| 出版日期：2002-02-25 总期号：1095 本年期号：12 |
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京东方深耕IT
访京东方科技集团股份有限公司董事长兼CEO王东升 李云杰、商铭 京东方是一家新兴的高科技企业，是一家外向型（出口导向）企业，近年来开始重视拓展国内市场，强化品牌与渠道建设，向IT业深入拓展。近日，记者就京东方在IT领域的新发展等策略问题，对京东方科技集团股份有限公司董事长兼CEO王东升进行了专访。 做高科技公司 记者：2001年8月，京东方名称由“北京东方电子集团股份有限公司”变更为“京东方科技集团股份有限公司”。公司是怎样考虑的？是否与京东方的业务范围早已扩大到“电子”以外有关？ 王东升：更名原因主要有三点：第一，把“北京”这个地域名去掉，表明京东方不只是一个区域性的公司，更是一个全国性的、迈向国际化的公司；第二，通过更名，把京东方股票名称、品牌和公司商号统一起来，统称为京东方/BOE，突出了品牌形象；第三，将“电子”改为“科技”，更吻合京东方目前的产品与经营业务，表明我们将在新的、更多的高科技领域进行投资。总之，更名是为了进一步表明京东方作为一家拥有自主知识产权和自有品牌的高科技公司的定位。 京东方从创立那一天起，就把企业目标定为“一家国际化的高科技公司”。自1997年B股上市以来，京东方稳步实现了从传统家电市场向通讯、计算机与数字化产品领域的扩展，产品实现了从以元器件为主到元器件、整机与系统并举的战略性转变。2000年，公司增发A股以后，注册资金达到5.5亿元，净资产已达20亿元。现在，公司已经初步具备了成为一家高科技大公司的条件，公司的战略重点，是要创立一个知名的高科技品牌。为达到这个远景目标，我们要打实基础、重点突破、稳步推进。前进过程中肯定会有很多困难，但不管是什么困难，我们决不能气馁。 记者：在向高科技的战略转型过程中，京东方采取了哪些具体做法？ 王东升：在发展的不同时期，京东方都有其支柱产品。1995年之前，我们的支柱产业是CRT及零部件制造。后来，VFD、TFT等新型显示器制造逐渐成为主业。这两年，“一卡通”、新型显示器件已经成为我们新的支柱。今年，我们又加强了品牌与渠道建设。 目前，京东方已有7大类产品：“一卡通”、LED显示屏、专用电脑、笔记本电脑、平板电脑、数码相机和软件。其中，LED显示屏、平板电脑和“一卡通”产品已经做到国内第一。申奥成功以后，LED和“一卡通”等产品的机会将更大；在专业电脑领域，应该说我们进入得不算太晚，我们力图在后PC时代里有所作为；在笔记本电脑领域，虽然我们进入得较晚，但因为笔记本电脑涉及到公司的强项——显示领域，我们也要进去试试，我们在这一领域的策略是跟国外大公司进行联盟，共同开发；在数码相机领域，我们力争做大做好；同时，京东方软件产品已经应用在工业和商业领域。 记者：京东方是以元器件主要生产商的身份进入IT领域的。而且，京东方现在投资的几个领域，比如笔记本电脑、数码相机等，竞争非常激烈，你们将采取什么策略？ 王东升：一般人提到的“IT领域”，可能是对IT的一种狭隘理解。IT即信息技术，实际上包括几个部分，一部分叫信息服务业，另一部分是软件和系统集成，第三部分是整机，就是计算机和通讯，还有一个核心部分是基础元器件。IT的核心是微电子，京东方就是靠生产微电子和真空器件起家的，因此，应该说京东方很早就进入了IT行业，现在只是在原有基础上进一步提升。在掌握微电子技术的基础上，进入IT领域是最自然不过的事情。 
王东升，1957年生，工学硕士、系统工程专家、电子业界资深经理人 IT行业的最主要特征是变化快，所以这也是一个高风险领域。我们做IT产品的策略是与人合作，不会自己从头做到尾。自己主要做应用开发和服务，做品牌与渠道建设。即使做产品，也是和别人合资做。这样，我们的管理跨度就小一些，会尽可能发挥出自己的优势，也尽量避开了风险。 围绕两条主线做产品 记者：京东方有很多事业部，还有多家子公司和合资公司，“摊子”很大。京东方发展IT产业是如何布局的？ 王东升：目前，京东方经营的业务主要是三大类：一是电子器件，以显示器件为主；二是整机，以显示器和移动信息终端为主，如笔记本电脑、平板电脑、数码相机等；三是系统与解决方案，主要是智能卡系统、专用电脑系统及相关的软件与服务。这三块互为关联，构成京东方的业务链。 概括起来，我们的核心技术围绕两条主线：一是显示技术，包括不同尺寸与应用的显示器件及整合显示、通讯、计算机和软件技术于一体的整机与系统产品；二是围绕电子货币交换和智能卡应用的相关软件、解决方案与服务。这两条主线是我们的战略方向，不会偏离。京东方各事业部、子公司和合资公司按照专业化分工原则，具体负责上述战略的实施。 记者：这么多类的产品，会不会影响企业的核心竞争力？怎样保持企业的整体竞争能力？ 