| 出版日期：2002-02-25 总期号：1095 本年期号：12 |
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沈国康成功的背后
余梦非 从复旦大学后面辉河路的一间简陋民房，到目前高踞现代化写字楼，沈国康的心里肯定不会平静。当初抛弃人们艳羡的国企金饭碗，凭借3000元的资金，沈国康义无反顾地做起了软件。今天，他已经是员工近千人、产值1．2亿元的博科科技集团董事长、总经理。 
毕业于上海交通大学自动控制专业 中国软件行业协会常务理事 上海博科资讯股份有限公司董事长、总经理 1993年创立博科软件公司 1998年创立博科集团 在ERP被业内众多人士所看好的时候，沈国康却出人意料地说出“现在炒ERP概念不行了”，让众多企业管理软件厂商大跌眼镜，其实他并不是自断后路。务实的他强调的是要踏踏实实地为企业做些实事，而不是纯粹地炒作概念。 未雨绸缪 作为一个成功的企业家，决不应该墨守成规，守着当初创下的基业吃上一辈子，特别在行业竞争激烈的今天。作为从财务软件起家的博科，经过几年发展，在财务、ERP等企业管理软件领域已经崭露头角，成为同行业的佼佼者。 在企业鼎盛的风光中能看到潜伏的危机并发现潜在的市场，是优秀企业家的胜人之处。而“敢为天下先”是沈国康的特点，说干就干，他开始了审计软件的规划。 这也难怪，财务和审计，从来就是一对制约体。财务电算化在中国开展已历多年，财务系统已经普遍应用于各类企业，并取得丰硕成果；然而审计工作却还停留在手工操作的阶段。对财务成本核算的控制乏力，往往给企业财务管理留下一个后门。 每每想到此处，沈国康就冷汗直下。当时多数企业管理软件厂商，眼睛常常盯住的是财务管理现代化这一个巨大市场，大家都要从中分一杯羹；博科凭借其简便易用、构件化的博科大财务系统、国际通等财务软件在强手如林的市场也挣得了一席之地，而且日子过得有滋有味。如果沉溺在小富则安的境界，沈国康犯不着去做第一个摸着石头过河的人，谁知道水深水浅呢？ 现在看来，审计领域确实是一个蕴藏着巨大市场的机会，只是不知道当时人们为什么会忽视这个市场。 这是一个全新领域，以前的博科是从做财务软件起家的，对审计这个行业并不熟悉。然而既然发现商机，就要抓住机会推出产品，时机不等人。“君子生非异也，善假于物也”，沈国康擅长的就是借助外力，利用人才缩短产品面世时间。 这不，1998年他与由上海财经大学多名教授开办的大华会计师事务所有限公司，合资成立了大华博科审计软件公司，充分利用博科雄厚的软件技术开发力量和大华丰富的审计从业经验，联合进行了历时两年的“审计之星”开发，走在了众多同类软件厂商的前头。 “审计之星”由会计软件和审计软件两部分组成，形成会计支撑审计，审计制约会计的架构，不仅能大幅度提高内部审计和社会审计工作的效率，加强企业的内部控制和会计师事务所的风险防范能力，而且同时也为会计软件、审计软件向深层次开发探索了一个新的方向。 目前这个产品已经成功地在华东许多会计、审计事务所得到应用。在与记者的叙谈中，沈国康高兴地透露：随着上海市地方政府要求进入上海地区的财务软件，必须按照统一接口公开的规定实施，作为外审软件的“审计之星”的普及推广一定会有更大发展。言谈之中，沈国康透着几分先吃螃蟹者成功的自豪。 齐鲁试点 如果说，“审计之星”还是一个通用外审产品，面向众多企业用户和会计师、审计师事务所；而作为大型、特大型企业复杂庞大的财务成本核算管理，博科能否胜任呢？要回答这个问题，故事还得追溯到1998年，山东齐鲁石油化工公司。 齐鲁石化是一家特大型石油化工联合企业。财务电算化工作开展得很早，整个集团企业管理系统的信息化就是由此开始。然而由于早期上项目时，下属单位都根据自身企业的现状，发展了一套切合自己特点的财务核算体系。这样由各单位自主制定的核算方法，却往往由于接口不一致，使得不同企业之间信息资源难以共享，上级主管对下级部门的财务数据要做到随时审查、随时提取也很困难。 财务工作是领导层进行企业管理、公司发展经营决策的重要依据。财务成本管理的好坏，是财务管理工作能否成功的重要环节。在认识到现有系统已不能满足公司在新形势、新环境下的各种新要求，齐鲁石化需要重新构造一个满足当前新形势、并可扩展的全新系统。理想中的财务信息系统，不仅仅是满足简单的记账工作的会计软件，而应能满足企业各种更高的经营管理要求。 1998年，齐鲁石化决心改造原来下属企业信息化各自为政的局面。 了解到齐鲁石化的需求，沈国康跃跃欲试，开始紧锣密鼓地筹划实施齐鲁石化项目。