但与ERP却是“两张皮”。和利时在倍达通过DCS网关与ERP系统实现了无缝连接，企业可以对蒸汽、水、电的资源实时监控并通过DCS控制系统进行调整。实现了“管控一体化”，使ERP需要的数据采集，以及与制药行业生死攸关的“药品生产质量管理规范GMP”的贯彻中所必需的工艺过程的监控和质量跟踪会变得十分简单而有效。 管控一体化、规范业务流程、方便统计查询是倍达管理人员对ERP最多的肯定。但倍达实施ERP最大的成功标志是广大干部和职工对ERP的热爱、有不断创新和勇往直前的带头人。倍达的业务人员经过了长期的ERP教育，在新的工作流程、工作制度的确立、系统与企业实际业务的不断磨合、不断修改、不断完善的工作中，每个管理人员都倾注了大量的心血。在他们心目中，ERP系统是他们自己的创新成果，对系统应用中存在的问题，保持着理解、容忍和不断改进的心态。这种难得的对ERP的亲情关系，成为倍达用好ERP、不断改进业务流程和不断发展ERP软件的根本动力。 供需双方原本是矛盾的两个对立面。但是倍达与和利时却建立了新型的双赢伙伴关系。在倍达的应用实践中，管理改进的需求和业务流程再造经验不断的丰富、提高着和利时软件的质量和功能；倍达则不断地得到功能更强大的应用系统实现着他们不断发展的业务需求。软件和企业的应用好似“比翼双飞”，他们在软件供应链领域中堪称榜样。有些ERP厂商总在提“供应链”、“客户关系管理”、“协同商务”之类的理论，但自己与客户的关系却紧张的不得了，有的软件公司甚至把创业的伙伴当包袱丢掉了，实在是近视和可惜。国外的大型ERP软件并不是靠几个管理大师和计算机天才编写的，强大的功能是在应用企业的实践中吸取用户的营养长大的。可以肯定的说，ERP这类具有强烈实践特征的软件，离开社会经济的发展对软件的压力、离开了用户的帮助，是发展不起来的。 当然每一个项目必然会存在不足，但每一个“站得住”的ERP项目都有自己的亮点。从倍达-和利时的案例中，准确的切入点，造就一支热爱ERP的队伍，有一个懂得“双赢”的伙伴，可能是我国企业ERP成功的新鲜经验。(陈绍文) |
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