| 出版日期：2001-10-29 总期号：1067 本年期号：82 |
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和光分销、服务两手抓
林川 套用一句股市术语，眼下的IT界是到了熊市。作为站在市场前沿的分销商们首当其冲，不景气是尽人皆知，但这只是偶尔的气候反常，还是宣告冬天的来临？分销商们却是见仁见智。和光商务副总经理毕春斌认为：“从我们自己的业务来看，低端产品的销售从今年开始就一直往下走。我认为，这预示着IT业低端产品销售领域的拐点已经来临，在未来的营销领域中，没有办法实现自己的附加价值的企业将很难生存下去。而这种附加价值是厂商与分销商共同造就的。早期厂家与分销商之间是简单的买卖关系，每一家分销商都希望产品到了自己的库房之后厂商就不要管了，有多少库存、卖多少钱，是分销商自己的事。而未来两者之间将是利益的共同体。” 
和光商务副总经理 毕春斌 从这个角度来看，毕春斌觉得，今年的市场并不是一时的晴转多云，身为分销商，一定要做好打持久战的准备。 服务产品化，分销商的新选择 穷则变，变则通。可见，求变是分销商摆脱困境的唯一出路。求变，是无可争议的。问题是该向什么方向去“变”？记得在3、4年前，分销商纷纷转向自有品牌的研发、生产。其中有人成功了，但更多人尝到的是苦头。回顾当年，和光总裁吴力的解释是：“当时大家对服务的认识还只停留在动改锥、修机器的阶段。分销商赚到钱之后该做什么？于是很多企业不约而同地选择了垂直整合这条路。” 有了过去的前车之鉴，今年各大分销商在企业转型时不再扎堆，一些企业将视线投向以往并不注意的高端产品市场。高附加值、高利润的吸引力在普遍看淡的市场中显得尤为突出。另一些企业则将自己在流通领域所积攒的经验系统化，打包成独立产品，或租或卖，在低进高出之外力图通过自身产品化的服务走出一条新的获利途径。和光的BSP系统就是这第二条路的代表。 BSP用和光自己的话来说是：“运用最先进的商业技术服务管理手段，主要为IT（含家电）厂商和经销商提供从采购（进口）开始、到仓储/物流/配送、销售、服务、分支机构托管、系统建设、最后到应收账款回收的整个流程的业务支持/外包、控制、管理和咨询。” 为了更便于理解，毕春斌以和光BSP部门与IBM公司的实例来说明：“大家都知道，IBM的产品在和光的分销业务中占据了非常重要的位置。2000年5月，IBM.com与和光物流曾经合作网下配送业务，用户通过浏览IBM的网站来选择适合自己的产品，点击之后的所有工作将自动转至和光的BSP部门，物流配送、现金结算等工作实际上都是由和光BSP的工作人员来完成的。” 不卖产品卖什么 “和光的BSP绝对不是卖机器”，和光的各级人员在不同场合反复强调。和光BSP经营的是“营销网络”。目前中国流通领域效率偏低，成本偏高，流通环节的成本占GDP的20%，比美国高10%。随着市场的成熟和利润空间的减少，所有计算机生产厂商都意识到减少中间环节并且基于现代信息技术基础上的供应链管理是真正的制胜之道。统计资料显示因直销而减少的渠道成本为20%。而流通环节正是和光的强势所在。 有关资料显示，当企业的宏观营销模式确定之后，在具体执行过程中，业务人员有很多精力浪费在企业内部。例如用明晰的定价削减事业部与分公司、分公司与客户间大量的讨价还价，这会使产品经理30%的时间节约下来；将储运业务契约化，减少销售和物流部门的沟通成本；通过网上报销、网上报修，用5分钟的键盘敲击代替半个小时的签字和等待。找出“内耗”，以提高整体运转效率，说来应该属于咨询公司的工作，而和光正希望将自己在这方面的经验通过BSP系统凝固下来，出租，以获利。以租代买，使企业免除选系统、培训人员等过程，而将主要精力集中在营销上，是和光BSP的生财之道。 |
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