| 出版日期：2001-10-29 总期号：1067 本年期号：82 |
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分销布局无定式
子君 本期嘉宾 
英迈国际（中国）有限公司总经理 张建 
和光商务渠道市场总监 杨志炯 子君：今天看来，庞大、高效的营销网络已经成为全国性IT分销商最大的资本，事实上至今仍然有众多的商家梦想自己能够有一张覆盖全国市场的销售大网，但面临的很大阻碍是分支机构的建设，那么和光和英迈的分销网络是怎样一步步建立起来的呢？ 杨志炯：在7、8年前，和光创业的时候，当地没有人就没有办法做生意。和光人常讲，“我们的分公司是画着地图建立起来的”，当时实情的确如此，和光在1994年拿下了IBM全国总代的名誉，便迅速开始在全国建立销售网，开始时公司派一个人，背着几万元钱，跑到一个以前只在地图上知道的地方，就开始建立分公司了，和光目前的30多个分支机构，相当一部分都是那时建立起来的。可以讲当时还没有树立任何分支机构的管理意识，那时的市场是产品导向型，只要有货，就有人跟你做生意，因此在初期，和光的分支机构都得到了非常快速的成长。 张建：我们的分支机构开始阶段是作为为供应商服务的必要条件而建立起来的。大家都知道英迈国际（中国）的前身是怡海，是一家本地化的IT分销商，作为Intel在中国市场最主要的分销商之一，怡海在被英迈国际收购前，在全国市场的布局工作已经展开。因为当时Intel没有设立分支机构，它特别需要分销商在当地帮助其开展市场推广工作，并能够及时把各地的市场情况反映出来，为其进行市场营销的决策提供参考，同时要求分销商完成物流配送等基本的分销职能，当时分支机构销售的意义并不大。在这样的背景下，以上海总部为依托，在1996～1997两年内，怡海先后在北京、成都、广州、西安、沈阳等地设立分支机构，并把全国分成了8个大区进行管理。 子君：据我所知，英迈与和光规范分支机构的管理几乎都发生在1998年，起因是什么呢？ 张建：1998年我们先后被电子资源和英迈国际收购，收购带来的变化是巨大的。我们的分销产品线不再单一，我们面对的是几十个供应商伙伴，这时我们要考虑的是如何能够建立一套分销体系为几十家供应商同时提供分销服务，按照某一家供应商的思路布局必然会出现很大的局限性，因此在1998年，我们对分支机构进行了重新定义。当时，我们特意到美国总部进行了一番考查，希望将英迈国际在美国已经运行非常成熟的Call Center（呼叫中心）模式引入中国。 在美国市场，英迈国际的全部业务实际上是通过2个Call Center来进行管理，这2个Call Center一个设在美国东海岸，一个设在美国西海岸，基本上是按东西划分了美国的市场。从表面上看，中国市场与美国市场有很多相象的地方，比如地域广阔、需求潜力巨大等等，但当我们对中国市场进行了一番研究后发现，国内客户的成交习惯、亲和力等有很大的区域特点，尤其体现在地方方言上，比如在上海，销售人员与客户打交道说的都是上海话，而到了广州，当地的销售人员与客户打交道说的都是粤语，再到成都，语言又变成了四川话。经过分析，我们决定设立4个Call Center，分别设在北京、上海、广东、成都，1998～1999年我们按照这样的模式开始运转我们的业务。以这4个Call Center为中心架构，将业务辐射到整个国内市场。在这样的指导思想下，分支机构的作用实际上被削弱了 杨志炯：和光对分支机构的整顿则是被逼出来的，由于在公司规模迅速膨胀时期忽视了管理，到1996年时，分支机构的问题已经比较突出，如应收账款问题、隐亏问题等，那时“账账相符、账实相符”等规范的财务意识全谈不上，10万元的货打个白条就发走了，你能想象吗？和光现任总裁吴力先生在当时朦胧地意识到了问题，因此引发了1996年对和光分支机构的全面审计，结果发现广州、南京等过去的样板分公司全都有很大的问题。这些问题与当时和光的各分公司总经理缺乏财务意识有很大的关系。 邀请安达信公司为和光做审计，可以说是和光对分支机构管理的一个转折，安达信最大的贡献是为和光树立起财务中立化、物流中立化以及运用IT系统管理公司业务的经营观念，尤其是1998年和光采用ERP系统管理业务后，以往的很多管理难题得以解决。 子君：很多人都在谈，分支机构如果是利润中心，就一定会出问题，从和光和英迈的自身体会看是这样吗？ 杨志炯：我不能认同这样的观点，其实从理论上说，赚回的利润放在总公司还是放在分公司本质上是一样的，如果出现问题，根本原因是公司的管理不完善，缺乏有效的管理机制和手段。以往分公司的负责人会有一种根深蒂固的销售意识，为公司赚了钱才有价值，不赚钱就没有价值，所以一旦不给分公司留利润，分公司从上到下的积极性都会受到打击。解决这个问题关键是要重新建立一套分支机构的价值衡量标准，并通过有效的手段进行监控，奖惩分明，做到这一点，必须依靠IT系统的帮助。 张建：很多公司在创建分支机构的过程中失败了，原因就是没有能力对分支机构进行有效的监控和管理，英迈国际（中国）与众不同的地方在于英迈拥有强大的IT分销系统Impulse，每建一处分支机构，我们都是先将系统延伸过去，然后人员再一步步到位，这样可以将管理风险降到最低。 子君：究竟在中国市场什么样的布局才是最好的，是否有一个明确的答案？ 张建：我认为模式本身没有绝对合理或绝对不合理，环境的变化决定了如何采取相应的模式。在中国目前的环境下，进入WTO之后，看中中国广阔市场的一些国外中小型公司想加入中国，他们非常希望通过合作伙伴，能使中国的客户在短时间内知道他们的产品，并帮助他们销售这个产品，这对象英迈这样的分销商是很大的商机，所以目前来看，分支机构越多越好，我们的竞争优势会因分支机构的增加而增强。但当中国的市场、渠道和客户都越来越成熟，客户都知道需要什么，找什么产品，他自己会到处询问，那时侯设立分支机构的意义就不大了。 杨志炯：今天回顾和光的成长经历，我认为分支机构问题的出现和一步步解决是必须经过的阵痛阶段，小规模的公司在发展壮大的过程中一定会拖泥带水，伴随很多问题，如果小公司的管理开始就很规范，可能会永远丧失做大的机会。 收放自如 很多分销商喜欢从市场容量的增长去衡量是否应该设立分支机构，但市场却是千变万化，有时甚至是无法琢磨的。每一个分支机构的建立，都是一大笔投入，不只是资金的投入，还有人员、管理、时间、精力等各方面的投入，在市场顺畅时，分支机构可以让营业收入翻番的增长，而当市场处于逆境时，分支机构又往往变成鸡肋，丢又不舍，留又无利。 在市场中，因为分支机构管理混乱而导致翻船的企业并非鲜见，综其原因，表面上看起来很简单，竟是算不清分支机构那笔账。本质上实是内功没有练到家，对分支机构缺乏有效的管理手段。 在本期话题中，虽然两家公司分销布局的手法不尽相同，但最终找到的管理分支机构的手段却基本一致，即通过IT系统为管理内核，以系统为载体向各地市场延伸，在管理上收放自如，游刃有余。从这个趋势看，分销行业的竞争已经由外功转向了内功，这是市场竞争在质上的飞跃，同时也意味着参与竞争的高手将越来越少。 |
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