| 出版日期：2001-10-29 总期号：1067 本年期号：82 |
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APC渠道：顺流还是逆流？
关健 在APC 2001年的渠道大会上，APC宣布在新时期下要为渠道“增肥”——在渠道架构中设立区域分销平台，APC的渠道架构思路为何会如此奇怪？究竟APC的渠道架构会发展成何种模式呢？ “反潮流”而动？ 10月中旬，上海太阳岛。与世人瞩目的APEC会议相比，发生在“岛”上的APC“挑战极限、飞跃巅峰”2001年渠道大会显得不那么起眼。而对于从全国各地赶来与会的100多家代理商来说，此次渠道大会的意义却非同寻常。 
APC与代理商在会后的拓展训练中一起过“电网” 在APC大中国区总经理程小丹作主题演讲之前，坐在记者身边的代理商就开始小声议论——尽管夹杂着方言的对白内容听不太清楚，但明确无误地透露出一个信息：这回不只是联络感情的“碰头会”，APC肯定要对渠道进行实质性的调整。 果不出所料，程小丹在不急不慢的发言中点明了APC即将推行的渠道架构调整思路，APC中国区销售总监贾金江随后又作了进一步的阐释。虽然现场的气氛说不上紧张，但不时泛起阵阵骚动。在一般人的印象中，APC的渠道始终保持着相对稳定的状态，此番为何一反常态？而且，APC的调整举措中有诸多“看不懂”之处，更是令很多长期跟踪渠道动态的记者大跌眼镜。 最“不可理喻”的当属在渠道架构中设立区域分销平台（渠道开发商）这个环节。在“扁平化”已成业界共识的大背景下，APC竟然逆流而动，为渠道“增肥”，把被相当多理论学者认为注定将退出历史舞台的区域分销商推到前台——如此不按牌理出牌，APC会作何解释？ 现在“变”正是时候 面对记者的一系列置疑，程小丹显然有备而来。 “APC一直没有对渠道‘动手术’，并非意味着不存在问题”，程小丹认为渠道调整是早晚的事，只不过现在时机已到：在UPS市场高速成长期，APC在中国的营业额年增长率从未低于40%——业务的急剧膨胀必然伴生“成长的烦恼”，运作效率不高、价格体系混乱等渠道病的孳生不可避免，然而要在列车疾驰过程中修理轮子，的确是“不可能完成的任务”；而今年的市场环境与过去大不相同，IT整体市场的不景气也波及UPS领域，“第一季度还感觉良好，第二、三季度就明显感到市场形势的严峻，其程度不亚于1998年亚洲金融危机发生时对市场的消极影响”，艰难境况反而让程小丹看到了“危中之机”——列车速度慢下来恰为检修提供了时机，已在中国UPS市场领跑的APC此时亦需要通过“内省”以增加前进的动力，待市场大环境改善时即可以更大的步幅甩开竞争对手。 既然“变”是大势所趋，下一个焦点就落在“怎么变”上。程小丹对“渠道扁平化”的历史必然性深信不疑，但同时认为“解决现阶段问题还得考虑到各个公司的具体情况”，“只有制定针对性很强的策略，才能真正发挥渠道的效力”。以渠道架构调整中最受争议的话题为例：其实，区域分销商并非APC心血来潮增设的渠道环节，而是APC长期以来实际销售过程中的“事实存在”，此次渠道大会只是对其身份进行了“重新确认”。所谓“名不正、言不顺”——在APC将区域分销商正式纳入渠道架构之前，这一层面基本上处于“管理真空”，由此带来的无序竞争和乏力拓展都制约着APC的业绩迈上更高的台阶；而在身份得到承认后，区域分销商就必须按照APC制定的渠道政策进行规范化的运作，这对增强渠道的凝聚力和竞争力大有裨益。 在理想状态下，覆盖全国的总代理凭借雄厚的资金实力和集约运作的规模效应，可以为厂商提供低成本、高效率的一揽子解决方案，区域分销商的消亡亦是以此为假设推导出的结论。但眼下的现实是：绝大多数总代理都处在转型期，物流及市场拓展能力尚待提升，巨无霸型的“全能分销商”并未涌现；加之中国市场地域广阔、经济发展差异显著的特点，厂商完全依赖1、2家总代理实现区域市场的渗透是不切实际的。因此，在相当长一段时间内，具有地域优势、灵活性更强的区域分销商依然是渠道中不可忽视的力量——正是基于上述判断，迫切希望向二三级城市拓展的APC自然将区域分销商作为延伸触角的有力武器。据销售总监贾金江透露，“APC近期的目标是把区域分销平台的数量逐步扩充到30个，进而让自己的UPS产品在300个地、市级市场落地生根”。 细分与规范并重 除增设区域分销商外，APC渠道架构的另一个重大变化是对过去统而化之的ABP（商业合作伙伴）进行了细分，ALP（低端产品特约代理商）和AHP（高端产品合作伙伴）浮出水面，代理商将根据自身在市场开拓能力和增值服务能力上的不同侧重而各归其位。专门的“渠”跑特定的“水”，是市场规模膨胀后精工细作的内在要求。换句话说，渠道细分化是市场细分化的衍生品，APC的做法乃应时之举。 
APC最新渠道架构图 在ALP方面，APC推出了“红星计划”，不仅规划了渠道发展的阶梯目标，而且制定了有效的激励政策，开创性地把“团队目标”融入代理商的奖励计划中，从而提高了渠道体系协同运作的可操作性，有助于保证产品的顺畅销售与高速增长。在AHP方面，APC开展了资格认证活动，通过提供市场信息、奖励政策、销售支持（包括行业授权、行业入围与开发）、市场合作基金、技术培训等措施，重点开拓电信、金融、政府部门等关键行业市场，促进大功率UPS产品的销售。在推进ABP细分的同时，APC还将按产品线的差异和不同公司的特点，对总代理进行细分，最终建成从上到下、各司其职的高效渠道价值链。 渠道的规范化管理是细分化顺利实现的重要保障。程小丹并不讳言APC在渠道发展进程中暴露出的问题：一些代理商采取各种方式从厂商、总代理商那里得到一些“特殊资源”，诱发渠道价格体系的混乱；由于采用笼统的销量指标来评价代理商的表现，造成出现不具备相应能力的代理商在投标项目中不计成本竞标的现象；在渠道合作伙伴核心竞争力的塑造方面，厂商的辅助工作尚不到位，这将对可持续发展构成威胁……APC从规范文件和档案的管理入手，建立可查询APC与代理商之间承诺记录的数据库系统，并加强厂商与渠道接口的规范化管理，进一步完善了特价机制。值得一提的是，APC还会为代理商进行有关销售和管理的培训，在提升合作伙伴竞争力的同时，必将使其与APC的关系愈发紧密，减少规范化管理过程中可能产生的各种摩擦。 前面没有对手的日子未必好过，程小丹深谙APC最大的对手就是自己。渠道的主动求变，也许只是APC挑战自我的开始，更大的动作还在后面。 |
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