财务软件成本核算是一块硬骨头，沈国康考虑到成本核算财务管理是财务电算化必然碰到的老大难问题，而且同类公司也少有像样的样板工程，如果哪家能做出来并且做好，就必定能抢得市场先机。 沈国康讨价还价的念头一点都没有，甚至连预付款都没要求，当年10月，就亲点八名核心员工，出征山东，进行齐鲁第一期项目的开发。 化工行业的生产流程非常复杂。一个特大企业有数百种产品，实行的都是管道化生产，从这边原料输进去，形成中间产品，这其中可能会作为产品出售，也有可能进入下一道工艺环节，分流特别严重。而且每个环节都会有许多节点，每个节点又都有不同过程，从化工产品回炉，再炼化到转产，成本分配过程非常复杂。 这支精干的实施队伍，业务水平高、开发能力强，被沈国康誉为“仪仗队”，因为这是博科进军大型石化企业，做财务成本核算的初次尝试。沈国康要树立形象、树立样板，此役就得马到成功。事件的结局是经过两年的几期实施，博科圆满地完成了这次项目，这也表明了博科软件开发新领域的成功。 归结顺利实施齐鲁石化项目的原因，沈国康很自豪地谈及博科软件长期以来一直倡导的软件构件化思想和积累的构件库。正是这些先人一招的技术路线，使博科在日后的软件发展和项目落实中迅速地占据市场制高点，成为众多实施厂家青睐的对象。 “即使把博科目前的成本核算系统某些数据公开，也不是所有软件公司都能够开发得出来的，这其中难度很大。”沈国康谈到自己的产品时颇有几分自得。 自顶向下 “中国石化签约博科实施内部审计系统”，是沈国康近来津津乐道的一个话题，大型企业内审软件确实是他敏锐把握市场的一个得意之作。 在前两年别人还没意识到或认为这个市场为时过早的时候，沈国康就预见到随着市场发展的需求，财务电算化成熟以后，审计电算化也一定会出现。“板凳须坐十年冷，文章不说一句空”，他把内审软件当作自己向潜在市场交出的一份答卷，当初不顾一切地把钱扔进去，启动齐鲁项目和“审计之星”，沈国康心中还是惴惴不安，不知道会有怎样的一个结局。 沈国康形象地把内审软件看作一只捉老鼠的猫，应该把所有漏洞都堵死。同时他还把会计软件比喻成上山，肯定有很多条路，就如同“条条大路通罗马”，账务报表处理的方法也很多；而审计软件则应该把所有下山的每条路都摸清楚，否则就可能会造成后门洞开，财务风险大增。俗话说“上山容易下山难”，一点不假。 作为我国企业龙头老大的中国石化，拥有400多家成员企业，其中产品不同，成本分配方式、分配过程都不一样，而且新产品推出、更新速度非常快；对于这种特大型企业产品线长、产品工艺复杂、成本核算种类繁多的现状需求，没有金刚钻，是揽不了瓷器活的。 去年齐鲁试点取得成功，沈国康觉得自己的内审产品完全能够满足在中国石化面上项目上的推广。 中国石化项目开发难度很大，但博科软件产品的构件化技术走在同类软件公司的前头，通过构件方式，可以解决中国石化下属众多企业的财务成本管理问题。 去年一月立项，八月签单，一年时间就完成了中国石化下属200多家企业的推广任务。 沈国康非常看重中国石化这块金字招牌，不仅因为它计划在三五年，投资两三亿美元实施ERP项目改造，也不仅因为博科在与中外众多强手竞争中获得内审这一企业生命线项目。他把中国石化比喻成灯塔用户，因为它的成功，可以辐射下面一片。 由此，沈国康确定了博科内审软件的战略方针是：自顶向下，先从中国企业的龙头老大做起，然后再向其他特大型企业延伸。他的内审系统定位很高，是定在那些带“国”字号的企业。看来，北京将成沈国康2002年眼球注意的焦点。 培育市场 上海的培训内容非常广泛，有外语、计算机和劳动技能等多方面多层次的职业教育。沈国康多少次在街头看到急匆匆奔向各培训点的青年学子们，心中感慨着培训该是一个多么巨大的市场。确实，现代社会知识更新迅速，人们总是盼望着能够不断充实完善自己。 沈国康想起企业管理软件推广期间，面对众多企业老总渴求能够实现企业信息化管理，却又不知道从何入手，心中干着急没办法的急迫场面，觉得该确确实实为他们做点什么了，他决定上马教育培训。 沈国康为博科确定的发展策略是多层次、多方面的：除了继续加强传统的ERP及企业管理软件的开发外，教育基地的建设是博科从单一专注软件开发向多元化发展的一大重点。作为企业级软件，并不是一张光盘、一套用户手册就能解决的，面向用户的管理咨询是其发展的另一项主营业务，为此沈国康还与其他企业合资建设埃克管理咨询公司，共同承接ERP、现代物流的管理咨询，来实现博科向多元化发展的宏伟目标。 以人为本 博科从最初的几个人在小阁楼里开发软件，到如今已经成为上海滩著名的软件厂商。沈国康一直都在谋求着发展。