王东升：为保持集团公司的核心竞争力，京东方有三个策略：一是专业化分工。专业化是各事业部、子公司和合资公司的共同特征，这为我们在某个领域做细、做深、做精提供了组织保证。二是单项冠军策略。我们要求各事业单元在各自的业务领域占领行业制高点，在技术和市场份额上占绝对优势。三是整体战略协同与优势互补。 这三个策略既加强了京东方的抗风险能力，也使京东方保持了旺盛的生命力和稳健的上升趋势。 记者：京东方推出了自有品牌的笔记本电脑、网络电脑，还要推数码相机等产品，公司发展IT产业的策略是什么？单项冠军策略是否也适用于京东方的IT产品？ 王东升：单项冠军策略同样适用于京东方的IT产品。当然，这并不是说，我们现在就要实现这个目标。京东方刚刚开始做品牌，我们将在未来数年内朝这个方向努力。 我们在IT领域的重点是做应用和开发，做品牌与渠道。在制造方面，我们坚持策略联盟，尽可能地发挥自身优势、规避风险。虽然现在我们离单项冠军的目标还很远，但只要我们有这个信心，并坚持不懈地朝这个方向努力，我想，我们在元器件领域能做到的事，在IT领域同样可以做到。 夯实基础创品牌 记者：尽管京东方在显示技术方面做得很成功，但在国内IT市场中，京东方还是个很新的品牌。京东方怎样提高在IT产业中的品牌知名度？ 王东升：京东方做品牌建设的时间不长，但已经取得了较好的业绩，如笔记本电脑已在消费者中树立了较好的形象，LED大屏显示系统已占据行业领先地位。顺便介绍一下，2001年，京东方在LED大屏显示系统方面共完成大小工程1000多项，其中包括在王府井步行街树立的两块面积约60平方米的LED大屏。今后，我们还将在全国树立更多这样的LED大屏。 我们在品牌推广方面的策略是夯实基础，重点突破。2001年下半年，我们已经建立了北京、上海、沈阳、西安、成都、重庆、武汉、广州、济南等9大辐射全国的代表处，发展了100多家经销商、代理商。今年，我们会发展更多的经销商、代理商，还会选择其中一些有实力、忠诚于京东方产品的，重点予以扶持，给予他们更多的优惠，将其发展为京东方产品的专卖商，也就是实行“精兵政策”。我们将逐年加大在品牌推广方面的投入。我们也会虚心向国内外在品牌建设方面做得很成功的企业学习，向它们求取真经。 品牌与营销对投资IT领域的企业显得尤为重要，因此品牌与渠道建设是我们的工作重点。我们要更直接面向市场、面向客户，要建立能承载京东方品牌的整机和系统，要建设好我们在全国的9大平台。 记者：京东方有多家控股、参股子公司，其中如北京东方冠捷电子有限公司等企业的产品有很高的品牌知名度，但这些产品却不打京东方的品牌。京东方怎样对这些公司进行管理或控制？ 王东升：京东方对这些公司的管理方式是策略管理：从财务上要求回报，在战略上要与京东方配合。 子公司是集团公司事业的一部分，我们根据公司战略赋予它们不同的功能，有的重点做京东方品牌产品，有的重点为公司品牌产品提供技术和产品支持，有的纯粹是一种策略性投资。但不论其战略目的如何，这些公司最重要的使命是为集团公司创造利润。 记者：国内市场由于“风景独好”，吸引了大批国际大公司。京东方如何拓展国内市场？ 王东升：随着中国经济的高速发展，国内市场越来越重要，成为全球市场体系中非常重要的一部分。京东方以前的市场重点在海外，未来，我们将加大国内市场投资力度，尽快建立起比较完善的市场营销与渠道体系，加强技术研发与创新体系建设，加快新产品的推出，提高服务水平，增强自身体质，迎接挑战。 记者：人才是企业发展的关键，京东方作为一个上市高科技企业采取了什么样的用人机制？ 王东升：人才是京东方面临的一个最大的问题。京东方要发展、要实现自己奋斗目标的关键，是人才，发现和培养人才是我现在面临的最大挑战。 我们在对外招聘时，特别注重人才的基本素质,注重他的可塑性，还要看他除了扎实的专业基础外，是否有工作激情。一个没有工作激情的人，我们是不会录用的。我们会对新员工进行各方面的培训，同时让老员工带领新员工尽快熟悉业务，进入角色。 在积极引进各类专业人才的同时，我们也非常注重人才的内部培养，尤其是中高层领导，原则上都由企业自己培养，当然我们也欢迎“空降兵”，但他们一定要融入到京东方的企业文化中来。 我们特别注重在员工中宣传公司理念和远景，这是我们吸引人才、凝聚人才的有效手段之一。京东方充分尊重人的价值，尽量为每一个员工创造良好的工作环境，帮助他们实现自己的梦想。敢于大胆使用年轻人是我们的一贯风格，现在，一大批年轻干部在京东方成长起来了，有的还成了独当一面的领军人物，副总裁一级的管理者基本上都是30多岁的年轻人。 在员工考核方面，我们也有自己的一套理念。只要工作能力强、成果突出、忠诚于京东方的事业，公司一定会提拔使用。现在，京东方已经形成了一整套的激励与约束机制，当然，这还有待于在今后的实践中不断完善。 |
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