从最初引进复旦大学的研究生开始研制简便易用的财务软件，到不断引入技术人才，来丰富扩展公司的产品线，沈国康有自己的用人标准。 凤凰涅磐，所有团队的人都要敢于否定以前不合适的东西，因为环境在变，时代在变，原来的企业架构随着时代的变化，可能需要更换。沈国康认为：博科发展到一定程度，该考虑让合适的人做总裁、总经理，根据精力，自己比较适合做幕后人物。 他坦言要引进同行业企业的高层管理人员，因为他们将给博科带来新鲜的外来文化，有冲劲、有活力。而老员工是企业宝贵资源，经过多年的磨合，大家的思想已经达成共识。如何保持他们创业时期对理想的渴望、工作的激情，迅速把新进员工融合进来，建设健康向上的企业文化是摆在沈国康面前的一道课题。 为了做好这个工作，沈国康决定统一员工的价值观。他理想中的企业文化是务实的、有建设性的，从企业自身发展创立，长期积累而不能生搬硬套。他特别说明：博科发展到如今，已经进入发展高速期，企业文化教育已经迫在眉睫。 工作多年的博科人，突然在某一天的早上，打开计算机，惊喜地发现了内部网站上已经开设了一个新的员工交流区，人们可以在里边共同参与讨论。老员工们现身说法，追溯企业发展之初的创业梦想和与企业共同发展的步伐，新员工则畅谈对公司远景的憧憬，交流新的产品技术经验，分享各自作为博科新人的心得体会。 沈国康相信每个年轻人的天堂就是他展示才能的地方。以人为本的延伸，使得博科技术能力不断得以加强。沈国康当初从复旦请来的研究生使他进入软件业的梦想成真，而如今，他请来的来自同行业成功团队的技术管理人才，使博科在物流、零售行业又有新的进展。 观点 一、项目目标要与企业目标相一致，紧密与企业实际问题相结合。 二、必须制定一个信息化建设的总体规划，然后循序渐进，分步实施。 感触 我们的对手来自全世界，所以在给自身定位的同时，深深感到自己的责任重大——在家门口面对SAP、Oracle等国外知名ERP厂商的挑战，我们必须有优质的产品、优秀的管理模式、优异的市场业绩才能与之抗衡。 想象的空间 沈国康是个善于学习的人，往往接触到一个新点子，便能触类旁通，并发扬光大。出道之初，看到用友把自己定位在“用户的朋友”，沈国康1997年提出了“博科软件嫁万家”，把产品看成自己的女儿，不仅要把用户当作朋友，更进一步还要成亲家。 既然是儿女亲家，就应该常走动。作为企业级应用软件，并不像家用消费类软件那样，到连锁店买张光盘，拿回家就能用，于是博科人把产品的咨询服务当作了头等大事，“万家欢乐万家喜”，通过博科的产品和博科与实施单位的努力，要共同培养出企业的大胖小子。 沈国康在对企业的经营环境和自身特点进行认真分析以后，决定实施“同心多元”的发展战略，力争用五年时间成为国内企业管理软件、咨询和教育培训领域的领头羊。他进一步阐释“同心”指的是，要明确自己的使命，始终坚持以ERP市场的开拓和发展作为经营的轴心；“多元”指的是，除了具有核心竞争能力的软件产品外，公司还要发展管理咨询、教育培训等业务。在挖掘市场的同时，培育市场。这样一来，软件、服务、教育三者相辅相成，互相渗透组成一个立体的架构，一起来支持博科做大做强的最终目标。 创业期的沈国康很累，花了很多精力，但心中却很快乐。因为他把博科当作了自己的孩子，看到孩子在不断成长，他说他每天都像在过节日。“10年是一个成长周期，联想从1984年成立，到1995年真正发展起来，用友也是1988年开始，到1999年才发展壮大。”沈国康认为博科软件经历10年发展，在进行战略调整之后，也要驶上快车道。 沈国康坦承对市场想象能力还不够，最有意义的莫过于像想用户会有什么样的需求市场，去创造市场、引导客户。博科前期的审计软件开发就是看到市场前景，先期投入巨资并没有马上图得回报，现在已经看见胜利的前景，他希望今年能在这个市场创出一个亿的市场容量。 “不怕做不到，就怕想不到”，或许这话有些唯心，但如果真的能切合用户需要，主动地把用户的潜在需求明确表述出来，并在启动之初就开始着手进行调研分析、项目开发、市场培育，企业如何能不胜呢？ 沈国康的人才观念使博科能得以迅速成长。去年他上马物流和零售的两个班子就是从我国台湾两个公司请来的，新开发的产品目前已经成功地应用在光明乳业的全国配送系统中。他认为他的博科9000不仅是产品的平台，也是人才的平台，是开放的。 去年博科有1．2亿元的收入，他希望在进一步完善产品线的基础上，要推广市场，希望有每年50％的增长。 |
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